Зв'язок з життєвим циклом товару

Стадія впровадження

Стадія впровадження по суті є наступною за стадією розробки продукту. Товар, що буде новим для ринку, будуть купувати новатори (це перші покупці, що складають невелику частину ринку). Визначити кількість новаторів заздалегідь важко. Витрати на запуск товару на ринок і на його маркетинг будуть високими. Оскільки обсяг виробництва буде, швидше за все, невеликим (оскільки продукт перебуває в стадії пілотної розробки), то собівартість продукції буде високою.

Еластичність попиту за ціною буде визначати схему впровадження продукту: по високій («зняття вершків») чи за низькою ціною («проникнення»). Перша схема є найбільш придатною в тому випадку, якщо попит на товар нееластичний за ціною (наприклад, нові чи ліки товари оборонного значення). «Проникнення» підходить для продукту, попит на який за ціною еластичний, а також у тому випадку, коли завоювання частки на ринку є важливішим, ніж витрати на розробку продукту.

Входження на ринок на ранній стадії, як правило, є ризикованим. При цьому не тільки компанія буде зазнавати фінансових збитків, багато продуктів на цьому етапі терплять провал на ринку. Ризик компенсується можливістю швидкого завоювання частки на ринку й імовірністю того, що товар стане новим промисловим стандартом на довгий час.

Стадія росту

Стадія росту характеризується зростанням продаж на ринку і появою конкурентів, що кидають виклик новому продукту і претендують на деяку частку ринку. Конкуренти можуть розробляти нові сегменти ринку, намагаючись уникнути прямого зіткнення з лідером, що закріпився на ринку.

Ринок стає прибутковим, з'являються кошти, що компенсують витрати по розробці і впровадженню продукту. Це важлива стадія для завоювання частки ринку, тому що легше завоювати велику частину нових покупців, чим потім намагатися змусити покупця перейти на новий товар. Наприклад, (Brown, 1991), ринок калькуляторів спочатку складався з вчених і інженерів, потім приєдналися бізнесмени, потім - студенти, і, нарешті, велику його частину стали складати школярі.

Стадія зрілості

Стадія зрілості досягається тоді, коли більшість покупців, що, імовірніше всього, будуть купувати товар, хоча б один раз його вже купували. Звичайно це найбільш тривала стадія (її тривалість може вимірятися від декількох днів до століть). На цій стадії важливо або досягти високої ринкової частки, або завоювати певну нішу. Зміна ринкової частки обертається великими витратами і високим ступенем ризику, тому деякі компанії зосереджуються на збереженні існуючих клієнтів і не вступають в конкурентну боротьбу за невелике число нових покупців.

Встановлено, що частки ринку, що належать лідерам, зберігають стабільність протягом дуже довгого часу (Mercer, 1993), і це становище використовувалося як аргумент для критики концепції життєвого циклу. Однак після закінчення стадії зрілості компанії повинні затрачати багато зусиль, щоб стежити за змінами на ринку і бути готовими змінити або поліпшити товари, або провести репозиціонування продукту.

Стадія спаду

Всі ринки рано чи пізно очікує спад, і коли спад неминучий, компанії повинні бути готові або перейти на нові ринки збуту, або підготувати стратегії по розширенню життєвого циклу, якщо це можливо. Придатна стратегія розширення може включати розробку нових варіантів використання продукту, пошук нових покупців, репозиціонування продукту з метою закріплення на тих ділянках ринку, що будуть продовжувати функціонувати після зникнення іншої частини ринку. Навіть тоді, коли ринок перебуває в стадії значного спаду, можуть залишатися певні сегменти, що приносять прибуток тим організаціям, що змогли передбачити їхню появу і закріпитися на них.

Ті компанії, яким вдається домогтися успіху на ринку, що скорочується, звичайно використовують стратегію «доїння», при якій інвестування зводиться до мінімуму, а дія здійснюється в тій частині ринку, що залишена конкурентами через його спад. Вже всі розуміють, що ринок умирає, тому будь-які прибутки, що отримуються організацією в цьому тимчасовому проміжку, будуть свого роду винагородою.

