Как увеличить вашу рентабельность, используя анализ безубыточности
В процессе реализации консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэнтона" (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер проекта, рассказала о возможностях и содержании методики анализа безубыточности членам семьи Мэнтонов, владельцам и менеджерам компании.
«Но почему, скажите пожалуйста, Вы хотите провести семинар по вопросу анализа безубыточности с контролерами?» - спросил Хьюберт Мэнтон.
7-ззэ 97
«Потому что я хочу провести такие семинары с рабочими. Поэтому вначале его следует организовать с контролерами», — без колебаний ответила Ребекка.
«С рабочими, - скептически засомневался Хьюберт. - Похоже, Вы
переутомились». Ребекка не была расположена вести дискуссию и ушла.
Первое занятие прошло на удивление удачно. (Это не столь уж и
важно, подумала Ребекка. Если бы первое занятие не удалось, она
провела бы второе, а сели бы потребовалось, то еще и еще одно.)
Диаграмма безубыточности была построена относительно легко, и вопросы в связи с ней были глубокими и продуманными. «Как насчет затрат на рабочую силу?» - спросил Сэм Фултон, руководитель производственной бригады, - «Они относятся к постоянным или переменным затратам?» «А скажите-ка, Сэм, насколько легко их включить в ту или другую категорию?» — ответила Ребекка. «Это нелегко. Можно организовать одну смену сверхурочной работы и попросить людей поработать в ней. Похоже, это все».
«Именно так, - ответила Ребекка. - Эти затраты являются переменными только в некоторой степени, а в основном, они постоянны. Я думаю, вы найдете нечто подобное и в других постоянных затратах - предположила она. - Обычно мы можем влиять на них, но в ограниченной степени. Например, мы можем провести переговоры о более выгодном тарифе на электроэнергию, что позволит уменьшить счета для производственных участков и для офисов. Но это мало повлияет на наши накладные расходы, пока мы не найдем радикально отличающегося пути ведения нашего бизнеса».
«Анализ безубыточности не может быть точным, - подчеркнула Ребекка. - В нем, например, делается предположение, что нет экономии от масштаба. Но за исключением такого рода ограничений этот анализ полезен. Очень полезен».
«Давайте рассмотрим конкретную ситуацию. При постоянных затратах в 8000 ф. ст., переменных затратах в 2,00 ф. ст. на единицу продукта и цене единицы 10,00 ф. ст. мы получаем безубыточность на уровне 1000 единиц, или 10 000 ф. ст.» Эти данные представлены в таблице 21.1.
«На уровне 1000 единиц продукции мы получаем безубыточность, т.е. мы не теряем и не получаем деньги, - подчеркнула Ребекка. - Давайте предположим, что обычный объем продукции составляет 1100 единиц в смену. Как вы можете видеть, поле безопасности составляет 100 единиц, или менее 10%. Или, другими словами, безубыточность достигается на уровне 90% производства. Это опасная область».
Таблица 21.1 ДАННЫЕ АНАЛИЗА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Кол-во Постоян- Перемен- Общие Доход Прибыль,
единиц . ные ные затраты, от реали- ф. ст.
продук- затраты, затраты, ф. ст. зации,
ции ф. ст. ф. ст. ф. ст.
| 10 000 | 10 000 | 0,00 | |||
| 10 200 | 11 000 | ||||
| 10 420 | |||||
| (80) |
«Давайте посмотрим, что получится, если мы увеличим производство и продажи на 10%. Мы получим прибыль 1680 ф. ст. против обычных 800 ф. ст. Другими словами, путем увеличения объема производства на 10% мы поднимаем прибыль более чем вдвое!»
Ребекка с триумфом посмотрела вокруг. Люди ошеломленно молчали. Она улыбнулась. «Могу поспорить, что вы считали необходимым вдвое увеличить производство для роста прибыли на 100%», — предположила она. «Именно так, девушка», - согласился пожилой мужчина консервативного вида. «А это не так, — заверила его Ребекка. — Не так».
«Естественно, эта зависимость работает и в обратном направлении. Если мы снизим производство на 10%, прибыль превратится в убыток - 80 ф. ст.» Под возгласы удивления Ребекка оглядела аудиторию.
«Если бы это случилось для нашего условного примера, мы бы получили довольно точную модель ситуации в компании "Радиаторы Мэнтона"». Нажав на кнопку проектора, Ребекка высветила на экране диаграмму безубыточности с конкретными цифрами компании. «Итак, Вы говорите, что при повышении прозводства продукции на 10% мы можем удвоить рентабельность?» Ребекка согласно кивнула. «Ну что же, брак около 6% и переделка около 15%. Если мы сохраним даже половину от этого, мы получим искомые 10%». «Это дельные соображения, - согласилась Ребекка. - И это только начало».
