Недостатки существующих моделей

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.

Модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Модель Грейнера

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [1]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.

Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Недостатки существующих моделей

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности, компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компания может избежать «скатывания» в состояние «аферы», «детской смертности» и прочего?

НОВАЯ МОДЕЛЬ

На рис. 3 представлена модель организационного развития компании, разработанная авторами данной статьи. Она опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведении исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализе путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие.

Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию, совершенствование бизнес-процессов затраты могут быть явными. Кроме этого, затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат.

Кроме собственных затрат, в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например, небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания.

2. Развитие организации.

Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов

На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.
Стоит обратить внимание на то, что Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли (в этом отношении он согласен с Грейнером). Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек», показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой.

Адизес детально описывает каждую стадию своей модели, причем в его описаниях отражаются не только управленческие технологии, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Иными словами, модель Адизеса представляется более общей, нежели модель Грейнера, однако их вряд ли следует считать взаимоисключающими. Можно представить себе, что модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, поскольку структура и стиль управления — это важнейшие характеристики организации. При этом начало креативной стадии первой модели совпадает со стадией «младенчество» второй, а завершающая стадия модели Грейнера близко подходит к стадии расцвета в терминологии Адизеса. Таким образом, объединяя эти модели, мы получаем инструмент для анализа трансформации корпоративного управления.
Развитие организации. Жизненный цикл организации
В современной теории организации и практике управления используется как термин «развитие организации», так и термин «организационное развитие». В принципе, это синонимы. Но за вторым словосочетанием закрепилась несколько иная трактовка. Сейчас под организационным развитием понимают деятельность менеджеров, направленную на изменение основных аспектов деятельности организации с целью повышения эффективности ее деятельности. То есть, говоря об организационном развитии, имеют в виду поведенческие и технологические (в смысле технологии управления) стороны менеджмента, соответственно, изучаются эти вопросы в курсах организационного поведения и менеджмента. Для теории организации же более важным аспектом рассмотрения являются институциональные аспекты, которые в большей степени связаны со свойствами организации как таковой.
Организация — разновидность социокультурных систем, являющихся человеческими творениями, и в силу этого они не вечны. Как и любой организм, творения рук и ума человеческого рождаются, растут, стареют, умирают, т.е. жизнь их циклична. В теории систем под жизненным циклом понимается период от зарождения системы до ее гибели.
Одна из самых популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому Айзеку (Исааку) Адизесу (Isaac Adizes).
В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации А. Адизеса — соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и контролируемости. Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.
На графике показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.

Прежде чем характеризовать отдельные стадии жизненного цикла, приведем ряд соображений по поводу данного графика.
Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.
Длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии (но, вполне возможно, не при жизни одного поколения людей).
С достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа — этап роста и этап старения:

этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью;

на этапе старения — наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.
Характеристика стадий жизненного цикла организации
I. Выхаживание
Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.
II. Младенчество
В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.
III. Детство
Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса.
Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками.
Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам.
Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.
IV. Юность
Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.
Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками.
На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.
V. Расцвет
На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.
Сформирована организационная структура и система служебных полномочий.
При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.
VI. Стабилизация
На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.
VII. Аристократизм
Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным.
Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение.
Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.
VIII. Ранняя бюрократизация
На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.
IX. Бюрократизация
На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).
Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники.
Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.
Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.