Эволюция взглядов на эффективность организаций

 

Согласие в отношении того, что представляет собой эффективность организаций, как в теоретическом, так и в практическом плане, в настоящее время, по мнению Дж. Гибсона [1 ] отсутствует. Ниже мы рассмотрим различные подходы к оценке эффективности, проанализируем их достоинства и недостатки и сформулируем такой взгляд на эффективность, который в наибольшей степени соответствует современному этапу экономического развития.

Целевой подход к оценке эффективности [1]

Это наиболее известный и наиболее широко применяемый метод.

Эффективность в соответствии с целевым подходом это степень выполнения поставленных задач объединенными усилиями персонала организации.

Подход предполагает наличие строго сформулированных целей и количественных методов измерения степени их выполнения.

Несмотря на привлекательность и внешнюю простоту метода, его применение не всегда возможно:

1. Не всегда можно измерить степень достижения целей. (Пример такой цели: качественное образование за умеренную плату).

2. У организации может быть несколько целей, а достижение одной из них препятствует достижению другой. (Пример таких конкурирующих целей: максимальная прибыль – максимальная безопасность).

3. Само существование у организации набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всего персонала, зачастую является спорным. (Сколько людей – столько целей, и далеко не всегда их удается согласовать).

Одними из наиболее часто используемых показателей эффективности при применении целевого подхода являются финансовые показатели (прибыльность, финансовая устойчивость, и т.п.)

Системный подход [1]

Суть данного подхода заключается в следующем:

Все организации получают ресурсы из более крупной системы, и, в свою очередь, производят товары и услуги для этой системы. В соответствии с этим организацию можно изобразить в виде схемы, представленной ниже.

Входы
Процесс
Выход
Внешняя среда
О р г а н и з а ц и я
Обратная связь

Рис. 1. Иллюстрация системного подхода к оценке эффективности

 

Поскольку любая организация - часть более глобальной системы, она должна выполнять её требования. При этом речь идет не только о требованиях к качеству и количеству товаров и услуг. Организации обязаны также удовлетворять требованиям чистоты окружающей среды, внутренней стабильности глобальных систем, глобальной политической стабильности.

Системный подход делает акцент на двух важных соображениях:

1. Выживание организации зависит от её способности адаптироваться к требованиям среды;

2. Для удовлетворения этих требований в центре внимания руководства должен находиться полный цикл «вход – процесс – выход».

Критерии эффективности организаций должны отражать каждое из этих соображений. Поскольку требования глобальных систем зачастую находятся вне сферы непосредственной деятельности организации, системный подход объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, которая далеко не всегда связана с целями организации.

Подход подчеркивает важность поддержания баланса между различными элементами внешней системы, в состав которой входит организация.

Многопараметрический подход к эффективности

Этот подход предполагает удовлетворение всех тех людей и их групп, которые прямо или косвенно участвуют в деятельности организаций (персонал, поставщики, потребители, акционеры, инвесторы, государство). Данный подход акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов

в организации, тогда как целевой отдает предпочтение достижению собственных целей.

Каждая из перечисленных групп людей предполагает, что организация будет функционировать таким образом, что они будут получать выгоду. Такие ожидания могут быть как совместимыми, так и несовместимыми.

Как следствие, существует столько же различных оценок эффективности, сколько людей выносит суждение на этот счет. Каким же образом можно достичь эффективности в этом случае? Один из ответов на данный вопрос состоит вот в чем: каждый клиент (человек или группа людей) контролирует ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в какой она удовлетворяет интересы групп, которые контролируют наиболее важные ресурсы.

Например, интересы держателей акций преобладают над интересами служащих в тех случаях, когда организация должна приобретать фонды, необходимые для выживания. Интересы государства преобладают над интересами акционеров, когда соответствие требованиям безопасности вызывают необходимость в инвестициях.

Поскольку речь при оценке эффективности идет о важности тех или иных ресурсов, следует напомнить, что выводы о важности могут быть сделаны только на основе субъективной системы ценностей. Для одних менеджеров наиболее важным приоритетом является социальная ответственность, для других требование социальной ответственности не является приоритетным.

Круг конкурирующих ценностей, которые должны принимать во внимание менеджеры:

· жесткий контроль или гибкость;

· внутренние или внешние факторы.

Менеджер, который ценит жесткий контроль и концентрирует внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации.

Если он ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде – стремится к обеспечению производительности и эффективному использованию ресурсов.

Предпочитающие гибкость и внутреннюю среду стремятся к удовлетворению и развитию работников.

Менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, стремится к развитию конкурентоспособности.

Как свидетельствуют результаты исследований, успешные менеджеры умудряются гармонично, сбалансировано сочетать в себе весь набор этих, на первый взгляд противоречивых и взаимоисключающих, ценностей.

На практике система ценностей менеджера всегда значительно шире той, что приведена выше. Часто к этой системе следует добавить такие взаимоисключающие ценности как:

· ориентация на личный успех или успех организации;

· нацеленность на укрепление личной власти или на демократизацию.

Все это затрудняет получение согласованных критериев оценки эффективности организации и практическое применение многопараметрического подхода. Вместе с тем бесспорным достижением данного подхода является утверждение о том, что для достижения высокого уровня эффективности необходимо обеспечение баланса интересов всех сторон, прямо или косвенно связанных с деятельностью организации.

Временной подход к оценке организационной эффективности [1]

Это развитие системного подхода, в который введен параметр времени. При этом рассматриваются долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный аспекты эффективности.

Выживаниепредставляет собой долгосрочную меру организационной эффективности. Выживание требует адаптации и прогнозирования.

В среднесрочной перспективе критериями эффективности являются конкурентоспособность и способность к развитию.

Основными критериями краткосрочной эффективности обычно считают продуктивность, качество, коэффициенты полезного действия(эффективность), гибкость и удовлетворенность.

Критерии краткосрочной эффективности:

· Продуктивность – способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды (объем продаж, рыночная доля, .. ).

· Качество – удовлетворение запросов покупателей и клиентов (оценки должны быть даны потребителями).

· КПД или эффективность это отношение выходов к входам в полном цикле «вход - процесс- выход», хотя часто используют лишь первые две составляющих этого цикла (стоимость единицы продукции; прибыль на единицу затрат и т.д.);

· Гибкость – означает способность перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для выпуска новых продуктов, учитывая мнение потребителей. Важнейшей составляющей гибкости является гибкая, оперативно перестраиваемая производственная технология. Различают гибкость реакции на изменение запросов потребителя; гибкость поведения в межличностных и межгрупповых отношениях; гибкость планирования, организации, контроля и управления с учетом первых двух изменений.

· Удовлетворенность – означает, что работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации.

Критерии краткосрочной эффективности взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Среднесрочные критерии:

· Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли. (Доля рынка уменьшается или увеличивается? Объем рынка растет или падает? Серьезно ли воспринимают организацию конкуренты?)

· Способность к развитию - это способность к инвестированию средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Несмотря на то, что такое использование средств снижает продуктивность и эффективность в краткосрочном плане, должным образом управляемое развитие – залог выживания организации. С точки зрения людских ресурсов усилия по развитию принимают форму программ обучения персонала

Долгосрочные критерии:

В долгосрочной перспективе организации стремятся к выживанию. Им это удается, если они умеют заблаговременно распознавать грозящую им опасность и своевременно принимать соответствующие меры. (Умеют разрабатывать и реализовывать стратегию поведения в изменчивом мире, а в процессе реализации стратегии обеспечивать высокий уровень краткосрочных и долгосрочных критериев эффективности).

Оценка эффективности на основе анализа сфер активности организации [2]

 

Данный подход представляет собой своеобразный гибрид системного, многопараметрического и временного подходов к оценке эффективности.

В соответствии с данным подходом, под эффектив­ностью организаций понимают их способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении изменяющихся потреб­ностей всех сторон, так или иначе связанных с деятельностью организации. Такая способность, в свою очередь, зависит от наличия у организации ряда качеств, которые будут рассмотрены ниже.

Любая организация, независимо от сферы её деятельности и организационной формы, будь то религиозная, общественная, коммерческая государственная либо частная имеет следующие основные сфе­ры активности:

1. Сфера идеологии, определяющая, для чего фирма суще­ствует, каковы ее миссия, цели и ценности. Высокий уровень эффективности работы фирмы в этой сфере означает, что все сотрудники организации знают и поддерживают миссию, цели и ценности, знают свой вклад в реализацию миссии, и мотивированы на её реализацию. В организации существуют и систематически функционируют структуры и процедуры участия персонала в обсуждении и коррекции миссии, целей и организационных ценностей.

2. Сфера внутренней активности, характеризующая действия в области управления ресурсами. Эффективность работы в этой сфере определяется способностью фирмы приумножать свои ресурсы, а не расходовать их без пользы для организации. Частными показателями эффективности этой сферы являются себестоимость, прибыльность, рентабельность, финансовая устойчивость и т.п.

3. Сфера внешней активности. Эффективность работы в этой сфере определяется тем, насколько ус­пешно удовлетворяются потребности потребителей, - в какой степени потребители удовлетворены продукцией фирмы, условиями её приобретения, сервисным обслуживанием; каков уровень конкурентоспособности фирмы; в какой степени удовлетворяются интересы партнёров по бизнесу и вы­полняется собственная миссия.

