Вертикальная организационная
ОРГАНИЗАЦИЯ
Точное, внимательное по отношению к деталям плетение пауком паутины — прекрасная иллюстрация к направленной на создание структуры организации управленческой деятельности и встающих перед менеджментом трудностей. Организуя добычу пропитания, паук создает систему ловушек, которая стороннему наблюдателю представляется настоящим произведением искусства и в то же время отличается высокой эффективностью в «производстве». Организация бизнеса предполагает решение аналогичной задачи. В отсутствие четких целей и в природе, и в деловой жизни, организм обречен (может быть, на медленное умирание, может быть, на мгновенную смерть). Пауки рождаются с инстинктом к созданию паутины; организации и руководители взращивают свои инстинкты для того, чтобы использовать их во благо компании. Принципы организации и структура компании определяются на этапе планирования и призваны уточнить предстоящие действия менеджмента.
Глава 10
Управленческое резюме
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Вертикальная организационная структура
Специализация в выполнении рабочих заданий
Командная цепочка Властные полномочия, ответственность и делегирование
Норма управляемости
Централизация и децентрализация
Формализация
Департаментализация
Функциональный подход Дивизиональный подход
Матричный подход
Командный подход Сетевой подход
УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ
По окончании изучения этой главы вы получите представление о:
• Фундаментальных характеристиках организации, таких как специализа
ция, командная цепочка, линейное управление, управление человеческими
ресурсами, специальные группы
Ф Использовании таких специфических структурных характеристик организации, как централизация, норма управляемости и формализация ^ Функциональном подходе к созданию структуры
• Дивизиональном подходе
+ Матричном подходе к созданию структуры и его применении как в оперирующих на внутреннем рынке фирмах, так и в международных организациях
В начале 1990-х гг. бесспорный лидер в производстве бытовой электроники японская компания Matsushita Electric оказалась на грани бездны: высокие издержки производства, сокращение объемов продаж, снижение показателей прибыльности. Компания не успевала запускать новые товары; основные объемы продаж приходились на телевизоры, видеомагнитофоны и аудиоаппаратуру под торговыми марками «Panasonic» «Technics» и «Quasar», а конкуренты начали ценовую войну, в которой Matsushita Electric явно проигрывала. В то же время планы компании по существенному сокращению расходов не выполнялись, что было связано прежде всего с огромными штатами штаб-квартиры (раздутыми во время периода быстрого роста в 1980-е гг.). Новый президент компании Йоши Моришита пришел к выводу, что бюрократия угрожает будущему компании, и в качестве «мостика над пропастью» предложил концепцию агрессивного маркетинга, получившую известность как «управление, основанное на 4S (simple (простота), small (небольшие размеры), speedy (скорость), strategic (стратегии)). Но центральное место в плане «антикризисного управляющего» принадлежало действиям, направленным на преобразова-; :йие компании в крупнейшего в мире поставщика электроники, работающего со ско-;
рОСТЬЮ НебОЛЬШОЙ 'НУ : ;•:!.: i
Что бы вы посоветовали И, Моришите относительно перестройки структуры компании? Какие структурные изменения дадут возможность сократить издержки и ускорить разработку новых товаров?
Основная проблема компании Matsushita Electric — создание адекватной ее целям структуры. Президенту И. Моришите необходимо провести реструктуризацию компании, что, как предполагается, позволит укрепить ее конкурентные позиции и ускорить процесс инноваций.
С проблемой организации структуры так или иначе сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Так, в процессе реструктуризации в корпорации Xerox были созданы девять независимых производственных подразделений. Новая структура позволила повысить эффективность сотрудничества и взаимодействий работников внутри каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ), ускорить освоение новых технологий. В компании Eastman Chemical функции старших вице-президентов по администрированию, производству, исследованиям и развитию выполняют самоуправляемые рабочие команды. Для того чтобы реализовать новые возможности в глобальной -шформационной отрасли, компания АГ&Тбыла разделена на три децентрализованные организации. Кампания по сокращению административного аппарата в кор-тюрации Brunswick привела к ликвидации ряда штаб-квартир и отделений, безжа-зстному удалению одного из уровней управления.
Каждая из этих организаций (как объединение) использует фундаментальные кон-гпции организации (как создание и упорядочивание). Под организациейпонимается режде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне
Часть 4.Организация
подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.
Принципы организации («как делать») — продолжение стратегии («что делать») компании (см. часть III). Организационная структура — инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач. В части IV мы рассмотрим основные принципы организации и используемые менеджментом при разработке структуры концепции. В гл. 10 анализируются основополагающие имеющие силу для всех организаций и подразделений концепции, которые конкретизируются в гл. 11 (взаимосвязи структуры и положения организации). В гл. 12 обсуждается направленная на ускорение процессов инноваций реструктуризация организации, а в гл. 13 и 14 приводятся примеры наиболее полного использования в организационной структуре человеческих ресурсов.
Вертикальная организационная
Структура
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов. Организационная структура определяется как (1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов2.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграмме), являющейся визуальным представлением структуры организации.
Примерная схема организации компании, специализирующейся на производстве текстиля, представлена на рис. 10.1. В компании функционируют пять основных отделов: финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производственный, маркетинга и исследований и разработок (ИИР). На организационной диаграмме обычно отображается командная цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения. В следующих разделах более подробно рассматривают важнейшие особенности вертикальной структуры.