ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ РАБОТАТЬ С ЛИДЕРАМИ ПО ОЧЕРЕДИ (ПООДИНОЧКЕ)?
Работа с лидерами по-очереди — это «второй ошибочный вариант». Руководитель, пытаясь разрешить конфликт, может использовать его либо вынужденно, либо добровольно.
В каких случаях руководитель использует его вынужденно? Я уже говорил об этом. Повторю, этот вариант используется руководителем вынужденно:
1) когда он не сумел убедить одного из лидеров изменить свою позицию и оказался перед необходимостью воздействовать на второго лидера или
2) когда он сумел убедить одного из лидеров изменить свою позицию и оказался перед необходимостью поставить об этом в известность второго лидера.
Это как раз те два случая, когда, желая устранить конфликт, руководитель начинает работать только с одним лидером («первый ошибочный вариант»), и сам ход событий заставляет его начать работать и со вторым лидером тоже. Я не буду обсуждать, к чему это приводит. Работа с любым одним лидером отдельно приводит к негативным последствиям вне зависимости от того, работали ли вы с другим лидером до этого или нет, изложил вам свою позицию или нет, удалось вам убедить его изменить свою позицию или нет. Сам факт работы с одним из лидеров, независимо от всех других обстоятельств, приводит только к одному — вашей втянутости в конфликт и приближению инцидента.
Поэтому я рассмотрю только тот случай, когда руководитель добровольно решает работать с лидерами по очереди.
Рассмотрим такую ситуацию. В коллективе сложилась конфликтная ситуация, грозящая перейти в инцидент. Вы решаете устранить конфликтную ситуацию, но не имеете возможности влиять на предмет конфликта. Вы выбираете стратегию работы с лидерами. Вы установили лидеров и приняли решение встретиться с каждым из них отдельно.
Ваша задача вполне ясна. Вы должны:
а) добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них) изменили свои позиции и
б) при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт.
Этого можно добиться только одним способом. А именно, если в ходе ваших встреч лидеры изложат вам свои позиции, а вы им свою позицию не откроете. Вы заинтересованы в том, чтобы знать позиции лидеров, и не заинтересованы в том, чтобы они знали вашу позицию.
Задача лидеров тоже вполне понятна. Каждый из них рассчитывает на вашу поддержку. Они крайне заинтересованы в том, чтобы вы изложили свою позицию. Так что здесь имеется типичная ситуация столкновения интересов. И хотя это столкновение не является конфликтной ситуацией (она возникает только при групповых конфликтах), действовать все равно нужно осторожно, то-есть так, чтобы интересы обеих сторон не пострадали.
Сначала вы встречаетесь с первым лидером, например, с лидером группы А, и в ходе разговора попросите изложить вам его позицию. Он может либо вообще не изложить вам своей позиции, либо изложить свою позицию, и она окажется дополнительной. Эти случаи я уже рассматривал, когда анализировал «первый ошибочный вариант», так что я не буду к ним возвращаться,
а рассмотрю тот случай, когда:
а) лидер изложил вам свою позицию и
б) она оказалась основной позицией.
Что делать дальше? Как, каким образом следует действовать, чтобы с одной стороны, лидер изменил свою позицию, но, с другой стороны, не узнал о вашей? Есть только один вариант, представляющийся наилучшим в таких случаях. Этот вариант знаком многим и называется он вариантом «подтекста». Сказать больше, чем... сказать. Посмотрим, как это может выглядеть. Я дам примерный текст, а подтекст открою в скобках. Итак, ваши слова могут быть следующими.
• Я выслушал вашу точку зрения (Теперь я точно знаю вашу позицию и ваши аргументы). Действительно, ситуация очень сложная и болезненная (Я разделяю ваше беспокойство по поводу ситуации). Спасибо вам за то, что вы высказали свое видение проблемы (Я знаю, что вы хотите узнать мое мнение). У меня пока нет своей точки зрения на сложившуюся ситуацию (Я не хочу спешить и пока не буду высказывать свою точку зрения). Но в вашей позиции есть рациональное зерно (Будьте внимательны к моим последующим словам). У вас есть авторитет в коллективе и к вашим словам прислушиваются (Я знаю, что вы лидер). Я хотел бы избежать конфликта. Может быть, лучше не обострять ситуацию? (Вы имеете право высказывать другим свою точку зрения, но стоит ли это делать?) Что мы добьемся в этом случае? (Измените свою позицию).