4. Сфера работы с персоналом, характеризующая усилия фирмы по развитию способностей персонала и созданию условий и стимулов для реализации этих способностей в процессе достижения целей организации. Высокий уровень эффективности в этой сфере свидетельствует о том, что в организации налажена система индивидуального, группового и общефирменного обучения, фирма уделяет большое внимание формированию команд, коррекции системы ценностей персонала, отлажены вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации, созданы и успешно функционируют структуры и процедуры участия персонала в выявлении и решении проблем развития организации, система стимулирования персонала поощряет инициативу, творчество, индивидуальное и групповое развитие, налажена система управления карьерой;

5. Сфера управления, характеризующая чувствительность организации к слабым предупреждающим сигналам, сви­детельствующим о необходимости перемен. Уровень развития этой сферы определяется тем, способен ли менеджмент фирмы заблаговременно реагировать на предстоящие значимые для организации изменения во внешней и внутренней среде, или он реагирует на эти изменения лишь после того, как они произойдут. Такая способность зависит от наличия соответствующих организационных структур и процедур, в рамках которых осуществляется сбор и анализ информации о потенциально значимых изменениях, выявление тенденций таких изменений и принятие решений по результатам анализа. Важным фактором, характеризующим эффективность данной сферы, является заинтересованность руководителей фирмы и её персонала в организационных изменениях;

6. Сфера лидерства, определяющая, в какой степени лидер об­ладает навыками стратегического лидерства и развивает их. Способность к стратегическому лидерству определяется наличием у руководства фирмы следующих качеств:

a. способность к видению, то есть способность к чувственному воссозданию целостного образа среды функционирования, а также идеального (целевого) состояния своей организации, по неполной, фрагментарной и не абсолютно достоверной информации. Способность к чёткому видению путей перевода организации из текущего состояния в целевое;

b. способность убедить коллектив в привлекательности целевого состояния и способа его достижения;

c. способность к разработке планов осуществления необходимых преобразований и мотивации персонала на их выполнение;

d. содействие развитию навыков распределённого лидерства.

 

Идеологическая основа организации
Лидерство
Внешняя активность доля рынка; конкуренты, конкурентные преимущества; потребители, потребительская стоимость товара, услуги; удовлетворён-ность потребителя  
Внутренняя активность затраты; себестоимость; производитель-ность; прибыльность; рентабельность; управление структурой ресурсов
Люди в развитии лидеры; сотрудники; команды; потребители
Постоянно высокие достижения с точки зрения потребителей, собственников, инвесторов, персонала
´
´
=
Лидерство
Управление и контроль Организационный менеджмент

 


Рис. 2. Сферы активности организации

 

Способность фирмы к постоянно высоким достижениям зави­сит от выделенных сфер активности так, как показано на приведенном рисунке.

Такая способность является мультипликативной функцией всех выделенныхранее сфер, а недостаточное внимание хотя бы к одной из них приведет к невозможности высокихдостижений. Отсю­да следует, что еслиорганизация решила стать высокоэффек­тивной, она должна гармонично, сбалансированно развивать каждую из этих сфер. Итак, в высокоэффективных организаци­ях гармонично и сбалансированно развиты все сферы активнос­ти. Частными критериями эффективности, следовательно, могут быть степень развитости каждой из сфер активности (внешняя эффективность; внутренняя эффективность; эффективность в работе с персоналом; степень развитости идеологии; эффективность лидерства; эффективность менеджмента. Это, по сути, несколько расширенный перечень критериев, предлагаемых многопараметрическим и временным подходами к оценке эффективности).

Таким образом, эффективность организаций – это способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе связанных с их деятельностью, в изменчивой, динамичной, среде.Поскольку интересы этих групп должны учитываться организацией, способной к постоянно высоким достижениям, сама эта способность является мультипликативной функцией степени развитости всех сфер активности, а степень их развитости, в свою очередь, можно оценить системой показателей, характеризующих эффективность в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном аспектах, то для оценки эффективности организаций можно использовать три, равноценных с точки зрения конечного результата, группы методов:

1. Методы прямой оценки степени учета интересов основных участников экономического процесса: потребителя; персонала фирмы; её собственников и инвесторов; партнеров; государства.

2. Методы оценки степени развитости каждой из сфер активности;

3. Методы оценки показателей краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности.

Первая группа методов – это преимущественно социально-психологические методы; вторая группа - это комбинированные, социально-психологические и экономические методы; третья – использует преимущественно экономические методы.

Комбинация перечисленных методов позволяет, во-первых, повысить достоверность получаемых оценок, а, во-вторых, локализовать причины недостаточно высокого уровня эффективности.

Ретроспективный анализ существующих подходов к оценке эффективности организаций позволяет выявить некоторые тенденции и закономерности:

Первая закономерность заключается в расширении спектра целей организации, сначала за счет включения в и их состав целей, связанных с внешней средой, а затем – с дифференциацией внешней и внутренней среды организации.

Вторая закономерность – это все более отчетливое понимание сильной взаимозависимости всех участников экономического процесса, понимание того, что в экономике, основанной на специализации и разделении труда, наиболее эффективным является согласованное взаимовыгодное развитие (необходимость обеспечения баланса интересов).

Третья закономерность, пока еще не слишком четко проявляющаяся, заключается в осознании значимости и необходимости учета системных свойств организации (например, принцип полилингвизма учитывается при оценке эффективности по степени развитости сфер активности).

Четвертая закономерность – это смещение акцентов в деятельности организаций от стремления к сиюминутному успеху в сторону стремления к устойчивому стабильному развитию (временной подход).

К тому же в эволюции взглядов на эффективность организаций явно просматривается тенденция все большей социализации и гуманизации экономики.

 

Литература

1. Гибсон ДЖ. Л. И др.Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Карлоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. –М., 1996.

 

Ю. И. Шорохов