Поняття кривої досвіду.

Аналіз кривої досвіду — це концептуальна основа, що базується на тому факті, що в багатьох галузях витрати на додану вартість часто скорочуються при подвійному збільшенні такого постійного фактора, як сумарний обсяг продукції або досвід.

Досвід в основному складається з трьох функцій: навчання, спеціалізації і масштабу. Функція навчання показує, що будь-хто при виконанні роботи учиться з часом виконувати її краще. Трудові витрати повинні скоротитися приблизно на 10-15% при кожному подвоєнні кумулятивного досвіду. Функція спеціалізації показує, що внаслідок розподілу посад на окремі завдання досвід кожного працівника збільшується з кожним завданням, а витрати скорочуються внаслідок зростання досвіду на виконанні спеціалізованих завдань. Функція масштабу свідчить про те, що капітальні витрати, необхідні для фінансування додаткової виробничої потужності, скорочуються в міру росту цієї потужності.

 

2. Взаємозв’язок моделі БКГ з кривою досвіду та теорією життєвого циклу товару

 

Існує декілька різних методів аналізу секторів бізнесу підприємства або позицій його окремих господарських підрозділів у різних галузях. У міжнародній практиці найчастіше використовують моделі аналізу, подані у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці.

Кожна матриця має свій алгоритм зіставлення показників. Наприклад, матриця Бостонської консалтингової групи ( BCG ) "Зростання галузі / Частка ринку" дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку.

Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними вісями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку.

У даній матриці відбита привабливість ринку (за оцінкою ринкового росту, що випливає з теорії життєвого циклу товару) і конкурентне становище (за оцінкою частки ринку, що випливає з теорії кривої досвіду). Це необхідно для порівняння ситуації по різних товарах і/чи стратегічних організаційних одиницях. Привабливість ринку визначається за допомогою рівня росту по даній галузі, у той час як конкурентне становище оцінюється за часткою ринку певної організаційної одиниці щодо частки ринку її найбільшого конкурента в даній галузі (що протипоставлено ринку в цілому).

Поява моделі BCG була логічним завершенням однієї дослідної роботи, проведеної у свій час спеціалістами Бостонської консалтингової групи. Реально матриця «ріст — питома вага в обороті ринку» об'єднала дві попередньо встановлених управлінських теорії: криву досвіду і життєвий цикл товару. В процесі вивчення різних організацій, що виробляли 24 основні види товарів у семи галузях промисловості (електроенергетика, споживчі товари тривалого використання, споживчі товари нетривалого використання, виробництво пластмас, виробництво бензину, промисловість кольорових металів, виробництво електрообладнання) були встановлені емпіричні факти того, що при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Тобто витрати на одиницю продукції скорочуються при збільшенні кумулятивного виходу завдяки впливу кривої досвіду.

Було також визначено, що ця тенденція має місце практично у будь-якому ринковому сегменті. Ці факти і стали підставою для висновку, що змінні витрати виробництва є одним з основних факторів ділового успіху, який забезпечує досягнення конкурентних переваг одного підприємства перед іншим. З допомогою статистичних методів було виведено емпіричні залежності, що описують взаємозв'язок витрат на виробництво одиниці продукції і обсягу виробництва.

Послідовний вплив трьох функцій кривої досвіду на прибутковість схематично показане на рис. 4.1.

 

Збільшена частка ринку

®

Збільшений кумулятивний обсяг

®

Знижені витрати внаслідок ефекту досвіду

®

Особливий конкурентоспроможний стан і прибутковість

Рис. 4.1. Послідовність кривої досвіду

На підставі цієї логічної послідовності значне стратегічне застосування було отримане з теорії кривої досвіду: фірма, що утримує найбільшу частку ринку, зможе досягти найбільшого кумулятивного обсягу, удосконалюючи особливу конкурентну позицію за допомогою зниження витрат внаслідок ефекту кривої досвіду. Матриця «ріст — питома вага в обороті ринку» приймає цю логіку як основу для використання частки ринку в якості залежної змінної в даній матриці. По суті, відносна частка ринку використовується як непрямий показник витрат на одиницю випуску продукції.

 

Зв'язок з життєвим циклом товару

Іншою основною концепцією матриці «ріст — питома вага в обороті ринку» є концепція життєвого циклу товару. Життєвий цикл товару був обраний як природне доповнення до кривої досвіду на підставі наступної логічного ланцюга:

1.Якщо частка ринку виразно призводить до більш високих обсягів виробництва і згодом до більш низьких витрат, тобто до більшої прибутковості, то це означає, що ресурси фірми використовуються найкращим способом, що дозволяє опановувати ринки високого росту.

2.Самий вірний спосіб максимізувати сумарну прибутковість полягає у максимизації частки ринку на основі портфеля стратегічних організаційних одиниць. Кращий спосіб для досягнення цієї мети полягає в управлінні життєвим циклом продукту за допомогою переводу прибутку від зрілих товарів і товарів, що знаходяться на стадії спаду, для підтримки товарів, що знаходяться на стадії введення і росту життєвого циклу. Відповідні передумови цьому такі:

• Частку ринку легше всього зберегти на ринках високого росту, оскільки зворотні дії конкурентів є менш жорсткими, коли частка ринку фірми захищена новим ростом, а не переміщенням від існуючої бази покупців конкурентів. Легкість також полягає в тім, що нові покупці виявляють меншу перевагу торговій марці.

• Товари в стадії зрілості будуть давати додатковий наявний прибуток, у той час як товари в стадії росту будуть поглинати цю готівку.

Тому у матриці «ріст — питома вага в обороті ринку» ріст ринку використовується як відносний показник для оцінки та взаємозв’язку етапів життєвого циклу товару.

У підсумку, BCG побудувала на базі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва модель, що дає змогу проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання у ділових колах і суспільстві і вже до 1970 року підхід BCG використовувався у більш ніж 100 організаціях. Наприкінці 70-х років уже зазначалося що модель BCG "Зростання галузі / Частка ринку" стає життєво необхідною для підприємств, які бажають досягти успіху.

 

3. Зміст моделі БКГ

 

У моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважаються зростання рентабельності і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказаних цілей, обмежується чотирма варіантами:

- збільшення частки підприємства на ринку;

- боротьба за збереження існуючої частки на ринку;

- максимальне використання існуючого становища бізнесу підприємства на ринку;

- відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель BCG, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства у стратегічному простору, що утворюється двома осями координат. По осі координат відкладається, як уже зазначалося раніше, значення темпів зростання галузі - тобто ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу. Використання цього параметра в моделі BCG є важливим з трьох причин:

1. Якщо темпи зростання ринку, що розглядається, вищі порівняно з іншими ринками, то підприємство, яке розвиває свій бізнес у відповідному секторі, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки з більшим оптимізмом. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагаються спеціальні дії, спрямовані на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

2. Ринок, що зростає, як правило, обіцяє у найближчому майбутньому достатню віддачу від інвестицій у цей сектор бізнесу.

3. Збільшені темпи зростання ринку впливають на обсяг коштів, породжуючи їх відплив навіть у разі високої рентабельності, оскільки вимагають значних інвестицій у розвиток бізнесу.

На осі абсцис вимірюються конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Отже, модель BCG являє собою матрицю розміром 2 х 2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис. 10).

Рис. 10. Модель BCG "Зростання / Частка"

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає лише один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку.

Особливо необхідно зазначити, що поділ матриці на дві частини за допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній, відповідно, з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі BCG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10% збільшення обсягу виробництва і продажу продукції за рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 1.

Відображення конкурентної позиції на логарифмічній шкалі є принциповим питанням у побудові моделі BCG - головна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів

(див. рис. 8):

високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектору бізнесу на ринку;

низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка сектору бізнесу на ринку;

високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка сектору бізнесу на ринку;

низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка сектору бізнесу на ринку.

Кожен із цих квадрантів у моделі BCG має умовну назву.