Этические нормы служебных отношений отличаются определенной спецификой
1) Нормы служебной этики облегчают и упрощают взаимоотношения между членами коллектива, служат определенной гарантией того, что люди могут полагаться друг на друга. Это объясняется тем, что, предписывая определенный стиль поведения и взаимоотношений, нормы служебной этики позволяют человеку правильно ориентироваться в обстановке. В отличие от норм, регулирующих отношения людей в частной жизни, нормы служебной этики требуют от людей, занимающих то или иное положение в обществе, в профессии, вести себя адекватно этому положению. Руководитель коллектива, например, не должен обсуждать с посторонним ошибки и слабости своих подчиненных, точно так же как подчиненному не следует распространяться о характере своего начальника за пределами служебной деятельности.
2) Служебная этика охватывает всю совокупность служебных отношений, в которых находятся люди в трудовом коллективе, начиная с отношений между членами коллектива и кончая отношениями руководителя и подчиненного. При этом чем больше дистанция между людьми, занимающими различные служебные ступени, тем большую силу имеют принципы и нормы служебной этики.
3) Соблюдение норм и правил служебного поведения способствует сплочению коллектива, мобилизации его членов на выполнение общих задач и планов. В основе служебной этики всегда лежит служение делу, общественным интересам, а не отдельной личности. Огромное значение здесь имеют традиции организации, положительный моральный опыт, личность руководителя.
Эффективные отношения внутри коллектива «по горизонтали»могут быть обеспечены при соблюдении следующих требований:
1. Самоуправление и контроль за собственным поведением, формирование в себе качеств, необходимых профессии, приятных окружающим, способствующих личному успеху и продвижению.
2. Координация собственного поведения, темперамента, потребностей, интересов, настроения с окружающими. Недопустимо распускать себя, оправдываясь тем, что вы холерик или у вас неприятности дома.
3. Терпимость к недостаткам, привычкам коллег, к их раздражающим вас взглядам, убеждениям, мнениям. Основой такой терпимости должна быть твердая уверенность в том, что каждый человек имеет право быть таким, каков он есть, и мы должны принимать людей именно такими – «иными» по сравнению с нами.
4. Стремление к взаимопониманию, для чего надо «выйти из собственной концепции к общей системе координат», попытаться понять, что движет другим человеком.
5. Способность к сочувствию, сопереживанию – это даже не требуемое, а скорее ожидаемое, желаемое поведение.
Эти общие принципы отношений «по горизонтали» конкретизируются в нормах поведения, включающих в себя:
- подчинение сиюминутных личных интересов стратегическим целям коллектива;
- умение не превращать деловые разногласия с коллегами в личную неприязнь и не переносить свои симпатии и антипатии на служебные отношения;
- стремление сохранить с коллегами добрые отношения, которые не должны препятствовать деловой критике, способности аргументированно отстаивать собственную точку зрения;
- умение координировать собственную точку зрения с мнением коллег, вести коллективный поиск наиболее оптимального решения профессиональных проблем;
- способность проявить во взаимоотношениях с коллегами тактичность, стремление к взаимопониманию, сочувствию, сопереживанию.
Само по себе существование групповых норм поведения еще не означает, что они будут неукоснительно выполняться всеми членами группы. Свою регулирующую функцию нормы осуществляют посредством механизма санкционирования.
В процессе постоянного взаимодействия членов группы, постоянного обмена информацией происходит сравнение реального поведения каждого человека с ожидаемым группой. В результате его действиям дается соответствующая оценка, которая информирует о качестве поведения. Со стороны группы подобная оценка находит свое отражение в системе позитивных и негативных санкций. Соответствующее нормам группы поведение позитивно санкционируется, а именно используются все формы одобрения, начиная с методов материального стимулирования до похвалы и простейших форм поощрения. Подобные санкции приводят к соблюдению сотрудниками групповых норм, вызывают у них чувство уверенности, прочности положения в группе.
Если нормы нарушаются, то отклоняющееся поведение вызывает применение негативных санкций, выбор которых зависит от важности норм и степени их нарушения. Негативными санкциями являются порицания, выражение антипатии, лишение уважения, наказание вплоть до правого воздействия и увольнения из коллектива. Однако система групповых норм и санкций оказывается действенной только в том случае, когда человек идентифицирует себя с коллективом.
3. Этические принципы и нормы взаимоотношений в коллективе «по вертикали»
Этика служебных отношений «по вертикали» регламентирует отношения управления и подчинения, отличительная черта которых – асимметричность, неравенство, зависимость одного лица от другого. Тон здесь задает руководитель, поэтому именно к нему, к его личностным качествам предъявляются основные требования.
Считается, что продвижению «наверх», занятию руководящего поста помогают следующие качества-условия:
- умение работать с людьми;
- готовность рисковать и брать ответственность на себя;
- приобретение опыта руководящей работы до 35 лет (с возрастом сотруднику-исполнителю все труднее приобретать качества руководителя);
- способность «генерировать идеи»;
- умение при необходимости менять стиль управления;
- специальная управленческо-менеджерская подготовка;
- поддержка и понимание семьи.
Если перечисленные качества помогают специалисту стать руководителем, то быть успешным руководителем он может при наличии следующих свойств, умений и навыков:
- высокой коммуникабельности;
- умения управлять людьми, влиять на них;
- умения делегировать полномочия и распределять роли в коллективе;
- способности самостоятельно принимать решения;
- аналитических способностей;
- гибкого поведения;
- умения правильно распределять время – свое и подчиненных;
- знания своего дела.
