Вопрос 2. Департаментализация и сфера контроля
Департаментализация –это второй важный аспект организационного процесса, заключающийся в комбинировании, собирании спроектированных работ в отдельные группы, сектора, отделы.
База для группировки работ может быть разделена на 2 основных направления:
| Внутреннее | Внешнее | |||||
Для группировки работ используют такие основания как:
| Для группировки работ используют такие основания как:
| |||||
1. Функциональная департаментализация проектируется на основе операций, выполняемых отдельными подразделениями
|
| |||||
2. Процессная департаментализация – здесь работы группируются относительно технических операций. Например на производстве металлоизделий: обработка на токарных станках, закалка, покраска.
|
| |||||
|
Мультидепартаментализация
Большие компании на разных уровнях используют различные основания для департаментализации. Например, Дженерал Моторс и Дженерал Электрик используют продуктовую департаментализацию на высшем уровне предприятия, а каждый продуктовый департамент, определяемый как дивизион, имеет соответствующие ресурсы для независимого действия как бизнес-единица. Департаменты, действующие на более низком уровне типично функциональные. Например, вице-президент продукта В имеет 3 функциональных департамента: маркетинг, продукт, персонал:
Далее мы видим географическую департаментализацию (маркетинг в Западном и Восточном дивизионах), процессную (начальная и конечная стадия производства), а также клиентноориентированную (покупательскую) департаментализацию (отношения, связанные и не связанные с менеджерами разных уровней).
При пересечении национальных границ транс-национальными корпорациями возникают ещё более сложные сочетания различных вариантов департаментализации.
Размер департаментов.
Размер департаментов определяется количеством подчиненных, держащих ответ перед одним начальником.
Количество подчиненных важно по 2 причинам:
- сложность работы менеджера увеличивается (работать в 3 подчиненными проще, чем с 10)
- сфера контроля (span of control) или норма управляемости определяет форму или конфигурацию организационной структуры
Сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.
В.Гракунайс, французский консультант, вывел в 30-х гг. ХХ в. формулы «теории связей», один из вариантов которых выглядит так:
|
Гракунайс считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц (в разных источниках это число варьируется от 7 до 12).
Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.
Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации.
Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников и сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму 6 менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. показана подобная структура с узкой сферой контроля:
Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками (по 24 на каждого). Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили 6 управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля:
Выбор сферы контроля т.о. может быть различным и на одном уровне иерархии.
Согласно Донелли, Гибсону и Иванцевичу сфера контроля может быть тем шире,
- Чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные
- Чем меньше рутинной работы и не свойственной руководителю ответственности висит на менеджере
- Чем больше простых (несложных) работ имеют подчиненные
- Чем ближе работы (в смысле физического расстояния) к менеджеру
Централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.