Технологія організації контролю
Найбільш поширеною помилкою недосвідченого менеджера є упевненість в тому, що прийняте ним рішення буде виконано підпорядкованими автоматично, без особливих зусиль з його боку. Управлінське рішення може залишитися нереалізованим, якщо менеджер не здійснить деяку організаційну роботу, не вдасться до реалізації таких управлінських функцій, як регулювання і контроль дії працівників підприємства. Досвілчені, ефективно працюючі менеджери вже на стадії вироблення рішення ставлять перед собою наступні організаційні питання:
· Хто з підлеглих реалізовуватиме дане управлінське рішення?
· Який рівень кваліфікації працівника, який реалізовуватиме дане управлінське рішення?.
· Наскільки дане управлінське рішення відповідає кваліфікації працівника, який буде його здійснювати?
· Чи є ресурси для виконання даного управлінського. рішення і в якому об'ємі?
Будь-яке прийняте управлінське рішення перш за все розчленовується на окремі фрагменти, які визначають вміст завдань конкретним підлеглим і структурним підрозділам підприємства. Потім слідує дуже відповідальний етап в діяльності менеджера — доведення завдання до підлеглих, або інструктаж. На цьому етапі діяльності менеджер повинен відповісти на низку запитань:
1. Хто? - Кто виконуватиме рішення, наскільки вибір конкретного працівника для виконання даного завдання обґрунтований, чи під силу йому завдання і тому подібне
2. Що? - Що з себе представлятиме детально розроблене завдання працівникові або групі працівників.
3. Чому? - Чому саме ці люди виконуватимуть рішення. Необхідно показати їм його значущість для підприємства. Потрібно викликати інтерес до нього і визначити відповідну мотивацію.
4. Коли ? - Коли і в який термін має бути виконане завдання і з яким результатом.
5. Як і яким чином? - Як підлеглі повинні працювати над виконання рішення, які повинні використовувати способи і методи роботи, хто і кому повинен надавати підтримку.
6. Де? - Де працівник повинен виконувати завдання — в рамках свого підприємства або у контакті з представниками інших фірм і організацій, в чому змістовно повинна полягати взаємодія з ними.
Перед контролем зазвичай ставляться наступні цілі:
· своєчасно і повно розкрити промахи, помилки і недоліки в роботі підлеглих осіб і структурних підрозділів;
· намітити дороги усунення недоліків і за допомогою інструктажу, показу, особистого прикладу і вчення працівників надати їм реальну практичну допомогу;
· узагальнити і розповсюдити передовий досвід роботи, показати можливості прогресивних методів для вдосконалення діяльності і системи управління.
Етапи контролю
Будь-яка процедура контролю складається з трьох етапів: вироблення стандартів і критеріїв; зіставлення з ними реальних результатів; прийняття необхідних дій, що коректують.
Менеджер повинен уміти реалізовувати на кожному етапі комплекс різних заходів.
У практиці управління існує так звана технологія контролю, яка складається з п'яти груп:
1-я група є процесом вибору концепції контролю і включає систему, процес або приватні перевірки; визначення предмету і мети контролю; визначення контролюючого органу.
2-я група є процесом визначення норм контролю і містить етичні, правові, виробничі і інші норми.
3-я група є процесом визначення об'єму і області контролю, який може бути повним, суцільним, епізодичним, вибірковим, фінансовим і тому подібне Контролю може підлягати якість продукції, продуктивність праці і так далі Контроль якості продукції називають інспекцією якості і відносять до контролю у вузькому сенсі.
4-я група об'єднує в собі методи або види контролю, наприклад, попередній (діагностичний, терапевтичний), поточний, завершальний і ін.
5-я група представляє процес визначення мети контролю, в який входять: доцільність, правильність, регулярність і ефективність контролю.
Німецький фахівець з менеджменту Г. Шредер виявив наступні негативні прояви контролю:
- той факт, що співробітник знаходиться під спостереженням, змушує його спостерігати за собою, але при цьому людина починає задумуватись над своїми автоматично протікаючими діями і втрачає упевненість в собі;
- контроль є ознакою різниці в статусі. Він йде врозріз з людською потребою у визнанні і високій оцінці (той, кого контролюють, є в більшості випадків підпорядкованим);
- контроль особливо неприємний, коли той, за ким спостерігають не знає точно, що саме контролюють;
- оскільки контроль узаконений, ніхто не може від нього захиститися; роздратування, що виникає з цієї причини, «виливається» де-небудь у іншому місці;
- контроль частенько суб'єктивно сприймається як причіпки, хоча керівник про це не думає;
- контроль може сприйматися як недовір'я, в цьому випадку він перешкоджає хорошим стосункам між керівником і підлеглими.
Г. Шредер також розробив правила, або рекомендації, яких необхідно дотримуватися при проведенні контролю, для того, щоб зменшити його можливі негативні прояви:
- співробітник повинен бачити, що контроль направлений не на його особу, а на робочий процес;
- співробітник повинен знати, що саме контролюється;
- контролювати слід відкрито;
- здійснювати контроль треба за результатом, а не за діями;
- при організації контролю слід обмежуватися істотними моментами;
- здійснюючи контроль, необхідно дотримуватися товариського тону при спілкуванні;
- при доведенні робочих вказівок особливу увагу слід приділяти викладу ознак контролю.
- треба постійно мати на увазі цільову установку контролю, не дозволяти йому перетворитися на самостійну функцію;
- контроль повинен відповідати характеру контрольованого процесу;
- необхідно обгрунтовувати контроль, робити зрозумілою його мета;
- слід делегувати відповідальність.
Вироблення або встановлення стандартів і критеріїв — це перший етап контролю, що показує, наскільки близькі функції контролю і планування. Стандарти — це конкретні цілі, прогрес відносно яких піддається виміру. Ці цілі зростають з процесу планерування. Всі стандарти, використовувані для контролю, мають бути вибрані з багаточисельних цілей і стратегій організації.
Для першого етапуважливо визначити показник результативності, що точно визначає те, що має бути отримане, аби поставлена мета вважалася досягнутою. Такі показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою і відповісти на наступні важливі питання:
«Що ми повинні зробити, аби досягти запланованих цілей?»;
«Що залишилося не зробленим?».
Відзначимо, що цілі можуть виражатися в кількісних показниках (прибуток, об'єм продажів, вартість ресурсів) або в чисельному вигляді побічно (кількість звільнень). Проте менеджер повинен не лише уміти визначати кількісні показники, але і відділяти симптоми від дійсних причин при непрямих проявах. Необхідно знати, що керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типа.
Зіставлення досягнутих результатів зі встановленими стандартами — це другий етап контролю. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його чеканням. Необхідно визначити, наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. Діяльність, здійснювана на цьому етапі контролю, є найбільш значимою.
Першою стадієюцього етапу є визначення масштабу допустимих відхиленні і принцип виключення. Визначення масштабу допустимих відхилень — кардинально важливе питання. Якщо узятий дуже великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати грізні контури. Але якщо масштаб узятий дуже маленький, організація реагуватиме на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати і дезорганізовувати роботу організації і швидше перешкоджатиме, чим допомагати досягненню цілей організації. У подібних ситуаціях досягається висока міра контролю, але сам процес контролю стає неефективним.
Для того, щоб він був ефективним, переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування.
Витрати на систему контролю полягають: з витрат часу, що витрачається менеджерами і іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації; витрат на всі види устаткування, використовуваного для здійснення контролю; витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов'язаної з питаннями контролю. Один із способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Він полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати лише за наявності помітних відхилень від стандартів і норм.
Другою стадієюцього етапу є вимір результатів — найважчий і дорожчий елемент контролю, що дозволяє встановити, наскільки удалося дотримати встановлені стандарти. Для того, щоб бути ефективною, система виміру повинна відповідати тому виду діяльності, який піддається контролю. Спочатку слід вибрати одиницю виміру. Вона має бути такій, аби її можна було легко перетворити в ті одиниці, в яких виражений стандарт. Якщо стандарт — прибуток, то вимір слід вести в грошових одиницях або у відсотках залежно від форми вираження стандарту. Якщо керівник контролює неучасть в голосуванні або звільнення з роботи, то вимір повинен вестися у відсотках. Це дозволить прослідити динаміку процесу. Таким чином, стандарт в специфічній формі зумовлює ті величини, які згодом мають бути виміряні.
Третьою стадієюцього етапу є передача і поширення інформації, які грають ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до зведення відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Така інформація має бути точною, поступати вчасно і доводитися до зведення відповідальних за відповідну ділянку працівників в зручному вигляді. Встановлені стандарти мають добре зрозуміти співробітниками.
Четвертою, завершальною, стадієюцього етапу є оцінка інформації про результати. Саме менеджер визначає міру потрібності і важливості отриманої інформації. Інколи оцінка інформації визначається політикою організації.
Прийняття необхідних дій, що коректують, — це третій етап контролю. На цьому етапі менеджер вибирає одну з трьох ліній поведінки:
Ø нічого не робити,
Ø усунути відхилення
Ø переглянути стандарти.
Розглянемо коротко кожну з них.
Нічого не робити. Основна мета контролю полягає в тому, аби добитися такого положення, при якому процес контролю над організацією дійсно заставляв би її функціонувати відповідно до плану. Якщо система контролю показує, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.
Усунути відхилення. Коректування, що проводиться, повинне концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. Стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Але в реальному житті це неможливо, оскільки велика частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей. Сенс коректування полягає в тому, аби зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.
Переглянути стандарти. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Інколи самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани є лише прогнозами майбутнього. Тому при тому, що передивляється планів повинні передивлятися і стандарти.
Менеджер повинен знати, що проведення контролю може бути дуже дорогим, тому рішення про те, який тип контролю застосувати, вимагає від нього найретельнішого обдумування.
Метод контролю «Управлінська п'ятірня». Спостереження показують, що багато керівників в своїй жестикуляції використовують переважно вказівний палець, як би констатуючий винність підлеглих. У практичному менеджменті існує поняття «Управлінська п'ятірня», яке дає наочне уявлення про оптимальний вибір стилю роботи з персоналом .
Розглянемо функції, які виконують пальці в «Управлінській п'ятірні».
Вказівний палець зазвичай показує на того, кого менеджер хоче звинуватити в недобросовісній, недисциплінованості, недостатній підготовленості, неакуратності і так далі Проте застосовувати цей прийом можна лише в тому випадку, якщо менеджер позитивно відповів сам собі на наступні питання, «відповідальність» за яких несуть три пальці, вказуючі назад:
«Хто вибрав цю людину для виконання роботи, яка виконана незадовільно?» {середній палець);
«Хто інструктував працівника, як це було зроблено?» {безіменний палець);
«Чи був відповідний контроль за його роботою? Як міг вийти поганий результат в роботі співробітника при хорошому .управлении?» {мізинець).
Якщо за всі відповіді отримані позитивні оцінки, можна розігнути вказівний палець, що «звинувачує», і звинуватити працівника в провалі завдання.
Великий палець нагадує, що дуже строге стягнення (зайвий натиск) не дозволить