МЕХАНИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ
Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Такое положение вещей стало очевидным, когда темы изменений на рынке стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма <безалаберные> структуры, ни коим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе. Такие нечеткие структуры были названые органическими в противоположность тем, которые легко было изобразить на листе ватмана и которые поражали взгляд человека стройным нагромождением прямоугольников, треугольников и кружков, обозначавших различные подразделения и отдельные должности. Последние в силу достаточно близкой аналогии с технической документацией стали называться механическими. Одними из первых рассмотрели данные два вида структур Т.Бернс и Дж.Сталкером, использовавшими в своих исследованиях ситуационный подход и считавшими, что каждый тип эффективен при определенных условиях.[66]
Следует обратить внимание на то, что определенные виды организационных структур имеют явную тенденцию к тому, чтобы быть механическими или органическими. Так, к первому типу традиционно относят линейно-функциональную и дивизиональную структуры, а ко второму - проектную и матричную. Однако такое разграничение является слишком упрощенным. Особенностью механических структур является в первую очередь жесткость связей между элементами, строгое соподчинение и точность в определении задач, стоящих перед каждым элементом системы. В принципе можно представить себе ситуацию, что одни из рассмотренных выше подвидов матричной структуры - созданный наложением функциональной и дивизиональной структур друг на друга - будет настолько зарегулирован инструкциями и правилами, а также настолько четко структурирован, что его необходимо будет отнести к механическому типу.
С другой стороны, в организации, где базовые подразделения выделены по функциональному принципу, но при этом являются достаточно свободными в процессе принятия решений и перераспределения обязанностей между сотрудниками, будет доминировать органический тип управления. В этом плане четкое отнесение дивизиональной структуры именно к механическому типу становится явной натяжкой. Как уже говорилось выше, дивизиональный принцип выделения подразделений сих пор является базовым для большинства крупных фирм. Внутри этих подразделений сегодня развиваются новые структуры - в частности холмообразные - основанные на максимальном проявлении инициативы отдельными сотрудниками, участия в прибылях, оптимизации обратной связи. Такие структуры ни коим образом нельзя отнести к механическому типу.
Типичные характеристики механических и органических структур сведены в Таблице. 3.2
| Механические структуры. | Органические структуры. |
| Жесткое структурирование потоков информации | Свободное движение информации |
| Однообразие стилей и процедур управления | Постоянный поиск новых стилей и процедур управления |
| Власть является атрибутом должности | Власть в немалой степени базируется на компетентности сотрудника |
| Разветвленная и жесткая система контроля | Неформальный контроль |
| Четкое следование должностным инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников | Возможность свободного распределения функций, частое пересечение зон ответственности отдельных сотрудников и подразделений |
Таблица 3.2
Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре было вызвано в свое время простым требованием отсутствия информационных перегрузок. Когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто завалы на столах руководителей. Менеджеры приходилось бы долго искать, относящиеся к их работе бумаги в ворохе информации, не имеющей к ним, на первый взгляд никакого отношения. Работникам службы персонала нужна информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии - по финансовым, работникам отдела маркетинга - по проведению рекламных компаний. Кажется, что все эти вопросы настолько специфичны, что нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.
Однако при проведении сколько-нибудь масштабных действий будь то в службе персонала, будь то в бухгалтерии, будь то в отделе маркетинга, работники и прежде всего их руководители сталкиваются с необходимостью проанализировать данные других отделов. Нельзя провести рекламную компанию, не зная, когда на нее будут деньги. И наоборот нельзя предложить направления распределения прибыли, не зная, какая будет проведена рекламная кампания и когда. Таким образом, в механической структуре все время возникает ситуация, при которой кто-то должен идти <с поклоном> в другое подразделение и просить необходимую для него, но прямо не связанную с его работой информацию. Работники другого отдела, часто по бюрократическим соображениям, будут придерживать информацию, тянуть время, как бы акцентируя значимость своей работы. В результате разработка любого крупного решения становится очень медленной. Механическая структура перестает успевать адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.
Органические структуры, при которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально позволяет работникам отделов без труда знакомиться по внутрифирменным сетям с информацией, отражающей работу других подразделений. Завала на столе у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит о том, что ее структура с неизбежностью будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.
Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий.
Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять относительную свободу лицам, участвующим в процессе принятия решений. Последние могут тратить много времени на очередное <изобретение велосипеда>, когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнуться с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться подогнать ее всеми силами под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. Новые задачи не будут вызывать организационные кризисы, как в случае с механической структурой, где под их решение нужно будет ломать весь стройный массив норм и правил. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.
