Трудовых ресурсов организации
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом на начальном этапе важно выяснить причины появления вакансий и спроса на кадры, а затем приступить к подбору персонала.
Основными причинами возникновения вакансий в организации являются:
· расширение организации, рост производства, развитие бизнеса и технологий, вследствие чего возникают новые рабочие места;
· текучесть кадров, обусловленная увольнением работников.
Увольнение работника может произойти:
· по инициативе работодателя – в связи с некомпетентностью, нарушением дисциплины;
· по инициативе работника – по собственному желанию;
· в результате сложившихся обстоятельств: ухудшение здоровья (медико-биологические причины), выход на пенсию (социальные причины), призыв на военную службу (государственные причины), семейные проблемы (личные причины) и др.
Подбор персонала –процесс формирования кадрового состава организации путем закрытия вакансий (свободных рабочих мест), т.е. найма персонала в соответствии с требованиями производственной необходимости и деловыми качествами работников. Подбор персонала осуществляется через процессы:
· набора персонала – массового привлечения кадров в организацию;
· отбора персонала – выделения одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа претендентов.
Набор и отбор персонала могут быть последовательными этапами подбора, когда в организацию сначала привлекается достаточно много претендентов на одну вакантную должность (набор), из которых впоследствии выбирают лучшего (отбор).
Процесс найма персонала на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
Процесс найма персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы обозначают более широким понятием «формирование трудовых ресурсов».
Этапами формирования трудовых ресурсов можно считать:
1) кадровое планирование, определение потребности (настоящей и будущей) в персонале;
2) анализ работы (рабочего места, должности) и деятельности работника, описание должностных требований;
3) формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
4) определение сроков и условий набора;
5) определение источников набора, каналов привлечения кандидатов;
6) рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);
7) создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;
8) выбор методик оценки и отбора кадров;
9) оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
10) принятие решения о приеме на работу и предложение должности;
11) документальное оформление приема на работу;
12) введение в должность, адаптация работника;
13) анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.
Формально процесс найма персонала завершается документальным оформлением приема на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально наем на работу завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.
Можно выделить следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.
Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.
В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.
1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.