Особливості управління виробничими та між особовими конфліктами

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бу­ти фізичними особами або групами. Кожна сторона ро­бить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і за­важає іншій стороні робити те саме.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособовий конфлікт.Цей тип конфлікту деіцо не відповідає визначенню, яке було зроблено на­ми раніше. Однак його потенційні дисфункціональні на­слідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширені­ших форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці.

Міжособовий конфлікт.Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресур­си, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен з цих керів­ників вважае, що оскільки ресурси обмежені, він пови­нен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнен­ня особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі спів­існувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

Конфлікт між особистістю і групою.Виробничі гру­пи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержувати їх, щоб визнаватись неформальною гру­пою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

Міжгруповий конфлікт.Будь-яка організація скла­дається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конф­лікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьбі між структурними підрозділами за матері­альні, трудові чи фінансові ресурси.

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності, в цілях, відмін­ності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері по­ведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації.

Є декілька способів управління конфліктною ситуа­цією, які можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

До структурнихметодів відносять: роз'яснення ви­мог до праці, використання координаційних та інтегра­ційних механізмів, встановлення загальноорганізацій-них координаційних цілей, використання системи вина­город.

Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих ме­тодів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому- повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що-очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила.

Координаційні і інтеграційні механізми. Як коорди­наційний механізм для управління конфліктною' ситуа­цією використовується ланцюг команд, тобто чітко визна­чаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільнізусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними.

Структура системи винагород. Винагороду можна ви­користовувати як метод уникнення чи управління конф­ліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей.

Виникнення конфліктної ситуації, її гострота,, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьцму конфлікт швидко вирішується, якща хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конф­ліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.

Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту.

Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, ос­кільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати - почуття спіль­ності між членами колективу. . Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не ціка­виться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки представляє тільки одну точку зору.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням рознобіжностей у думках і готовністю озна­йомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причи­ни конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. - Отжві в складних ситуаціях, де різноманітність під­ходів і точна інформація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потріб­но навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'яз­ково потрібно володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індиві­дуума і в цілому для організації.

Стрес — це явище, з яким людина стикається пос­тійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характери­зується надмірним психологічним чи фізіологічним на­пруженням. Психологічні прояви стресу включають роз­дратованість, втрату апетиту, депресію і понижений ін­терес до міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу — це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

Стрес може бути викликаний факторами пов'яза­ними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума.

Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зро­зумілою причиною стресу в організаціях є переванта­ження або надмірно мала завантаженість по роботі.

Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).

Третій фактор — невизначеність ролей, тобто ситуа­ція, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть.

Четвертий фактор — нецікава робота. Крім цих фак­торів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у темпе­ратурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного-

шуму.

Особисті фактори. Праця становить основний ас­пект життя більшості людей, однак тільки нею не об­межується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою —в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До та­ких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи.

Уникнути стресового стану можна, додержуючи нас­тупних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів-у роботі, оцінивши всі види робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тиж­ня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти ска­зати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не мо­жете взяти на себе більше роботи.Необхідно також що­дня знаходити час для відпочинку.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої про­дуктивності і низького рівня стресу в підлеглих, пови­нен створити для цього певні передумови. До їх числа відносять: вибір обсягів і типів робіт для підлеглих від­повідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей; надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-яко-то завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке

визначення зон повноважень, відповідальності і ви­робничих очікувань для співробітників та системи ви­нагород за ефективну працю; використання стилю лі­дерства у взаємовідносинах з підлеглими.