Особенности принятия решений в международных корпорациях
Сущность управленческих решений одинакова для национальных и международных компаний. Они представляют собой определенные ответственными лицами, прежде всего руководителями, действия, направленные на решение проблемы (например, изменение внешней среды, срыв выполнения плана). Принятие решений является завершающей фазой – инструментом тонкой настройки планирования как для национальных, так и для международных компаний.
Однако международные решения, принимаемые в транснациональных корпорациях, имеют следующие особенности:
1. Большие масштабы решений, т.к. реализация решений в МК связана с перераспределением и использованием значительных ресурсов
2. Большое количество решений, т.к.существует множество зарубежных отделений и большое количество видов продукции и услуг, по каждому из которых необходимо принимать одновременно несколько решений, которые могут противоречить друг другу.
3. Принятые решения должны соответствовать требованиям национального(локального) законодательства.
4. Решения должны учитывать специфику национальных культур, т.к. в их подготовке и принятии участвуют представители разных стран, имеющие разные ценности и критерии оценки эффективности этих решений.
Все это обуславливает следующие особенности процесса принятия решений в МК:
1. Большая длительность процесса принятия решений, связанная с большим количеством уровней руководства международной корпорацией. Это порождает сложную проблему централизации и децентрализации в принятии решений.
2. Использование более сложных методов принятия решений, основанных преимущественно на интуиции.
3. Для обеспечения высокого качества принятия международных решений необходимо более тщательное информационное обеспечение, т.к. скорректировать или исправить ошибку сложно из – за географической удаленности зарубежных отделений.
4. Специальная техника учета влияния международной среды на управленческие решения.
Ключевой проблемой принятия решенийявляется соотношение между централизацией и децентрализацией. При проектировании процедур принятия решений можно использовать классификацию, разработанную Хотгенсом Ф.
Таблица 4.1. – Факторы, определяющие уровень централизации и децентрализации
| Факторы | Централизация | Децентрализация |
| Объем операций | большой | малый |
| Объем капиталовложений | большой | малый |
| Относительное значение для МК | важное | неважное |
| Конкурентная среда | сильное | стабильное |
| Взаимосвязь между объемами и затратами | сильная | слабая |
| Уровень технологий | высокий | обычный |
| Значение товарного знака, патентного права | большое | малое |
| Уровень продуктовой диверсификации | низкий | высокий |
| Однородность продуктовых линий | однородные | разнородные |
| Географическое расстояние между материнс кой компанией и зарубежными отделениями | малое | большое |
| Уровень зависимости между отдельными частями | высокий | низкий |
| Уровень компетенции менеджеров в материнской стране | менее высокий | более высокий |
| Опыт в международном бизнесе | большой | Малый |
Следует обратить внимание и на то, что приведенные факторы для одной корпорации могут иметь противоположное влияние. Например, при больших объемах операций обычный уровень технологии и независимость отдельных зарубежных отделений могут сделать выбор на пользу децентрализации. Поэтому существует и другой функциональный подход, при котором определяется несколько сфер централизованного принятия решений, а в других сферах действует децентрализация.
При анализе методов принятия решений необходимо использовать треугольник лауреата нобелевской премии 1978г. Герберта Саймона, включающий логику (Л), опыт (О) и интуицию (И).
Рис. 4.1. Треугольник принятия решений
Приведенный рисунок иллюстрирует разные стили принятия решений:
1 – сбалансированный;
2 – логический;
3 – прагматичный:
4 – интуитивный.
В международном менеджменте наиболее распространен интуитивный стиль, позволяющий учитывать особенности национальных культур.
Особенность информационного обеспечения процесса принятия международных решений состоит в том, чтобы использовать всю информацию, касающуюся данной проблемы. Сложность состоит в том, что не вся информация заметна. В связи с этим необходимо учитывать идеи Вана Гунстерена об информации «Кассандры», которая является важной, но незамеченной руководителями [4, с.115].
Для более тщательного учета изменений внешней среды в процессе принятия управленческих решений используется метод сценарного планирования, разработанный Г. Канном (этот метод позволил предвидеть распад СССР за много лет до этого события). Сюжет сценария должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. По сценарию создаются картины будущего, которые отражают:
- гипотетическую последовательность событий;
- причинно – следственные связи между ними;
- ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений.
Место принятия решений в системе международного менеджмента показано на рис.4.2 [2, c.148].
Рис. 4.3. Взаимосвязь стратегий, структур и принятия решений с результативностью управления МК
Рисунок показывает, что принятие решений определяется целями организации и направлено на корректировку всех составляющих менеджмента (стратегий, структур, систем), которые влияют на результативность управления.