Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве
| Потери | Причины | Последствия | Как посчитать потери? | Как устранить? |
| Перепроиз- водство | · большие партии; · невозможность быстрой переналадки; · упреждающее производство; · избыточное оборудование, нестабильное качество. | · преждевременный расход сырья; · закупки материалов; · избыточные запасы, потеря качества. | · Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года. | · вытягивающая система поставок; · выравнивание загрузки производственных линий. |
| Избыточ- ные запасы | · длительная переналадка; · выпуск продукции большими партиями; · несовершенство системы планирования производства и поставки материалов. | · увеличение площадей; · дополнительная рабочая сила; · необходимость поиска; · возможность повреждения; · необходимость дополнительных поддонов. | · Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц – в зависимости от цикла поставок) | · вытягивающая система производства; · выравнивание производства; · сокращение размера партии; · улучшение системы планирования. |
| Транспор- тировка | · нерациональное размещение оборудования; · большое расстояние между производственными участками; · неэффективно организованный производственный поток; · отдаленность складских помещений. | · увеличение издержек на перемещение; · дополнительные затраты на поиск; · повреждение продукции при транспортировке. | · Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности. | · оптимизация расположения оборудования; · оптимизация производственных участков; · оптимизация расположения складов. |
| Перемеще- ния | · нерациональная организация рабочего пространства; · нерациональное расположение оборудования и тары; · несогласование операций; · отсутствие стандартизованных процессов. | · снижение производительности труда; · утомляемость персонала; · рост травматизма и профзаболеваний. | · Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти. | · оптимизация производственного процесса; · повышение квалификации персонала; · оптимизация распределения оборудования; · эффективно организованные рабочие места. |
| Ожидание | · несбалансированность производственных процессов; · несовершенство планирования; · производство продукции большими партиями. | · увеличение времени на изготовление единицы продукции; · снижение производительности; · демотивация персонала. | · Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год. | · выравнивание производственных процессов; · оптимизация расположения оборудования; · сокращение времени на переналадку. |
| Излишняя обработка | · отсутствие стандарта; · отсутствие понимания чего хочет потребитель; · несовершенство технологий. | · увеличение затрат на изготовление продукции; · увеличение времени на изготовление продукции. | · Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку. | · стандартизация; · тщательное изучение требований потребителя. |
| Дефекты переделка | · нарушение технологии; · низкая квалификация работника; · несоответствующий инструмент, оборудование, материалы. | · возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов | · Количество брака – его стоимость, либо затраты на переделку. | · организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции; · внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования. |
.
Список литературы:
· Вумек Джемс П., Джонс Дэниел Т. — Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
· Манн, Дэвид — Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн ; пер. с англ. [А. Н. Стерляжникова]. Пер.:.- New York : Productivity press, cop. 2005 Москва: Стандарты и качество, 2009
· Рамперсад, Хьюберт К. — TPS-Lean Six Sigma : новый подход к созданию высокоэффективной компании : пер. с англ. / Х. Рамперсад, А. Эль-Хомси. Пер.:.- Charlotte, N. C.: Inform. age publ., 2007 Москва: Стандарты и качество, 2009
· Тайити Оно. — Производственная система Тойоты: уходя от массового производства — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
· «Точно вовремя» для рабочих. — Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 5-903148-02-6
1. Пока-ёкэ – предупреждение ошибок, построение процесса способом, предупреждающим передачу дефектного изделия на следующий этап производства.
2. Потери
Потери предприятия – это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери подразделяются на семь видов:
- Перепроизводство.
- Брак и переделка.
- Передвижения.
- Перемещения материалов.
- Заделы на «переделах».
- Дополнительная обработка.
- Простои.
1. Потериперепроизводства возникают, когда цеха или участки производят, собирают или выпускают больше, чем необходимо. Несовершенная работа планово-диспечерского департамента, большие заделы, долгая переналадка, отсутствие или недостаточный контакт с клиентом приводят к расточительному увеличению продолжительности бизнес-процессов.
Пример. Цех № 202 выплавил 410 корпусов за смену, хотя следующий в производственной цепочке Цех № 203 способен обработать только 250 корпусов за смену. Лишние ресурсы затрачены, вопрос – «для чего?».
2. Брак и переделка. Всякий раз, произведя брак и передав его на следующий этап производства, мы дважды теряем деньги, когда пытаемся его устранить, в то время как заказчик заплатит нам только один раз. Еще хуже, если брак ушел к заказчику. После получения назад бракованного изделия мы можем потерять и заказчика. Далеко не каждый захочет во второй раз приобретать товар у бракодела.
Пример. Завод произвел выпуск нового двигателя ДПТ 810-2У1 партией в 100 штук и себестоимостью 800 тыс. руб. На гарантийный ремонт вернулось 60 двигателей. Дополнительные затраты составили 400 тыс. руб. за двигатель. Цена реализации ДПТ 810 – 1,050 тыс. руб. Итого: выручка за реализацию – 105 млн руб. Планируемый доход – 25 млн руб. (до возврата на гарантийный ремонт). С учетом ремонта – всего 1 млн руб. «Отличный» результат!
3. Передвижения. Абсолютно неоправданные перемещения (сотрудников, оборудования, сырья и материалов), которые удлиняют бизнес-процесс.
Пример. 480 сотрудников цеха № 5 из-за строительных проблем (цех только что построили) вынуждены посещать специальное заведение за 370 метров от здания цеха. Средний заработок сотрудника – 18 тыс. руб. При средней скорости передвижения работника 5км/ч на посещение этого заведения придется затратить около 8 минут рабочего времени – около 192 чел/ч в сутки или порядка 20 тыс. руб. только по оплате труда, а в месяц порядка 440 тыс. рублей.
4. Перемещения материалов. Зачастую вместо последовательного расположения бизнес-процессов приходится иметь дело с применением технических средств – кранов, погрузчиков, автотранспорта, конвейеров и т.д. для перемещения заготовок на следующую стадию обработки.
Пример. После механической обработки в цехе № 33 изделие складируется в ящики и возвращается для термической обработки в цех № 30, откуда путешествует обратно в цех № 33 для сборки.
5. Заделы на «переделах». Большинство предприятий используют заемные деньги для пополнения оборотных средств. Но иметь завышенные межоперационные запасы сырья и материалов – непозволительная роскошь для рачительного управленца. В излишних запасах можно легко найти около 30% резерва закупок.
Пример. При внеплановой инвентаризации участка метизов было выявлено около 280 тысяч болтов, тогда как для выполнения планового задания на месяц необходимо всего лишь 70 тысяч штук. Так, при цене болта 27 руб. за штуку, 5670 тыс. руб. оборотных средств «закопано в землю».
6. Дополнительная обработка. Производство продукции или услуг с потребительскими качествами, значительно превышающие запросы потребителя, за которые он согласен платить. Незнание или непонимание процесса использования выпускаемого продукта приводит к ненужным обрабатывающим операциям.
Пример. Обработанная поверхность боковой и задней части детали на продольно-шлифовальном станке будет радовать глаз механиков только при капитальном ремонте изделия лет через 10-12. Потери сегодняшней обработки огромны – миллионы в год.
7. Простои. В основном возникают при наличии незавершенной продукции, когда работники предприятия стоят и дожидаются, когда же можно будет начать работать. Такие простои – результат бездарного планирования, слабого менеджмента, непрофессионального управления запасами и отсутствия элементарного взаимодействия между подразделениями.
Пример. В сборочном цехе около фрезерного станка скопилось около десятка заготовок – оператор не мог установить их на станок из-за поломки козлового крана. Учитывая, что данный станок находится в начале технологической цепочки, работа цеха остановилась. Поиски ремонтника через 1 час 20 минут увенчались успехом – кран заработал. Примерные потери: 76 операторов-станочников простаивали 80 минут (при средней зарплате 18 тыс. руб. в месяц – это 10,4 тыс. руб. потерь только по зарплате работников, не считая того, что придется выводить людей в выходные, да и другие цеха тоже находились в простое из-за отсутствия заготовок).
Из всех видов потерь наиболее опасным является перепроизводство – производство большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, поскольку оно создает и одновременно скрывает другие потери. В экономическом смысле перепроизводство ведет к росту объема замороженных в незавершенном производстве оборотных средств, росту налогооблагаемой базы, увеличению затрат на закупаемые материалы, увеличению объемов готовой продукции и т.д. Возникают и другие сопутствующие потери, например, в больших объемах скрыты дефекты, которые будут обнаружены, возможно, через некоторое время, а, значит, будет очень сложно восстановить условия их возникновения, выявить и устранить их причины.
Перепроизводство ведет к запасам, которые не только влияют на оборотные средства, но и формируют целую цепочку дополнительных затрат, таких как: дополнительные учетные и отчетные функции, сверхдокументация, потребность в производственных и складских площадях, многократное увеличение объема грузоподъемных, транспортных и складских операций.
Перепроизводство (и не только оно) влечет и ожидания, а, значит, и потери производительности труда (выработки), а также снижение коэффициента использования оборудования.
Производственная практика
Описание ситуации. На предприятии, сферой деятельности которого является производство стрелочной продукции для железнодорожного транспорта, внедряется концепция бережливого производства, но имеется устойчивая тенденция к замораживанию оборотных средств.
Способ выявления проблем. В 2011 году экспертами ЗАО «Крона Груп» проведено обследование предприятия с целью выявления проблем в производственной системе и разработки предложений по улучшению ситуации.
Для достижения цели были поставлены задачи: