Как решать проблемы и улучшать работу, используя механизм рабочих групп
По ходу консультационного проекта в компании Радиаторы Мэн-тона (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер проекта, обсудила вопрос использования методики рабочих команд с членами семьи Мэнтонов, являющимися владельцами и менеджерами компании.
«Саймон, мы обязаны дать новый импульс, - обратилась она к главе компании. - Системы менеджмента и регулирования начинают работать, и мы получим ощутимую выгоду от них. В дальнейшем эти системы позволят нам быть уверенными в том, что любые улучше-
ния, которые мы введем, будут давать конкретную выгоду, которую мы не растеряем, а сохраним. Самое время двигаться дальше». «Что вы предлагаете?» — спросил Саймон. «Рабочие команды», — доверительно ответила Ребекка. «Какие команды?»
Ребекка кратко объяснила, что именуется рабочей командой и как она действует. «Все это кажется весьма знакомым, - услышала она от Саймона. - Мы создавали несколько лет назад кружки качества. Но ничего с ними не достигли. Как бы ваши команды не оказались тем же самым»1. «Нет, — возразила Ребекка. — Кружки качества и рабочие команды отличаются в принципе. Кружки качества представляют собой людей, решающих проблемы; рабочие команды — это проблемы, решаемые людьми. Кружки качества в конечном итоге разваливаются из-за барьеров между разными подразделениями и группами; рабочие команды собирают в себе людей из всех относящихся к делу сфер. Кружки качества работают, пока не выпустят весь пар; рабочие команды создаются специально под конкретную проблему. Когда она решена, они расформировываются. До следующей проблемы!» Саймон вздохнул. «Как всегда, Ребекка, Вы дали мне почувствовать, что то немногое, что я знаю на самом деле, я знаю недостаточно». «Да ладно, Саймон, - промолвила Ребекка, - мировая скорбь откладывается по меньшей мере до 9 часов утра. Кроме того, - она подчеркнуто внимательно взглянула на часы, - у нас слишком много работы».
Зная, что компания пыталась внедрить кружки качества и что это закончилось провалом, Ребекка продвигала дело с первой рабочей командой осторожно. Нет, она не была противником японских методов менеджмента, она была просто за применение методов, адекватных ситуации, безотносительно их происхождения. Она была не против кружков качества самих по себе, но она чувствовала, что культурные проблемы часто снижают их полезность, и в любом случае рабочие команды почти всегда более эффективны. Но, как она любила подчеркивать, теория есть теория, а практика — это практика.
Прекрасно понимая, что первая рабочая команда должна быть тщательно подобрана и подготовлена, она долго и серьезно размышляла. Члены рабочей команды должны представлять свои группы, причастные к проблеме. Кроме того, они должны продуктивно работать в самой команде. Далее, им необходимо, независимо от их профессиональных качеств, уметь быть членами команды и обладать навыками влияния на членов своих стейкхолдер-групп. Конечно, им необходимо быть коммуникабельными и уметь "продать" получен-
ную выгоду людям, которых они представляют, поэтому им необходим тренинг в области продаж (см. гл. 8). Наконец, им следует получить определенные знания в области создания команд (см. гл. 31).
По правде говоря, первая из созданных рабочих команд оказалась успешной только по одной причине: Ребекка, страстно желавшая этого, подготовила команду с искренней заботой, умением и вниманием. Когда успех ее работы распространился внутри организации, ее сотрудники стали размышлять и генерировать идеи. Далее рабочая команда действовала более гладко, чем первая, а следующая за ней еще более успешно. «Ура!» - Ребекка в молчаливой радости подняла чашку кофе в кабинке мастера цеха, как бокал с вином. И тут же напомнила сама себе: «Это успех не мой, а этих людей.»
Robson, M. (1993), Problem Solving In Groups, Aldershot: Gower Publishing Ltd.