Соответствие этим требованиям и создает руководителю авторитет – признание его лидерства не только по должности, но и по его человеческим качествам, готовность сотрудников подчиняться ему не по обязанности, а по личной склонности.
Однако наличие у руководителя авторитета еще не определяет благополучия и эффективности отношений «по вертикали». Многое здесь зависит от стиля руководства.
Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 1930-е гг. немецким психологом К. Левиным. Он выделил следующие стили руководства:
• авторитарный;
• демократический;
• нейтральный (или анархический).
| Авторитарный стиль | Демократический стиль |
| Базируется на принципах авторитарной этики, стремлении к единовластию. | Базируется на принципах гуманистической этики и демократии. |
| Жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных. | В решении производственных задач подчиненным предоставляется свобода, хотя последнее слово остается за руководителем. |
| Решение вопросов осуществляется централизованно и авторитарно. | Предпочитается коллегиальное решение вопросов, информирование сотрудников, определение общих целей и задач, делегирование полномочий. |
| Предпочтение отдается не самостоятельно мыслящим сотрудникам, а верным и преданным исполнителям. | В первую очередь оценивается профессионализм сотрудника, затем его личные качества и отношения. |
| Возможно безжалостное подавление инициативы и творческой мысли. | Стимулируется развитие инициативы и творчества сотрудников. |
| Характерна мелочная опека, стремление к сверхконтролю, желание лично отвечать за все. | Отсутствие мелочной опеки и контроля, предоставление самостоятельности. |
| Выше всего ценится формальная дисциплина и идеальный порядок. | Служебные дисциплина и порядок – не самоцель, а средство. |
| Проявляются бестактность, грубость, склонность к произволу. | Применяется принцип свободной дискуссии и взаимной критики. |
| Соблюдается дистанция и официальная форма общения с подчиненными, ведущая к отчуждению. | Наблюдается стремление к созданию в коллективе обстановки сотрудничества и взаимопонимания. |
До сих пор не выявлено однозначной связи между эффективностью работы учреждения и тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы.
Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий:
а) этого требует производственная ситуация;
б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства, так как авторитарному стилю присущи немаловажные достоинства:
• обеспечивает четкость и оперативность управления;
• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат и пр.
Его очевидные недостатки:
• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• в крупных организациях – «бюрократизация» аппарата управления;
• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.
Преодолеть эти недостатки позволяют методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
• включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
• повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе и т. д.
Однако демократический стиль руководства успешно срабатывает при следующих условиях:
• стабильном коллективе;
• высокой квалификации работников;
• наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
• неэкстремальных условиях;
• возможности осуществления весомых материальных затрат.
Концепция стилей руководства включает в себя и третий тип – нейтральный. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении методов управления. Его типичные черты:
• уход от принятия стратегически важных решений;
• предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
• незначительный контроль подчиненных;
• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
• равнодушие к критике;
• безразличие к персоналу и т. д.
С 1970-х гг. в научной литературе активно обсуждается соучаствующее (партисипативное) управление как вариант современного стиля руководства. Его основные черты:
• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
• участие рядовых сотрудников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений, и т. д.
Успех отношений руководителя с подчиненными зависит от соблюдения целого ряда принципов и норм делового общения «по вертикали»:
1) Уважение чужого достоинства.Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области.
2) Терпимость к взглядам и характеру других людей, их вкусам, признание в каждом из них индивидуальности. В этой же связи находится известное правило, согласно которому никогда не нужно стремиться сделать других похожими на себя. В служебных отношениях нетерпимы грубость, окрик, оскорбления. Если руководитель не воспитан, груб, не уважает личность – это не способствует созданию благоприятного нравственного климата в коллективе, а, напротив, создает излишнюю нервозность, ведет к конфликтам. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого.
3) Критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
4) Предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать своим среди подчиненных: не сохранять дистанцию, не разделять личное и служебное, допускать панибратство. В этом случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
5) Не скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая стороны. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.
6) Проявлять интерес и заботу о каждом отдельном человеке. У всех на службе много проблем, тем не менее, ссылка на свою занятость – это каждый раз проявление невнимательности к своему коллеге, подчиненному, который чаще всего ждет от вас не столько конкретной помощи в решении каких-то личных его проблем, сколько участия, готовности выслушать его. Очень важную роль играет похвала, поощрение. Исследования показывают, что хуже работает и выполняет свои служебные функции не тот, кого часто ругают, а тот, кого никак не оценивают.
7) Проявлять требовательность как к коллегам по работе, так и к самому себе. Быть требовательным – не значит быть придирчивым и тем более грубым и жестоким. Это значит – быть одинаково строгим как к поступкам других людей, так и своим собственным, что всегда воспринималось как высшая справедливость. Напротив, несправедливость в отношениях не прощается людьми. Особенно недопустимо вести себя невежливо и грубо по отношению к тем, кто находится ниже на служебной лестнице и не может ответить.
Можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:
• за ошибки одного отвечает другой;
• решение принимается без участия сотрудника;
• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
• от исполнителя скрывается важная для него информация;
• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
• поощрения за труд одного работника достаются другому;
• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д.
Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важным фактором – морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретном подразделении.
Существует пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.