Тема 15. Развитие предприятий: современные модели, трансформация и реструктуризация

Основой для формирования стратегического набора, характеризующего жизнедеятельность предприятия, является совокупность целей функционирования и развития предприятия. Структуризация и ранжирование целей обеспечивает распределение ответственности за их достижение по уровням и звеньям управления. Сущность процедуры состоит в структуризации единой сформулированной главной цели существования (миссии) системы, совокупности стратегических целей.

 

Таблица 1

Содержание составных конкурентных стратегий в разрезе разновидностей общих стратегий

Разновид-ности общих стратегий	Составные части конкурентных стратегий
	1. Товар	2. Технология	3. Рынок
1. Стабиль-ное функци-онирование	Традиционный, имею-щий широкое и длитель-ное использование и перспективу дальней-шего использования в связи с отсутствием в обозримом будущем товаров, способных его заменить	Традиционная, получив-шая широкое примене-ние в соответствующей отрасли и имеющая перспективу дальней-шего использования в связи с отсутствием в обозримом будущем технологий, способных ее заменить.	Традиционный, харак-теризующийся устой-чивым платежеспо-собным спросом пот-ребителей на длитель-ную перспективу
2. Неустой-чивое функ-ционирова-ние	Устаревший, не отвечаю-щий прогрессивному уровню (для аналогичных товаров) и требующий совершенствования в свя-зи с наличием заменяю-щих товаров, однако вре-менно не снимаемый с производства по финансо-вым и организационно-техническим причинам	Устаревшая, не отвечаю-щая существующему уровню (для аналогичных технологий) и подлежа-щая совершенствованию в связи с наличием заменя-ющих технологий, однако временно используемая в производстве по финан-совым и организационно-техническим причинам	Устаревший, харак-теризующийся неус-тойчивым платеже-способным спросом на длительную перспек-тиву в связи с устаре-ванием товаров и тех-нологий их изготов-ления, однако временно используемый по финан-совым и организа-ционно-техническим причинам
3. Нестабиль-ное функцио-нирование	Устаревший, не отвечаю-щий прогрессивному уровню для аналогичных товаров и не подлежащий модернизации в связи с наличием товаров нового поколения и требующий снятия с производства по финансовым причинам (убыточность)	Устаревшая, не отвечаю-щая существующему уровню (для аналогичных технологий) и подлежа-щая совершенствованию в связи с наличием заменя-ющих технологий, однако временно используемая в производстве по финан-совым и организационно-техническим причинам	Устаревший, харак-теризующийся неус-тойчивым платеже-способным спросом на длительную перспек-тиву в связи с устаре-ванием товаров и тех-нологий их изготов-ления, однако временно используемый по финан-совым и организа-ционно-техническим причинам
4. Положи-тельный рост (выше дос-тигнутого в прошедшем периоде)	Усовершенствованный, имеющий весомое качест-венное совершенствова-ние конструкторских, функциональных и тех-нико-экономических пока-зателей по сравнению с существующими аналогами	Усовершенствованная, владеющая элементами принципиальной новизны и обеспечивающая более высокий уровень тех-нико-экономических пока-зателей по сравнению с существующими аналогами	Расширяющийся как за счет вытеснения конкурентов из уже освоенных сегментов и зон рынка, так и за счет экспансии в новые для данного предприятия сегменты и зоны
5. Нулевой рост (соот-ветствуещее достигнутому в прошедшем периоде)	Современный, сох-раняющий по конструк-тивным и технико-эко-номическим показателям соответствие существу-ющему уровню	Прогрессивная, обес-печивающая соответствие достигнутому уровню технико-экономических показателей	Стабильный, сохра-няющий пропорции, сложившиеся в рамках сегментов и зон потребления
6. Негатив-ный рост (ниже дос-тигнутого в прошедшем периоде)	Устаревший, утративший соответствие аналогич-ным товарам, не подле-жащий совершенство-ванию и в связи с этим снимается с производства	Устаревшая, утратившая соответствие аналогич-ным технологиям, не подлежащая совершен-ствованию и в связи с этим снимается с производства	Уменьшающийся как абсолютно (умень-шение доли), так и относительно за счет отказа от отдельных сегментов рынка
7. Прогрес-сивное разви-тие (выше среднеотрас-левого)	Перспективный, прин-ципиально новый, не вы-пускаемый ранее на данном предприятии и / или предусматривающий качественно новое реше-ние известной потреби-тельской проблемы или создающий новую потребность	Перспективная, прин-ципиально новая, не ис-пользуемая предприятием ранее и обеспечивающая уровень технико-эконо-мических показателей выше среднеотраслевых	Перспективный, новый
8. Нулевое развитие (со-ответствующий среднеот-раслевому)	Современный, сохра-няющий по конструк-тивным, функциональным и технико-экономическим показателям соответствие среднеотраслевому	Прогрессивная, обес-печивающая соответствие среднеотраслевому уров-ню сложившихся технико-экономических показателей	Стабильный, сохра-няющий пропорции, сложившиеся в рамках сегментов и зон потребления, и имеющий потенциал к расширению
9. Регрессив-ное развитие (ниже средне-отраслевого)	Утративший соответствие нормативному уровню (ГОСТам, техническим регламентам), не пользующийся спросом и в связи с этим снимается с производства	Утватившая соответствие ранее утвержденной технологической доку-ментации (картам, рег-ламентам) и в связи с этим снимается с производства	Уменьшающийся как абсолютно, так и относительно и существующий исключительно за счет политики низких цен в отдельных сегментах и зонах

 

Неустойчивое и нестабильное функционирование предприятия отличается возможностями дальнейшего совершенствования выпускаемой продукции им технологии ее изготовления. Для неустойчивого функционирования такие возможности имеются, для нестабильного – отсутствуют. Если последствием неустойчивого функционирования предприятия является ухудшение финансового состояния, уменьшение резервных фондов и т.д., то последствия нестабильного функционирования – кризис платежеспособности предприятия, другими словами, дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной деятельности и оплаты обязательств. В этом случае долгосрочный аспект управления теряет свою актуальность, а в краткосрочном плане управление сводится к процедуре санации, распоряжения имуществом и ликвидации предприятия.

Таким образом, предприятие как объект стратегической реорганизации может находиться в одном из трех первоначальных состояний: стабильного функционирования, неустойчивого функционирования и нестабильного функционирования (табл. 2).

 

Таблица 2

Разновидности общих стратегий предприятия: возможные виды поведения

	Первоначальное состояние предприятия	Трансформация предприятия	Адаптивный подход к управлению	Проактивный подход к управлению
Разно-виднос-ти об-щих стра-тегий	1. Стабильное функционирование	Отсутствует	Нулевой рост	Нулевое развитие
2. Неустойчивое функционирование 3. Нестабильное функционирование	Санация (возрождение)	Положительный рост	Положительное развитие
Распоряжение имуществом (сохранение)	Нулевой рост	Нулевое развитие
Ликвидация (выход с рынка)	Отрицательный рост	Отрицательное развитие

 

Дальнейшая линия поведения предприятия во многом обусловлена выбранным подходом к управлению: адаптивным или проактивным. Когда расширенное воспроизводство осуществляется при неизменных характеристиках выпускаемых товаров, используемых технологий и обслуживаемых рынков сбыта, т.е. количественно, его называют ростом. Такой рост может быть положительным (увеличение доли рынка), нулевым (сохранение доли) и отрицательным (уменьшение доли). При этом во всех случаях возможен абсолютный рост объемов производства, поскольку вопрос состоит в соотношении темпов роста абсолютных объемов производства и динамики роста отраслевого рынка в целом. Если эти темпы роста ниже достигнутых в прошлом процессе, имеет место отрицательный рост, соответствуют им – нулевой, выше их – положительный. Другими словами, отрицательный рост может быть абсолютным (спад) и относительным (уменьшение доли рынка).

Если функционирование предприятия сопровождается качественными изменениями в используемом оборудовании, применяемых технологиях, продукции и рынках сбыта, это свидетельствует о процессе развития субъекта хозяйствования. Такое развитие может быть прогрессивным, когда характеристики товаров и технологий превышают среднеотраслевой или моровой уровень в данной отрасли); нулевым, когда они соответствуют; и регрессивным – при снижении значений данных характеристик. В этом случае основными задачами проактивного управления являются создание новых видов продукции, технологий, рынков (прогрессивное развитие), содержание старых (регрессивное развитие), преобразование существующих (нулевое развитие).

Таким образом, перечень стратегических целей верхнего уровня можно сформулировать таким образом:

Функционирование (стабильное, неустойчивое, нестабильное);

Рост (положительный, нулевой, отрицательный);

Развитие (прогрессивное, нулевое, регрессивное).

Следующий (второй) уровень стратегического целеобразования базируется на исследовании тех экономических преимуществ, на которые должен опираться менеджмент предприятия при реализации целей первого уровня. На втором уровне основой классификации целей выступает термин «конкуренция». Основные особенности конкуренции в рамках каждого из общих направлений является: цена, качество, возможности и новизна выпускаемых товаров, используемых технологий и обслуживаемых рынков.

На следующем (третьем) уровне стратегического целеобразования решается проблема закрепления определенной цели за конкретными звеньями управления, другими словами, выбранную стратегию необходимо реализовать функционально. Методически это обеспечивается путем соотношения конкурентных целей с относительно обособленными направлениями управленческой деятельности. Будучи закрепленными за определенными организационными структурами вертикального или горизонтального типа, в соответствии с частичными функциями менеджмента по линии «маркетинг – поставки – производство – сбыт – НИОКР», конкурентные цели превращаются в функциональные.

 

Контрольные вопросы

 

1. Содержание составных конкурентных стратегий предприятия.

2. Разновидности общих стратегий предприятия: возможные виды поведения.

3. Адаптивные и проактивные подходы к управлению предприятием.