Комментарий
1 В книге знаменитого американского консультанта В.Деминга, длительное время проработавшего в Японии и получившего высшую награду этой страны за вклад в преобразование ее экономики, приведено мнение японского специалиста в этой сфере д-ра Цуруми по поводу групп качества: «Без культурной революции в управлении группы контроля качества не произведут желаемого эффекта ...» (В. Эдварде Деминг. Выход из кризиса: Пер. с англ. - Альба: Тверь, 1994.-С. 161).
|
Диаграмма Гантта
Как проектироватьуправление
Диаграмма Гантта1, носящая имя Генри Гантта, одного из пионеров в исследовании организации работы, сама по себе очень проста. Проекты2 (рекламная кампания, изменение местоположения организации, установление конкурентоспособной цены и т.п.) разделяются на составляющие их элементы. Затем изменение элементов во времени описывается в виде таблицы (рис. 20.1).
Да, просто. Но есть довольно много проектов, которым подобного рода диаграммы очень помогли бы. Большинство строительных проектов (которым так много внимания уделяет пресса) неизменно требуют для осуществления на 30% больше времени и на 50% больше средств, чем первоначально планируется. Если главные строительные подрядчики, бизнес которых заключается именно в управлении проектами, не могут осуществлять свое дело как полагается, есть ли надежда, что остальные сделают это лучше?
Операционный менеджмент объединяет два направления: менеджмент рутинных, повседневных операций и менеджмент отдельных проектов. Система менеджмента и регулирования, рассмотренная выше, а также соответствующая ей инфраструктура совещаний позволяет нам управлять повседневными делами. Управление проектами позволит управлять выходящими из ряда рутинных разовыми работами.
У каждого проекта должна быть определенная целевая установка. Она должна быть измерима, ограничена во времени и достижима. Чтобы быть измеримым, проект должен быть или количественным (продать 6000 книг в жестком переплете), или он должен оцениваться по принципу "да—нет" (выигрываем — не выигрываем). Чтобы быть ограниченным во времени, его элементы должны быть представимы на диафамме Гантта. Чтобы быть реализуемым, проект должен иметь менеджера, ответственного за результат. Коллективное управление проектом в виде комитета — это право на бездействие.
| Время | Неделя 1 | Неделя 2 | Неделя 3 | Неделя 4 | |||
| Элемент 1 | Совещания | ||||||
| Элемент 2 | Заседания директоров | ||||||
| Элемент 3 | Обзор стратегии | ||||||
| Элемент 4 | Работа по проектам | ||||||
Рис. 20.1. Диаграмма Гантта
Хотя менеджер проекта ответственен за конечный результат, другие лица (например, субподрядчики) могут отвечать за результаты элементов, чтобы обеспечить достижение промежуточных целей.
Если люди ранее не участвовали в управлении проектами, вполне возможно, что их первые попытки будут неудачными. Пустые обещания, вежливое "нет проблем", изворотливые отпирательства от обвинений — эти интригующие детали, которые представляются неуместными во время реализации проекта, но оказываются существенными после — все это достаточно очевидно для опытного менеджера проекта, но весьма неожиданно для новичка. Поэтому навыки управления проектом следует формировать бережно, начиная с менее важных элементов и небольших проектов.
Зачастую проекты кажутся на фани срыва в середине или на последней стадии. Очень часто находятся люди, которые знали, что проект с самого начала был сомнительным или из-за нереалистичной целевой установки, либо из-за того, что он неадекватно обеспечен ресурсами. Полезность обычного средства контроля за проектом — регулярных совещаний с задействованными в проекте лицами — может быть увеличена за счет тщательного и даже строгого опрашивания на предпроектных совещаниях. Лучше приступать к проекту с открытыми на все глазами или не начинать его вовсе, чем первоначально улыбаться, а затем вытирать слезы!
Какуправлять проектами, используя диаграмму Гантта
В ходе консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэн-тона" (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер этого проекта, рассказала о целях и содержании процесса управления проектами членам семьи Мэнтонов - владельцам и менеджерам компании.