Тем временем наверху, в комнате заседаний совета директоров, Хьюберт говорил коллегам: «Диаграммы безубыточности для контролеров и рабочих! А что же дальше!»
Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.
|
| Ухудшение специальных проектов? |
| Существующие технические ресурсы? |
| Ухудшение технического обслуживания?. |
| Подрядчики? |
| Обновление G363? |
| Больше потерь продукции? |
| оборудования? |
УПРАВЛЕНИЕ
Дерево решений
Какразрешать проблемы ивырабатывать решения
Дерево решений дает возможность
изобразить различные факторы, ведущие к разрешению проблемы и выработке решения для его принятия на соответствующем уровне. Для многих людей наиболее трудным поведенческим актом фактически является принятие решения. Однако наиболее трудной интеллектуальной задачей является определение проблемы. Разрешение проблем и принятие решений часто в публикациях по менеджменту рассматривают как отдельные темы. И это представляется довольно странным. Если найден способ разрешения проблемы, соответствующее решение необходимо принять, даже если оно заключается только во внедрении разработанного способа. Часто принятие решения заключается в выборе одного из конкурирующих способов, каждый из которых имеет свои "за" и "против". Менеджерам платят именно за то, что они находят способы разрешения проблемы, принимают и реализуют решения. Обычно чем выше должностной уровень менеджера, тем больше эмоциональная окраска принимаемого решения, либо потому, что сама проблема имеет огромный масштаб ("должны ли мы создавать новый завод на Пиренейском полуострове или в Корее?"), либо потому, что она болезненна сама по себе ("следует ли нам закрыть наше представительство в Блэкберне?").
Если проблема определена корректно, принятие решений упрощается. Они подпадают под категории "либо-либо": мы делаем это или не делаем; мы делаем это либо мы делаем то. Эффективно работающие менеджеры высокого класса могут быстро вникать в сложные проблемы и сводить их к категориям "либо-либо". При этом они очень часто используют методику дерева решений. Практика научила их отбирать наиболее важные параметры и отсеивать остальные.
WO
Рис. 22.1. Дерево решений (? - Вероятные затраты)
Дерево решений такие менеджеры чаще всего строят "в уме", однако ничего плохого нет в том, чтобы изображать его на бумаге. Это ненамного дольше и хорошо дисциплинирует, а также дает уверенность в том, что не упущен ни один важный элемент.
Как находить способразрешения проблем и принимать решения с использованием дерева решений
Эмиль Ратон, всемирно известный профессор методологии, руководил семинаром директоров технической компании. Естественно, что была затронута тема проектов.
N1
«Проекты. Всегда вы говорите о проектах. Этот проект и тот проект. Этот проект против того проекта. Что делать и чего не делать. Если мы не будем достаточно осторожны, мы проговорим о проектах до глубокой старости. Вся суть не в том, чтобы говорить о проектах. Суть в том, чтобы заканчивать те из них, которые действительно стоят этого». Ратон остановился. В аудитории, казалось, все замерло. Все впились взглядами в маленького профессора. «Я не думаю, что все так просто», - рискнул проговорить Генри Хардакр, технический директор.
«Тогда нам следует сделать это простым, - с полной уверенностью сказал Ратон. - Это как раз то, для чего и нужен менеджмент: делать сложное простым. Обычно люди делают простое сложным. Чем интеллигентнее человек, тем более сложными он делает простые вещи. Друзья мои, — он экспансивно взмахнул руками, — мы должны учиться действовать наоборот».
«Давайте возьмем один проект — обновление G363. У нас простая задача для принятия решения: или мы проводим обновление, или нет. Если мы его проводим, мы могли бы использовать существующий инженерный ресурс - ресурс, который мы могли бы с выгодой направить куда угодно».
«С другой стороны, мы можем принять решение не проводить обновление. Если мы сделаем такой выбор, то мы должны принять нынешний уровень потерь на производстве и соответствующие потери в рентабельности. Мы также принимаем риск потери заводом позиции G363. Это риск, который ведет к соответствующему наказанию».
«Сейчас на наших глазах Мишель, моя ассистентка, изобразит дерево решений для проекта G363. И обратите, пожалуйста, внимание - это один из многих проектов. Но мы должны с чего-то начать», -заключил профессор.
Как было сказано, Мишель нарисовала дерево решений для проекта G363. Первое время аудитория внимательно смотрела на структурированный подход к проблеме, связанной с проектом, который включил в рассмотрение все имеющие к ней отношение переменные. «Это структура, — подчеркнул Ратон. — Мы должны структурировать проблему для решения. Мы профессионалы в принятии решений, а не философы, занимающиеся абстрактными вещами. Мы должны покинуть уютный мир взглядов и вступить в мир известных переменных. Только тогда мы все преодолеем».
Magee, J.F. (1964), Decision Trees for Decision Making, Harvard Businnes Review.
|
Балансовый метод