Подумайте, взвесьте аргументы, и я, в свою очередь, обдумаю то, что вы мне сказали (Если вы измените свою позицию, то в этом случае я вас поддержу).
Кто добился выполнения своих задач? Вам кажется, что вы.
Ведь лидер изложил вам свою позицию, а ваша позиция осталась скрытой от него. Кроме того, вы показали лидеру, что, если он изменит свою позицию, он может рассчитывать на вашу поддержку. При этом вы ничего ему не навязывали, и у него нет ни малейших оснований ни сомневаться в вашей искренности, ни подозревать вас в принадлежности к противоположному лагерю.
Для него вы — вне конфликта.
Лидер же убежден, что именно он достиг своей цели. Ведь вы, во-первых, признали, что в его позиции есть рациональное зерно, и, во-вторых, обещали обдумать все аргументы. Вы не заявили о поддержке прямо, но вы попросили его еще раз обдумать аргументы. Что ж, лидер сделает это. Он еще раз проанализирует свою позицию и изменит ее. Он сделает ее более точной, более аргументированной, а значит, более прочной и основательной. По сути, она останется прежней, но он будет считать вас своим союзником. Так что лидер группы А после беседы с вами либо оставит свою позицию неизменной, либо укрепит ее, обнаружив и устранив «слабые» аргументы.
А что будет в это время происходить с лидером группы В? Он, как это и положено лидеру, будет продолжать активно искать себе соратников. Узнает ли он о вашем разговоре с лидером группы А? Он может узнать об этом разговоре, а может и не узнать. Если он узнает о разговоре и его результатах, то есть о том, что вы поддержали часть аргументов его противника, то как это может повлиять на его действия? Они, безусловно, резко активизируются!
Почему? Потеряв возможного союзника в вашем лице (вы ведь пригласили не его, а его противника!), он постарается компенсировать эту потерю еще более активной «вербовкой» сторонников. А это лишь ускорит развитие конфликтной ситуации.
Однако этого можно избежать, если не дать ему времени, то есть, если пригласить его на беседу сразу же после лидера группы А.
Нет смысла подробно останавливаться на том, как будет происходить беседа со вторым лидером, она строится так же, как и беседа с лидером группы А. Но вот о результатах такой беседы рассказать необходимо.
После разговора с вами лидер группы В будет считать, что выполнил свою задачу. Ведь он не только изложил вам свою позицию, но и нашел поддержку некоторых своих аргументов. А это значит, что он получил опосредованную частичную поддержку. Осталось лишь усилить позицию, — и новый союзник в лице руководителя у него в кармане!
А что происходит в это время с его противником — лидером группы А? Он, после разговора с вами и «изменения» своей позиции, уже твердо рассчитывает на вашу поддержку. Но, узнав о том, что вы частично поддержали лидера группы В, что он подумает о вас после этого? В лучшем случае, он сделает вывод о том, что руководитель исходит из принципа «и вашим и нашим», и поймет, что рассчитывать на вас он больше не может. Он будет вынужден еще более активно, чем раньше, «вербовать» сторонников. Единственный шанс остановить конфликт окажется упущенным.
Так кто же победил на самом деле? В результате работы с лидерами по очереди всегда побеждает... конфликт. Вот почему ни в коем случае нельзя работать с лидерами поодиночке. Если вы будете работать с лидерами так, то вы лишь ускорите развитие конфликта, хотя и не окажетесь втянутыми в него.
Я рассмотрел два варианта работы с лидерами. Вы увидели, что оба эти варианта являются ошибочными. Я рассмотрел их подробно с одной простой целью, а именно: с тем, чтобы показать, что самой тяжелой ошибкой руководителя является то, что он может оказаться втянутым в конфликт. Я хотел проиллюстрировать очень простое правило. Вот оно: