Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий связана с работами В

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 

* * =

 

Рисунок 34 – Модель мотивации В. Врума

 

Виктор Врум – американский экономист, психолог. Автор мотивационной модели ожидания. Основная работа «Труд и мотивация» (1964).

VB – валентность вознаграждения; VП – валентность потребностей

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности опреде­ленного события. При анализе мотивации теория ожидания подчер­кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -» результаты; результаты -> вознаграждение; вознаграждение -> удовлетворенность вознаграждением.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания при­менительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л Портера и Э. Лоулера.

Портер Лайман У. – американский психолого и экономист, один из авторов мотивационной теории подкрепления. Основная работа «производительность и качество труда» (1981).

Лоулер Эдвард – американский психолог, экономист, исследовал мотивационные аспекты управления. Основная работа «Мотивация в производственной организации» (1973).

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Ключевыми понятиями теории являются: 1) результат, 2) валентность и 3) ожидания.

Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.

Валентность результата — это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).

Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У—>Ис», где «У» — «усилие», а «Ис» — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.

Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата (то есть связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Следствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие следствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия — результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис → Р» («исполнение» → «результат») и называют инструментальностью.

Основные элементы модели и взаимосвязи между ними представлены на рисунке 35.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет осла­бевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или непра­вильного обучения, недостаточности прав у работника для выпол­нения поставленной задачи.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не­обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро­вень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получе­ния ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выпол­нения поставленной задачи.

 

Рисунок 35 - Мотивационная теория ожиданий

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положе­ния теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость дора­ботки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает не­справедливость, например, работник считает, что его коллега полу­чил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Та­ким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачи­вают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудни­ки, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться под­держивать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увели­чивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им пере­плачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаг­раждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожида­ний и теории справедливости. В их модели фигурирует пять пере­менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достиг­нутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уро­вень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение меж­ду вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, рисунок 36.

 

 

Рисунок 36 – Модель Портера - Лоурера

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затра­ченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей челове­ка; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от цен­ности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в суще­ствование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, пре­мия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противо­положно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких ре­зультатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, на­сколько важно объединить такие понятия, как усилия, способно­сти, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория постановки целей.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осу­ществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и

намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра­ботки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертаци­онной работы. Первым основополагающим трудом по теории поста­новки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории поста­новки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положе­ний управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ­ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко­торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу­ществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредован­но в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;

• специфичность;

• приемлемость;

• приверженность.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уро­вень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует не­посредственная связь между сложностью цели и выполнением рабо­ты. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших ре­зультатов он добивается. По­вышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повыше­нию результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос­принимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает, существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться, от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реа­лизации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя­тий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки­ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необхо­димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание полу­чать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в оди­наковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отно­шением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то чело­век чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может насту­пить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента, на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной теорий мотивационного процесса— теории равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оце­нены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отноше­ние воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяет­ся два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспри­нятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграж­дения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело­век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравен­ства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся особых условиях.

В-шёстых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации:

- важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения;

- важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.

менеджер должен стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.