Что касается властных отношений в рамках двух данных структур управления, то различие здесь носит не столь строгий характер. В любой организации существует позиционная власть (власть как атрибут должности). Данный тип власти в немалой степени характеризует саму организацию как особый социально-экономический механизм, противоположный по своим характеристикам рынку (см. главу 1). Наряду с ней существует личная власть, одной из разновидностей которой является власть, основанная на знаниях (экспертная власть). Речь может идти лишь о том, что при построении механической структуры акцент делается исключительно на первый тип власти. Личная власть выступает лишь в качестве некого неформального аспекта организации. Органическая структура в противоположность этому вводит экспертную власть в саму систему организационного строительства. Обращение за помощью или даже за целостным решением к лицу, стоящему на ступеньку ниже в иерархии перестает восприниматься как изначальное нарушение организационных норм и правил. Просто место принятия решения не обозначается с такой четкостью, как это было в механической структуре.
Разветвленная система контроля в рамках механической структуры является следствием четкого распределения обязанностей и не заинтересованности отдельных работников в общем результате функционирования организационной системы. Тотальный контроль придает дополнительную жесткость механической системе. Основанная на четком своде правил и процедур, она постоянно нуждается в том, чтобы контролировать их выполнение. Основная рациональная предпосылка такого контроля заключается в том, что действие, произведенное в точности согласно инструкции, приведет к правильному результату. Такое предварительное отслеживание того, как производится та или иная операция, очень полезно, когда операции постоянно повторяются и можно наметить особо важные точки контроля. В том случае, когда ситуация на рынке и соответственно в компании часто меняется, подобная система становится неэффективной. Трудно четко отслеживать действия, когда они производятся по совершенно разным алгоритмам. Органическая структура в этом смысле ориентирует самих исполнителей на контроль своей деятельности, ставя во главу угла результат, а не процесс его достижения. Такая ситуация часто создает условия для возможных нарушений дисциплины, совершения ошибок, халатности. Все эти и некоторые другие негативные стороны органических структур являются платой за их адаптивность и одновременно делают невозможным ее применение в тех отраслях, где от безопасности отдельных процессов зависят не только результаты работы отдельных организаций, но и нормальное функционирования общества в целом (ядерная энергетика и энергетика вообще, железнодорожный транспорт, контроль нарушений общественного порядка, строительство высотных зданий и др.).
Механическая структура характерна также тем, что работники в своей деятельности четко следуют за должностными инструкциями и тем кругом обязанностей, который им предначертан руководством. В немалой степени такая ситуация характеризуется русской поговоркой: <Всяк сверчок знай свой шесток>. Данная особенность должна по определению предотвращать конфликты и способствовать эффективности организационного целого. Но это происходит опять-таки только в условиях стабильной среды. При решении новых в особенности комплексных задач, которые явно выходят за пределы полномочий отдельных должностей или даже отделов, строгая ориентация на непересечение зон ответственности приводит к ощутимому замедлению процесса принятия решений и к возникновению необходимости множественных согласований. Поэтому в рамках органической структуры руководство и отдельные сотрудники спокойнее относятся к возможному пересечению зон ответственности. Важно измерять эффективность работы организационной системы по ее реальному результату, и если некоторая неоднозначность в полномочиях не мешает его достигать, значит, она имеет право на существование. Не стоит здесь говорить о том, что подобная система позволяет отдельным работникам в большей мере проявить себя, показать свои дополнительные знания и умения, применение которых явно выходит за рамки должностных инструкций.
Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что механические структуры являются более контролируемыми, более иерархичными, более, что называется <формальными>. Органические же структуры более адаптивны, открыты для коммуникаций, в большей мере основаны на принципе консенсуса. Как уже говорилось, выбор между двумя типами структур во многом ограничен. Во-первых, здесь играет роль специфика отрасли - Стабилен или нестабилен рынок? Играют ли принципиальную роль требования безопасности?Во-вторых, определенные экономико-структурные особенности организаций различной природы однозначно определяют тип их структуры. Например, трудно представить себе семейный бизнес с механической структурой управления. С другой стороны, государственное учреждение, организованное для постоянного решения определенного круга задач - министерство, ведомство - не может быть эффективным с органической структурой управления. В тех случаях, когда таких ограничений нет, руководство организаций может выбирать между более механическим или органическим вариантом управления. Общей тенденцией в этом плане является, как это было показано выше, опережающее развитие органических структур по отношению к механическим в современных условиях.
Вопросы и темы для обсуждения:
1. Приведите пример организационной структуры какой-либо крупной компании. К какому типу она относится? Существуют ли в ней элементы структур других типов? Какие возможные противоречия и конфликты могут возникать в рамках данной структуры?
2. Какие сложности возникают в организации, обладающей большим количеством уровней управления? Вследствие чего может быть сокращено количество уровней?
3. Приведите пример глобальной компании, в которой явственно просматривается процесс кнтрадаптации. В каких случаях процесс контрадаптации превалирует над адаптацией? Каковы структурные характеристики компании, поддерживающие эти два процесса?
4. Раскройте понятие синергетического эффекта. Как в рамках известных Вам организационных структур можно добиться синергии?
5. В каких случаях целесообразно реализовывать принцип хозяйственной самостоятельности подразделений? К каким позитивным и негативным явлениям приводит децентрализации финансовых потоков в компании?
Организационная культура