«Пятьдесят девять инженерных проектов в компании! - восклицала она. - Пятьдесят девять, Боже мой. Почему не сто пятьдесят девять или, еще лучше, тысяча пятьдесят девять?» «Не надо так говорить, Ребекка», — запротестовал Хьюберт Мэнтон. «Да, Ребекка, не наводите уныние», - поддержал Берти Мэнтон.
Ребекка смотрела на них с удивлением. «Знаете ли вы среднюю продолжительность инженерного проекта здесь?» Хьюберт пожал плечами: «Пара месяцев, я полагаю. Несколько месяцев». Берти согласно кивнул.
«Ну что же, тогда у меня есть для вас новость, джентльмены, -ответила Ребекка. - Из последних 13 проектов, которые считаются выполненными, ни один не был закончен быстрее, чем за 6 месяцев. А по отношению к шести из 13 проектов есть серьезные сомнения, что они на самом деле были завершены».
«По шесть месяцев на проект, это дает около 30 лет на все проекты. Немногие покупатели их дождутся», — сказала она задумчиво. — «Это внутренние заказчики», — осторожно вставил Хьюберт. «Внутренние заказчики! - фыркнула Ребекка. - Значит дело еще хуже. Если мы не можем выдать результат нашим внутренним заказчикам, то что можно сказать о внешних?»
«Давайте посмотрим на проблему следующим образом, — продолжала она. — У нас определенное количество инженеров. Поэтому с некоторой точностью можно сказать, что имеется определенное количество часов работы инженеров. Этих часов может быть слишком много или слишком мало, я не знаю, какова может быть оценка на сегодня. Но, - добавила она холодно, - у меня есть некоторые подозрения. Конечно, мы не можем играть тридцатью годами инженерных часов. Поэтому я предлагаю переоценить эти 59 проектов».
Процесс переоценки, который вначале казался угрожающе сложным и медленным, был существенно сокращен благодаря указанию Ребекки о том, что в нынешнем состоянии компании любой проект, который не дает результата в течение финансового года, должен быть отложен. Затем Ребекка оценила затраты по каждому проекту в инженерных часах и сопутствующих расходах в сравнении с предполагае-
мыми выгодами. Многое другое осталось в стороне. Наиболее болезненным для Берти, главного инженера, было признание некоторых из наиболее нравившихся ему проектов нежизнеспособными.
«Кем они были признаны нежизнеспособными?» - спросил Берти.
«Ваши инженеры проектов признали их нежизнеспособными», -твердо ответила Ребекка.
В конце коцов они остались с восемью проектами. «Это значит, что требуются восемь менеджеров проекта и восемь систем еженедельных совещаний для контроля за проектами», - объяснила Ребекка. Берти воскликнул: «А есть ли у нас время на все на это?» «Если у вас нет времени на управление проектами, значит, у вас нет времени и на сами проекты», - получил он ответ.
В течение нескольких последующих месяцев медленно и болезненно был достигнут прогресс в отобранных проектах. Ребекка почувствовала, что ее подход побеждает, когда услышала, как один из инженеров говорил разработчику проекта: «Когда проект заканчивается вовремя, это дает совсем другие ощущения. Я никогда не думал, что буду с нетерпением ждать следующего проекта!»
Lock, D, (1992), Project Management, 5 th edn, Aldershot: Gower Publishing Ltd.
Комментарий
1 Книга о диаграммах (графиках) Гантта «была переведена на во
семь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советс
кие "пятилетние планы"; она дала миру графическое средство планиро
вания и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля
производства так или иначе восходили к первичной ганттовской моде
ли». (Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до япониза-
ции / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С. 80.
2 В современном понимании проект представляет собой систему
деятельности, которая характеризуется некоторой целью, сформулиро
ванной в качественном и количественном виде, сроком достижения цели
и ресурсами, в пределах которых эта цель должна быть достигнута. В
последнее время на русском языке появились книги, посвященные уп
равлению проектами. Наиболее всеобъемлющей из них можно считать
следующую: Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. /
Справ, пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - Высшая
школа, 2001.
| Затраты |
|
Анализ безубыточности