Классики менеджмента качества
ИСТОРИЯ УЧЕНИЯ О КАЧЕСТВЕ
Уолтер Шухарт(1891–1967) –американский ученый в области мате-матической статистики. Главной целью работ Шухарта было улучшение ка-чества за счет уменьшения изменчивости процессов. Шухарт считал, что во всем, поддающемся измерению, имеют место вариации. Эти вариации могут быть крайне большими или ничтожно малыми, но они всегда есть. Именно с Шухартом связан прорыв в понимании проявлений и причин вариаций. Он первым указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устра-нения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг.
В 1924 г. Шухарт разработал концепцию производственного контроля, «которая с первого взгляда дала наибольший объем точной информации о протекающем процессе и о том, как гарантировать его поддержание в со-стоянии экономически выгодного управления». Практическим выражением данной концепции явилось изобретение карт статистического контроля каче-ства (контрольных карт Шухарта), получивших впоследствии широчайшее распространение и развитие. Методы статистического контроля Шухарта да-ли в руки специалистов инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия, параметры которых согласно принципу Тейлора выходят за пределы установленных технологи-ческих допусков, а на том, как увеличить выход годных изделий за счет мак-симального сокращения вариаций.
В 1947 г. Американское общество контроля качества, созданное в 1946 г., учредило медаль Шухарта – человека, чьи «новаторские усилия по объединению возможностей статистиков и экономистов открыли дверь в науку статистического управления качеством». Медаль Шухарта ежегодно присуждается людям, которые внесли выдающийся вклад в дело менеджмен-та качества. Первым награжденным этой медалью стал сам Шухарт.
В 1931 г. вышла книга Шухарта «Экономическое управление качест-вом промышленной продукции», в которой изложены статистические методы контроля качества. В 1939 г. Шухарт выпускает вторую книгу «Статистиче-ский метод с точки зрения контроля качества». Центральным в трудах и вы-ступлениях Шухарта было положение о том, что в удовлетворении человече-ских потребностей должен существовать баланс между экономической цен-ностью некой разработки и затратами на ее производство. Новаторские идеи Шухарта по использованию статистических методов для снижения затрат на качество позволили многим специалистам считать его основоположником экономического подхода к управлению качеством. Работы Шухарта оказали большое влияние на Деминга.
Эдвардс Деминг(1901–1993) –всемирно известный ученый в областиматематической статистики и менеджмента, член Международной академии качества (МАК), отец японского «чуда» в области качества (в статье, посвя-щенной 90-летнему юбилею Деминга, журнал «Америка» назвал его «рево-люционером капитализма»).
Творчески развив и обогатив идеи Шухарта, Деминг впервые разрабо-тал программу, направленную на повышение качества труда, базирующуюся на трех так называемых прагматических аксиомах , т. е. положениях, которые обобщают результаты практической деятельности менеджеров и принимают-ся без доказательства.
Первая прагматическая аксиома: «Любая деятельность может рассмат-риваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена».
Вторая прагматическая аксиома: «Производство должно рассматри-ваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изме-нения».
Третья прагматическая аксиома: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за его деятельность».
У. Э. Дэминг внес огромный вклад в изменение сознания руководите-лей японской промышленности. Он учил их таким принципам и методам производства товаров и услуг, которые позволили бы качественно изменить стратегию поведения фирм. Японцы, которые не только восприняли, но и существенно развили эти методы, изменили мир, создали новую экономиче-скую эпоху.
Четырнадцать пунктов – это программа действий, предложенная Де-мингом для руководителей, которые хотели бы вести дело, сообразуясь с наукой и здравым смыслом. Это программа действий для предприятий, ста-вящих перед собой цель добиться выживания и процветания на многие годы.
Все четырнадцать пунктов Деминга с комментариями помогут точнее и глубже понять суть программы Деминга.
Принципы доктора Деминга
1. Постоянство цели. Будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ре-сурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потреб-ности, а не только сиюминутная прибыльность: достижение конкурентоспо-собности, сохранение предприятия и обеспечение людей работой.
Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что ру-ководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой филосо-фии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не за-канчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каж-дые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Привер-женность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них фило-софию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих наме-реньях. Тогда их убежденность будет постоянно распространятся по всей ор-ганизации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намереньях всего персонала. Это требует действий – действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намереньях и целях.
