Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
| Административная культура | Организационные переменные | Предпринимательская культура |
| Извне | Система контроля | Изнутри |
| Собственник процесса | Отношения собственности | Собственник имущества |
| Ждет момента | Отношение к возможностям | Ведет поиск |
| Рационально- логическое | Преимущественное решение проблем | Интуитивное |
| Централизация | Делегирование полномочий | Децентрализация |
| Иерархическая | Организационная структура | Сетевая |
| «Взрослый» - «ребенок» | Отношения субординации | «Взрослый» - «взрослый» |
| На организацию | Организационный фокус | На человека |
| Снижение стоимости | Производственная стратегия | Дифференциация производства |
| Производительность | Главные цели | Эффективность |
| Системный | Подход к управлению | Ситуационный |
| Интеграция | Работа проектируется с позиций | Автономии |
| По правилам | Выполнение работы | Творческое |
| Модификация | Проводимые изменения | Радикальные |
| Делать дело правильно | Основополагающий курс действия | Делать правильное дело |
На рубеже 80-90-х годов предпринимательство столкнулось с растущим культурно-этническим плюрализмом в мире. По мнению участников представительной XXI международной конференции по управлению персоналом (Венеция, 1989 г.), руководители, ориентирующиеся на глобальную стратегию, должны учитывать различия между людьми в восприятии ими отношений власти (чувство неравенства), организационных правил (гибких или жестких, а также соотношение принципов индивидуализма и коллективности, конкуренции и дружеского консенсуса и т.п. Как уже указывалось, главным средством гармонизации интересов работников в фирме и выступает организационная культура. Это хорошо осознают современные руководители. «Чем больше мы делегируем полномочия, тем настоятельнее необходимость сильной корпоративной культуры, объединяющей нас вместе», - указывает, например, глава многомиллионного концерна «ИКИ» Дж. Харви-Джонс». «Единая культура для такой диверсифицированной компании, как наша, нереальна, - вторит ему президент «Дженерал электрик» Дж. Уэлч, - но есть ряд инструментов..., которые помогают определять общие ценности, разделяемые всеми и обеспечивающие единство в фирме. Задача, стоящая перед нами, - помочь каждому подразделению найти собственную культуру, обрести свое лицо, адаптироваться к рыночным условиям и при этом удержать лучшие из выработанных ценностей, которые сделали нас сильной компанией»[55]. В свою очередь, возрастает роль менеджеров, способных сплотить вокруг себя людей, перевести культурные ориентиры на язык практических решений.
С деятельностью подобных лидеров давно связано не только создание корпорации, но и становление корпоративной культуры[56]. Практически все известные крупные компании основаны яркими фигурами. Среди них Г. Форд («Форд»), А. Слоун («Дженерал моторс»), Т. Уотсон («ИБМ»), К. Мацусита («Мацусита»), С. Джобс («Эппл компьютерс») и Дж. Трамьель («Коммодор»).
В условиях динамичных изменений лидерство становится важным экономическим фактором. Здесь зарубежные исследователи накопили определенный опыт. Деятельность хозяйственного лидера-предпринимателя, плывущего «против течения», предполагает осуществление новых комбинаций, проведение качественно новой работы, преодоление сопротивления консервативных сил и установление сотрудничества с необходимыми людьми (Й. Шумпетер). «Институциональной лидерство» связывается с «развитием и сохранением ценностей» (Ф. Селзник). Лидер принимает на себя «функции социального архитектора», «изучающего и создающего то, что называется «культурой труда», - те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы (У. Беннис)[57].
Кого сегодня бизнес считает эффективными лидерами? В первую очередь, несомненно, главных руководителей высокоприбыльных корпораций. Отвечая на анкету журнала «Форчун», 200 ведущих американских предпринимателей называли Л. Якокку из «Крайслера» (23% опрошенных), Дж. Уэлча из «Дженерал электрик» (19%), Р. Смита из «Дженерал моторс» (19%), Дж. Робинсона из «Американ экспресс» (13%), ДЖ. Акерса из «ИБМ» (12%). Обследование характерных черт 90 руководителей новаторских фирм позволило отнести к их важнейшим чертам способность вести за собой людей, создавать ценностную структуру, осуществлять функции «социального архитектора». По мнению экспертов, лидеры создают «видение будущего» не в мистическом смысле, а через восприятие результатов и целей деятельности. Передавая свое «видение» другим людям и воодушевляя их, лидеры развивают и свои способности. Сходные параметры выделяют и американские специалисты Н.Тиги и М. Деванна, показывая, что современные хозяйственные лидеры - это носители изменений, обладающие высоким профессионализмом, способные формулировать задачи и воодушевлять собранную ими «команду», принципиально отстаивать позицию в борьбе с противодействующими силами. Для «преобразующих лидеров» характерны вера в человеческие возможности и «видение» будущего организации. Они могут не только мечтать о переменах к лучшему, но и переводить свои планы на понятный другим язык, могут действовать в условиях высокой неопределенности и риска. Подобные мнения экспертов подтверждает, например, проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров западноевропейских компаний: к наиболее важным лидерским качествам их руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%)[58].
Иными словами, чтобы быть способным создать в коллективе благоприятный климат, руководитель должен обладать не только определенными личностными качествами, но и основными элементами управленческой этики, составными частями которой являются:
* умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;
* готовность брать ответственность на себя;
* интерес и подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду)[59].
Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку»[60].
Таким образом, под современными лидерами понимаются носители нового хозяйственного мышления, ориентированные на интеграцию усилий работников, использование культурно-этических инструментов руководителями. Одновременно лидеры-управляющие, как правило, представляют собой образцы физического и духовного здоровья. Они оказывают влияние не только в силу своего статуса в организации, но также на основе завоеванного ими авторитета. Кстати, по данным американской статистики, у предпринимателей этого типа, как и у священников, - самый долгий срок жизни[61].