Этика взаимоотношений с «трудным» руководителем

Подавляющее большинство сотрудников любой организации в той или иной степени считают своего руководителя «трудным». Как правило, некоторые претензии по выполнению руководя­щей роли имеются к каждому начальнику. При этом достаточ­но часто подчиненные считают своего руководителя «трудным» во всех проявлениях его специфической должностной роли.

Итак, необходимость работать вместе с «трудным» руководи­телем — нередко встречающаяся ситуация в процессе профес­сиональной деятельности. Однако не случайно слово «трудный» здесь взято в кавычки. Необходимо отметить, что с объективных позиций острота рассматриваемой проблемы нисколько преувеличена, ей искусственно придаются некото­рые гипертрофированные рамки.

Этому способствуют такие факторы, как, с одной стороны, некоторое субъективное восприятие - сотрудником своего «трудного» руководителя и, с другой стороны, проявление отдельных «трудных» черт в профессиональном поведении руководителя, который в целом не вызывает сомнений как профессионал и хороший организатор.

Руководитель — фигура, как правило, более заметная, чем остальные сотрудники, он практически постоянно находится под пристальным вниманием своего внешнего окружения. Поэтому отдельные результаты труда, проявления профессионального поведения, характера личных качеств, которые остались бы вне поля зрения применительно к обычному сотруднику, для руководителя выступают на первый план и часто их негативное проявление (может быть даже не столь острое) ему не прощается. Конечно, с одной стороны, руководитель должен предъявлять к себе повышен­ные требования, но с другой стороны, его оценка со стороны под­чиненных сотрудников не всегда корректна и объективна.

Вероятно, это связано с тем, что многие сотрудники недостаточно ясно представляют себе особенности должностной роли руководителя, не учитывают тот факт, что многие руководящие функции, направленные на подчиненных сотрудников, изначаль­но вызывают у них негативную реакцию.

Так, например, выполнение руководителем такой общей функции управления, как регулирование производственного процесса, может вызывать у подчиненных ощущение излиш­него вмешательства в их текущую работу. В данном случае сотрудники не всегда придают должное значение факторам, которые влияют на отклонения от заранее спланированного процесса. Руководитель отвечает за результат, поэтому он вынужден вмешиваться в ход выполнения работы.

В силу своей должностной роли руководитель должен вы­полнять такую общую функцию управления, как контроль. Ее выполнение практически всегда вызывает негативную психо­логическую реакцию у подчиненных сотрудников.

Подобных примеров можно привести достаточно много. Все они говорят о необходимости более объективной оценки руководителя со стороны вверенного ему коллектива. Тем не менее это не снижает важности повышенных требований ру­ководителя к себе, к качеству выполнения общих функций уп­равления, к профессиональной компетентности, к знанию и умению практически использовать нормы и правила этики деловых отношений с подчиненными.

Под качествами, определяющими «трудного» руководителя, следует понимать проявление непрофессионализма и некомпе­тентности в решении большинства вопросов, относящихся к полномочиям данного руководителя, а также незнание и пре­небрежение этическими нормами поведения и взаимоотноше­ний с коллегами по работе.

Неумение руководителя подобрать кадры, организовать выполнение работы, распределить обязанности между подчиненными, мотивировать их — эти и подобные недостатки в деятельности руководителя приводят к тому, что задачи, стоящие перед коллек­тивом, выполняются неэффективно, с нарушениями сроков и пол­ноты решения. Это вызывает ответную негативную реакцию у руководителя, который собственные ошибки и недостатки списы­вает на подчиненных сотрудников.

Определенную степень вины за возникновение подобной ситу­ации можно возложить на коллектив подразделения, возглавляе­мого руководителем. Нередки случаи, когда подчиненные не осоз­нают в полной мере факт, что ответственность за результаты де­ятельности подразделений лежит не только на руководителе, но и на них самих. Иногда сотрудники осознанно или неосознанно усугубляют те трудности, с которыми сталкивается руководитель в управлении коллективом. Этому способствует некачественное вы­полнение функциональных обязанностей сотрудниками подразде­ления, вольное или невольное «провоцирование» руководителя на ошибки. Характерным является отсутствие помощи руководите­лю на начальных этапах его работы со стороны опытных сотруд­ников. Практика показывает, что участие подчиненных в процес­се адаптации руководителя при его вхождении в должность явля­ется залогом будущей успешной работы. Справедливости ради следует отметить, что в подобной помощи руководитель нуждается и со сто­роны вышестоящего руководства, а также со стороны службы управ­ления персоналом, которая должна осуществлять общее управление процессом вхождения руководителя в должность и проводить конт­роль стиля и методов руководства в организации.

«Трудный» руководитель — это мощный источник «антимотивации». Тем не менее имеются определенные модели поведения подчиненных сотрудников, способствующие смягчению этой сложной проблемы. Главной отправной точкой при этом должно стать осознание того факта, что сложность во взаимоотношениях руководителя и подчиненного неизбежны. Поведение сотрудника не должно усугублять возникающих трудностей. Сам сотрудник не должен усиливать психологический дискомфорт от неприятных нюансов взаимоотношений с руководителем.

Всегда следует помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять отдельные функции, которые изначально будут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, руководитель имеет право на критику. Критический разбор деятельности подчиненных — это одна из его непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, подчиненным нужно чаще обращаться к принципам восприятия критики и ста­раться использовать их в своих взаимоотношениях с руководителем. Принципы восприятия критики (см. 9.6) помогают объективно и взвешенно оценить негативные моменты в собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные элементы в критическом разборе своего труда и поведения.

Место сотрудника в организации, ее структуре не ограничива­йся линейной непосредственной подчиненностью своему руководителю. Роль и задачи практически любого сотрудника значительно шире этой структурной взаимосвязи. Цели сотрудника как необхо­димого структурного звена в иерархической системе управления не ограничиваются рамками подразделения, во главе которого стоит «трудный» руководитель. Осознание того, что цели сотрудника являются составной частью общей системы целей организации, дол­жно придавать работнику больше уверенности и хладнокровия.

Следует также помнить, что «трудный» руководитель — это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногла­сия, научиться управлять конфликтами на различных их стади­ях. Многие хорошие руководители научились на примере плохих тому, как не надо руководить. Другими словами, «трудный» ру­ководитель предоставляет сотруднику определенные возможно­сти для профессионального и служебного развития, зачастую даже не осознавая этого. Человек должен использовать любую возможность для саморазвития, в том числе изучать ошибки других людей ради того, чтобы не допускать собственных.

Кроме того, чтобы между руководителем и подчиненными ему сотрудниками было меньше возможных точек взаимного столкновения, сотрудники должны владеть навыками организации регулирования выполнения данных им поручений. Сотрудник должен владеть техникой личной работы, позволяющей ему наиболее более полно и в срок выполнять поставленные задачи. К этим приемам относится использование правил приема информации, необходимой для реализации поручений, а также расстановки приоритетов в решаемых задачах и целенаправленной организа­ции процесса выполнения обязанностей.

Ни один человек не может одинаково успешно решать все стоящие перед ним задачи, тем более руководитель, который часто сталкивается с дефицитом времени на выполнение всего объема обязанностей. Эти факторы следует учитывать подчиненным, если они планируют визит к руководителю и получение опреде­ленной консультативной помощи от него. Многие сотрудники излишне злоупотребляют обязанностью руководителя выполнять консультативную функцию, заведомо занижая степень собствен­ного участия в процессе выработки каких-либо решений, искус­ственно сокращая инициативность и самостоятельность в выпол­нении служебных задач.

Надо стараться искать и находить благоприятные точки со­прикосновения во взаимоотношениях руководителя и подчинен­ного, которые могут являться компромиссными решениями воз­никающих проблем. При этом следует различать проблемы прин­ципиального и непринципиального характера. Часто многие из нас склонны преувеличивать значимость тех или иных вопросов применительно к собственному психологическому благополучию.

Нахождение компромиссов во взаимоотношениях с «трудным» руководителем не должно нарушать жизненных принципов сотруд­ника и создавать проблем для его здоровья. В противном случае оп­равдан крайний шаг — подача заявления об увольнении. Работа с «трудным» руководителем не должна быть причиной нервного пе­ренапряжения со всеми вытекающими отсюда последствиями.