Формирование и трансформация организационных структур
Поиск организационной структуры, отвечающей требованиям современной экономической среды и научно - технического прогресса, заставляет предприятия время от времени изменять свою организацию.
Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений, теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова.
Питер Друккер
Все структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки, одни лучше приспособлены к определенным условиям, чем другие. Основным направлением трансформации организационных структур является стремление к большей гибкости и более качественной настройке организации на конкретных условиях. В рамках этого направления существуют две тенденции. Первая ориентируется на матричную структуру и предполагает ее развитие в групповую с выделением предприятий или проектов в самостоятельные центры финансовой ответственности (холдинговые структуры). Вторая ориентируется на мелкие предприятия, пытаясь имитировать их простоту и гибкость путем разделения крупных фирм на отдельные творческие группы - внутренние венчуры, характеризующиеся предпринимательским подходом, оперативным принятием решений, короткими информационными связями.
На формирование организационной структуры решающее влияние оказывает тип производства, т. е. комплексная характеристика всех особенностей организации и технического уровня промышленного производства. Тип организации производства зависит от ряда факторов: уровня специализации; масштаба производства; сложности и устойчивости изготовляемой номенклатуры изделий. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.
Единичное производство - это штучный выпуск изделий разнообразной и непостоянной номенклатуры ограниченного потребления (обычно тяжелое машиностроение). Серийное производство предусматривает одновременное изготовление сериями широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени. Под серией понимается выпуск ряда конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство партиями, одновременно или последовательно, непрерывно в течение планового периода. В зависимости от количества изделий в серии выделяют мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство.
Массовоепроизводство характеризуется непрерывно и относительно длительным периодом изготовления ограниченной номенклатуры однородной продукции в больших количествах (например, в автомобилестроении). Специфика каждого типа производства представлена в табл.3.2.
Тип производства оказывает влияние на организационную структуру. Для массового производства характерна меньшая доля специалистов в общей численности работающих, а следовательно, меньшее количество самостоятельных структурных подразделений, в результате чего возрастает степень централизации функций управления. В единичном производстве, где большая часть функций управления передается непосредственно производственным подразделениям, организационная структура тяготеет к децентрализации, что приводит к рациональному использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии оказывает значительное влияние на организационную структуру: организация мелкосерийного производства имеет большое сходство с организационной структурой единичного, а крупносерийного - тяготеет к организационной структуре массового производства.
Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.
Организационная структура разрабатывается с учетом следующих условий:
1. Организация предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.
2. Организационная структура служит для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.
Разработка организационной структуры включает в себя следующие этапы:
- установление целей и задач деятельности;
- определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ);
- группировка или / и взаимоувязка функций;
- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил:
- все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего времени на решение возникающих проблем;
- каждую функцию должно осуществлять только одно подра
зделение или исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводственным расходам и вызывает потерю управляемости;
Организационная структура предприятия, завода , учреждения должна быть такова, чтобы управляющие управляли; административные работники занимались только административной работой, а специалисты отдавали бы все свое время только работе по своей специальности.
В.И.Терещенко
- необходимо уделять внимание основным параметрам оптимизации организационной структуры, среди которых:
* диапазон управления - число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
* количество уровней управления;
* детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
* регламентация и распределение обязанностей и полномочий.
Развитие организационной структуры происходит циклически. Она формируется и укрепляется с ростом самого предприятия, но по мере развития организации распределение функций неизбежно меняется. На определенной стадии предприятие " вырастает " из своей организационной структуры, и возникают предпосылки к ее преобразованию.
Новая организационная структура должна отвечать ряду требований, среди которых:
- сокращение числа возможных точек конфликтов интересов;
- обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями;
- регулирование распределения полномочий и обязанностей в процессе принятия управленческих решений;
- содействие управлению реализацией инвестиционных проектов.
Результаты работ по организационному проектированию воплощаются в «Положении об организационной структуре предприятия», содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти направления функций предприятия; описание функциональных и производственных подразделений с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением. Для детализации Положения об организационной структуре и в соответствии с ним разрабатываются документы, регламентирующие деятельность, полномочия и обязанности каждого структурного звена, и должностные инструкции, по меньшей мере, для всех ведущих специалистов.
Разработанные документы должны соответствовать друг другу, утверждаться по единому регламенту и контролироваться по единой процедуре.