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в но-вой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, бра-ка в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, что-бы остановить продолжающийся упадок экономики.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководя-щих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысливание ваших взглядов – более радикаль-ное, чем вы можете себе представить. Оно предлагает поворот на 180° в от-ношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких , фундаментальных изменениях – изменениях таких же радикаль-ных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримите идею фундаментальных измене-ний, то переосмысления никогда и не случится. В любом случае это не про-изойдет за один день. Мы не должны поддерживать постоянное, непрерыв-ное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию , когда вся компания окажется в процессе улучшения качест-ва всех систем и видов деятельности.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте по-требность в массовых проверках и инспекции как способе достижения каче-ства, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств « встроенного » качества как в процессе произ-водства, так и при выполнении закупочных функций.
Если вашей первоначальной реакцией на это требование доктора Де-минга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности – такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устой-чивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использова-нием соответствующих методов контроля процессов) является то, что доро-гой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненуж-ным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вслед-ствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надеж-ными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материа-лами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае невозможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный , конкуренто-способный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших на-стоящих и будущих потребителей.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите
с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтвер-ждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же про-дукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвер-дить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долго-временных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, кото-рые они должны хорошенько изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы можем по-кончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ог-раниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удов-летворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупках по са-мым низким ценам.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно вы-искивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и уменьшать издержки. Непрерыв-ное совершенствование системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методы управления и организации, подготовку и переподго-товку кадров, – первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склон-ных верить в лучшее будущее и пускающих дело на самотек. Таким образом, они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность и возможно нане-сение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожить в зародыше, прежде чем они смогут создать ре-альные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллек-туальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться необходимого улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости,
т. е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс – эффективным, который, в свою очередь, может быть еще более эффективным. В проблемах заключена воз-можность для улучшения, и если вы не отыщете проблемы, то будьте увере-ны, проблемы отыщут вас.
6. Введение в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех ра-ботников, включая руководителей и управляющих, чтобы лучше использо-вать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями
в материалах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выпол-нять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции, и если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, на сколь-ко стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими за-тратами на его содержание в течение многих месяцев и лет работы в компа-нии. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании и, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитывае-мые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной ра-боты и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как
метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за го-лые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появив-шихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инст-рументах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на то , чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли за-планированную норму, то это само по себе является явным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что «отношение рабочих к делу» является причиной низкого качества. Такое за-блуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятст-вий для руководителей при условии элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могли ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни «подмасливать», ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнить. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу ка-чественно и принимают соответствующую помощь и советы, и, наоборот, ес-ли они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное – порочный круг . Условия принуждают работника выпол-нять свое дело плохо , поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т. д.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждеб-ности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффек-тивно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим ру-ководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего желает такой руководитель. Однако подобное положение ве-щей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть на много больше, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание просто не быть замеченными?
Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непо-средственными начальниками, управленческим звеном и средним и высшим звеньями руководства, высшим звеном и руководством. В удушливом клима-те страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руково-дителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большей энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут спо-собности персонала к обучению и улучшениям.
9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделе-ний: исследователи, разработчики, производственники, представители ком-мерческих и административных служб – должны работать в командах (бри-гадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с про-дукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Раз-личные структуры организации имеют свои собственные интересы, тради-ции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими колле-гами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компа-нии, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не ре-альные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работу других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может со-стояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы полу-чают реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистиче-ских методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от исполь-зования плакатов, лозунгов и призывов, которые требуют от работников без-дефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают только враждебное отношение, ибо основная масса проблем низкого качества
и производительности связана с системой, и их решение находится за преде-лами возможностей рядовых работников.
«Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность – наша цель», «Увеличим производство на 10 %» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хо-рошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он полу-чает для работы, уже содержит дефекты и погрешности?
В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать про-извести большее количество, что, как он знает, при существующих ущерб-ных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выпол-нить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали. Обращаясь с не-обоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы полу-чить, в результате дополнительной деморализации работника.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устра-ните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководите-лей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производи-тельности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доста-вить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижи-ма, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны работни-ка. Возможно, она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения ка-чества, пренебрежения требованиями безопасности и т. д., то есть заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми многочисленными последст-виями, которые проявятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в спо-собность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возмож-ности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, от-каз от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова: обязанности менеджеров, контролеров, мас-теров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показа-телей на достижение качества.
Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатам своего труда, и сколь не многих из них мы коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетво-рен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевид-ных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя знает, что это не самая лучшая дорога. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников? Значимость того, что ра-ботник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой. И что может сделать система аттеста-ции работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную про-грамму образования и поддержки самоусовершенствования для всех работ-ников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершен-ствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Более широкое образование – это значительный вклад в будущее. В со-временном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в измене-ниях ради самих изменений . Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод , которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществле-ния?
Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, ко-торые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений ста-раются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет су-щественных личных затрат.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего ру-ководства к постоянному улучшению качества и производительности и обя-зательства проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Но мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную при-верженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то , чему они привержены, т. е. что они должны делать . Обра-зуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 пунктам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятель-ности компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделе-ние средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принци-пам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согла-
ситься с тем, что они тоже должны много учиться и быть готовыми к обуче-нию.
Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров сред-него звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего , не поймет отчетов, результатов анализа и рекоменда-ций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно исполь-зование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители – очень занятые люди. Вот почему так важно учредить внутри руководства определенную и посто-янно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и об-легчать происходящий непрерывный процесс в новом направлении . Это тя-желая работа. Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда не была еще более насущной. Но потенци-альные выгоды для вас и вашей компании – ограничены.
Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути преобразований. Все они имеют серьезный характер.
«Болезни» и препятствия, стоящие на пути преобразований К «болезням» можно отнести:
1. Отсутствие постоянства.Большой проблемой в Америке являетсянедостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя пред-ставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также дадут воз-можность сохранить работу.
Непрерывное улучшение процессов повысит качество и воспроизво-димость товаров и услуг, снизит издержки держателей акций, которые жи-вут на дивиденды от них и в большой мере заинтересованы в будущих ди-видендах, а не только в их сегодняшней величине. Создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, через пять, восемь лет и через столько лет, сколько они пожелают.
2. Сиюминутная выгода.Мышление,ограниченное желанием сиюми-нутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел и интере-сами дальнейшего развития.
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И тем не менее типично взятое из жизни высказывание американского банкира: «Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату». Стремление к ежеквар-тальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
3. Системы аттестации и ранжирования персонала.Системы атте-
стации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, аттестация, пре-миальные системы, оплата по труду оказывают разрушительный эффект.
Управление по целям – зло того же порядка, а управление на основе страха было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:
развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, ин-триганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушает-ся командный дух;
одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой неработоспособны в тече-ние недели после получения оценки своей деятельности. Причем они не в со-стоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, так как они при-писывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в коей работает группа.
4. Перескакивание управляющих с места на место.Текучесть кадровуправляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения при-нимаются людьми, которые не знают дело (т. е. это конкретное дело) и, та-ким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте и не соответствующий данным условиям. Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее пробле-мами, людьми, потребителями. Опыт, полученный где-либо раньше, ценен лишь в том случае, если имеется понимание проблем данной деятельности для оценки его пригодности. Большинство американских компаний управля-ется на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он дос-тигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.
5. Использование только количественных критериев.Никто не можетпреуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количест-венные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах,
в скором времени останется и без компании, и без чисел.
Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: от-править потребителям всю произведенную продукцию независимо от качест-ва или учесть как отправленную и показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследование, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением и качеством. Однако вспомните вывод Ллойда Нельсона, что наиболее важные для управления ве-личины неизвестны и неопределимы количественно.
К препятствиям относятся:
Надежды на пудинг быстрого приготовления.
«Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».
Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматиза-цию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность.
Качество нельзя купить за деньги.
Поиски примеров.
Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их.
Наши проблемы – другие.
Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
Устаревшие подходы в школах бизнеса.
Студентов в школах бизнеса учат, что есть профессия «менеджер» и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розы-грыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.
Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности.
Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем слу-чае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получе-ны для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с вер-ного пути.
Использование военного стандарта 105 D и других таблиц для проведе-ния выборочного приемочного контроля.
Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует «при-емлемый уровень качества», и, таким образом, отрицают необходимость улучшения.
Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества.
Занимался бы, если бы мог!
Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих.
Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать пол-ноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.
Фальстарт.
Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых пунктов «Надежда на пудинг быстрого приготовления» и «Мы внедрили управление качеством».
Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качест-ва, сбор предложений, программы участия персонала – все это попытки «сре-зать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.
Мы внедрили управление качеством.
То , что важно для качества – это не методы, а знания. Методы и обору-дование могут быть внедрены, знания и понимание – нет.
Напрасные надежды на компьютеризацию.
Компьютер может быть благословением. Он же может быть и прокля-тием. В компьютере находятся данные. И там они и сидят.
Предположение, что удовлетворение техническим требованиям – это все, что нужно.
Границы допусков, требования технических условий – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям.
Заблуждение теории «нуль дефектов».
Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.
Неадекватные испытания прототипов.
Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номи-нальным значениям. Без знания вариаций, изменчивости не может быть про-гнозирования.
Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле.
Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключени-ем того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работ-никам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.
Наглядной иллюстрацией философии Деминга, выраженной в его 14 по-стулатах, может служить треугольник Джойнера (рис. 2.1), предложенный Брайном Джойнером – руководителем американской консалтинговой фирмы
«Joiner Associates Inc.».
Рис. 2.1. Треугольник Джойнера
Вершина этого треугольника – одержимость качеством, а его основа-ние составляют две основные силы – общекомандная работа и научный под-ход, посредством которых достигается качество.
Все вершины треугольника имеют прямую связь с постулатами Демин-га: одержимость качеством раскрывается в постулатах 1–6, 13 и 14; все – од-на команда – в постулатах 7–9 и научный подход – в постулатах 10–12.
Демингом предложена схема (рис. 2.2), демонстрирующая влияние ка-чества на экономику производства, получившая название цепная реакция Деминга, – наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повыше-ние производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.
Рис. 2.2. Цепная реакция Деминга
Деминг способствовал тому, что в работах по обеспечению качества стал широко применяться цикл управления У. Шухарта (сокращенное назва-ние цикла управления – PDSA). Развернув известную характеристику управ-ления, данную Ф. Тейлором (планируй – делай – проверяй), Шухарт предло-жил циклическую модель, делившую управление на четыре основных ста-дии: планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и корректи-рующее воздействие (Action). Метод Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе круж-ков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем). Цикл PDSA показан на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Циклическая модель управления качеством PDSA
В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».
В знак признания выдающегося вклада Деминга в развитие экономики
в 1951 г. в Японии была учреждена ежегодная премия его имени, являющаяся высочайшей наградой в области качества.
В 1993 г. в РФ учреждена Российская ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, она ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и мето-дах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдаю-щихся специалистов в данной области.
Джозеф М. Джуран(родился в1904г.) –не менее знаменитый,чемЭ. Деминг, американский специалист в области качества, академик МАК. В 1951 г . в США вышла книга Джурана «Справочник по управлению качест-вом», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание книги. В 1964 г. была из-дана книга Джурана «Революция в управлении предприятием».
Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством . Джураном разработана знаменитая спираль качества (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 2.4) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей качества.
Рис. 2.4. Спираль Джурана:
1 – исследование рынка; 2 – разработка проектного задания; 3 – проектно- конструктор-ские работы; 4 – составление технических условий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – материально-техническое снабжение; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных средств; 8 – производство ; 9 – контроль процесса производства; 10 – контроль готовой продукции; 11 – испытание рабочих харак-теристик продукции; 12 – сбыт; 13 – техническое обслуживание; 14 – исследование рынка
Джуран является автором концепции AQI (Annual Qualiti Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. « Улучшение качества, – считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд.» В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений . Главное вни-мание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, бо-лее высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреж-дение ошибок в области управления качеством;
переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенство-вание административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается ком-плекс мероприятий, предусматривающий:
составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.
Непрерывное улучшение, по Джурану, схоже с движением вверх по ле-стнице: каждый прорыв в улучшении завершается фазой стабилизации, т. е. удержание достигнутых результатов и предотвращение регрессии (рис. 2.5).
Стабилизация
Прорыв
Рис. 2.5. Схема непрерывного улучшения качества по Джурану
Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспе-чению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые в своем «Справочнике по управлению качеством» классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основных категории затрат: преду-предительные затраты; оценочные затраты; издержки вследствие внутренних отказов и издержки внешних отказов.
В 1979 г. Джуран организовал в США Институт проблем качества, ко-торый предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
Филипп Кросби–один из признанных в мире американских ученых вобласти качества, академик МАК.
В 1964 г. Кросби предложил программу ZD («нуль дефектов»), кото-рая, по мнению некоторых американских специалистов, использует подходы разработанной в 1955 г. в Советском Союзе системы бездефектного изготов-ления продукции. Программа ZD базируется на следующих концептуальных положениях:
упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение
и исправление;
направленность усилий на сокращение уровня дефектности в произ-водстве;
осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить;
необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать це-ли в области повышения качества на длительный период;
понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непро-изводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассмат-ривается как оказание услуг);
признание необходимости финансового анализа деятельности в облас-ти обеспечения качества.
Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изна-чального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.
Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выражен-ный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологиче-ские аспекты деятельности.
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал зна-менитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготови-телю приходится платить не за качество , а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге « Качество без затрат» Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле оно повышает и производительность, поскольку одно-временно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выяв-ленных дефектов, переработкой некачественной продукции, предотвращени-ем возврата продукции потребителем.
Он ввел в обиход понятие «цена несоответствия», понимая под этим все расходы, связанные с тем, что та или иная работа не сделана качественно с первого раза.
Кросби предложил способ оценки степени компетентности предпри-ятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть па-раметров:
отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества;
уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критери-ев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение пара-метров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области ка-чества. Кросби предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью ко-торых можно установить применительно к конкретным условиям деятельно-сти отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.
Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости ру-ководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление модели эффективного лидера, которая учитывает показатели оперативной зрелости (умение выполнять поставленные задачи) и психологической зрело-сти (умение контактировать и руководить людьми).
Принципы Кросби
Наиболее широкую известность получили следующие 14 принципов Кросби , определяющие последовательность действий по обеспечению каче-ства на предприятиях.
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в об-ласти качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь програм-му обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирова-
ния.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к каче-ству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспече-нии качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (сис-тему «нуль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней нулевых дефектов).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работни-ком предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за вы-полнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области
качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).
Арманд В. Фейгенбаум–всемирно известный американский специа-лист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по контролю качества. В 1986 г. одна из книг Фейгенбаума была издана на русском языке.
В 60-х гг. XX в. Фейгенбаумом была сформулирована концепция ком-плексного управления качеством, ставшая в последующее десятилетие новой философией в области управления предприятием.
Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания про-дукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологиче-ских мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, – утверждал Фейгенбаум, – что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы «пере-росли» существующую организационную структуру.»
Для того чтобы комплексное управление качеством было эффектив-ным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.
Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах
к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации про-грамм по качеству не оказались напрасными. Первый «грех» заключается в поощрении программ, основывающихся на провозглашении лозунгов и по-верхностных изменениях. Второй «грех» состоит в том, что выбираются про-граммы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих (синие ворот-нички) и не учитывают важной роли инженерных служб (белые воротнички). Третий «грех» – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно подниматься). Четвертый «грех», наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, ко-торая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попыт-ками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).
Каору Исикава(1915–1990) –выдающийся японский специалист в об-ласти качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории менеджмента качества в Японии. В 1939 г. Исикава окончил Токийский университет по
курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качест-вом и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава был президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по менеджменту качества в Японии и дру-гих странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию «Форд мотор»). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».
Исикава – автор японского варианта комплексного управления качест-вом, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работ-ников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широ-кое внедрение статистических методов контроля.
По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. стали развиваться кружки по контролю качества.
Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диа-граммы Исикавы и вошедший в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитиче-ской деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась схема Исикавы.
Генити Тагути(родился в1924г.) –известный японский статистик,лауреат самых престижных наград в области качества (премия Деминга при-суждалась ему четыре раза), изучает вопросы совершенствования промыш-ленных процессов и продукции с конца 40 -х гг. ХХ в. Тагути развил идеи ма-тематической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим мето-дам планирования эксперимента и контроля качества.
Методы Тагути (термин « методы Тагути» появился в США, сам же Та-гути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Фи-лософия Тагути базируется на следующих семи основных положениях:
важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) явля-ются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;
чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необ-ходимо постоянное улучшение качества и снижение затрат;
программа постоянного улучшения качества включает непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относи-тельно заданных величин;
качество и стоимость готового продукта определяются в большой сте-пени процессами разработки и изготовления;
отклонения в функционировании продукта ( или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих ха-рактеристик от параметров продукта (или процесса);
для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статисти-чески планируемые эксперименты.
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирова-ние эксперимента в области обеспечения качества реальностью.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образова-ния в Японии, там издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти ме-тоды стали известны в 1983 г. после того, как «Форд мотор» впервые начал знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компа-ний США и Европы.