Эффективность мероприятий от реализации маркетинговых стратегий
Характеристика и показатели плана маркетинга
Планирование маркетинга - это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.
В странах с развитой рыночной экономикой сложились различные подходы к порядку планирования маркетинга, затрагивающие вопросы его содержания, последовательности и организации процесса планирования. Иногда он лишь немного шире плана материально-технического снабжения и сбыта, а в другом случае основан на подробном рассмотрении стратегии бизнеса предприятия, включает цели и программы выполнения различных сторон его деятельности. Общей является лишь системная логика принятия плановых решений. Представляется, что в сфере услуг весь план производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом должен быть основан на плане маркетинга, а его исходные положения должны лежать в основе остальных разделов краткосрочного плана.
План маркетинга - это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией[14].
Благодаря маркетинговому планированию организации ориентированы на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей, что особенно важно в сфере сервиса, и знают о том, что делают конкуренты. Таким образом, можно выделить несколько основных моментов, характеризующих планирование маркетинга:
• планирование маркетинга основывается на анализе тенденций, покупателей, конкуренции и возможностей;
• в процессе разработки плана маркетинга вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание определенных, наиболее выгодных для организации потребителей;
• стратегии, разработанные в ходе планирования, должны быть сконцентрированы на реальных преимуществах организации на определенном рынке;
• программа действий - Маркетинг-микс - обеспечивает внедрение разработанных стратегий;
• на выполнение программ концентрируются все необходимые ресурсы.
В целом, планирование маркетинга имеет отношение к следующему:
• обслуживание наиболее выгодных целевых потребителей;
• завоевание новых потребителей;
• расширение рынков;
• превосходство над конкурентами;
• изучение тенденций развития рынка;
• максимизация доходов;
• наиболее выгодное использование ресурсов;
• минимизация угроз;
• определение сильных и слабых сторон компании.
В связи с этим, маркетинговые программы, разрабатываемые организацией, должны содержать мероприятия по улучшению потребительских свойств товара (услуги), расширению его ассортимента (Номенклатуры), изучению потребителей, конкуренции и конкурентов, по обеспечению рациональной ценовой политики,
Армированию спроса, стимулированию сбыта и рекламы, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта.
Маркетинговое планирование основывается на использовании основных принципов маркетинга, к которым относятся следующие:
• ориентация производства на реальные потребности, пожелания потребителей (заказчиков);
• всестороннее изучение состояния и динамики потребительского спроса;
• максимальное приспособление производства к требованиям рынка с целью эффективности его функционирования;
• воздействие на рынок с помощью различных средств, в целях его формирования в необходимых для предприятия направлениях;
• осуществление сегментации рынка и ориентация на те сегменты рынка, на которых предприятие обладает наилучшими потенциальными возможностями;
• единство и преемственность стратегии и тактики предприятия для обеспечения адаптации к изменяющимся рыночным условиям.
В свою очередь, на реализацию принципов маркетинга ориентированы его функции, к которым относятся:
• комплексное исследование рынков сбыта, проблем, связанных с осуществлением маркетинга, изучение спроса потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим параметрам производимой продукции (услуг);
• определение оптимальной номенклатуры оказываемых услуг, ассортимента выпускаемой продукции на основе ее экономического обоснования;
• принятие обоснованных решений по эффективной организации производства услуг (продукции);
• разработка сбытовой политики на основе определения экономически выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепродажного обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования спроса потребителей;
• формирование взаимовыгодной внутрифирменной политики ценообразования на производимые услуги (продукцию) в системе «производитель - потребитель»;
• информационное обеспечение маркетинговых исследований;
• управление маркетинговой деятельностью и контроль за ее осуществлением.
Таким образом, составление плана маркетинга - важнейший элемент процесса планирования. Текущий и перспективный планы предприятия в целом основываются на плане маркетинга и должны быть тесно с ним увязаны.
Целямимаркетингового планирования являются:
• координация усилий всех участников для реализации плана предприятия;
• максимизация вероятности достижения конечных целей предприятия;
• всесторонняя подготовка предприятия к реакции на изменения рынка.
Следует отметить, что планирование маркетинга основывается на проведении всестороннего анализа внешней и внутренней среды предприятия. В связи с этим при разработке плана маркетинга используются различные показатели. Например, для анализа рынка могут использоваться качественные и количественные показатели, а также характеристики состояния конкуренции, структуры отрасли и структуры распределения (таблица 9.1).
Емкость рынка - один из основных объектов исследований в маркетинге, поскольку этот показатель демонстрирует потенциально возможный объем сбыта производимых и оказываемых услуг (товаров). Емкость рынка определяется объемом реализуемых на нем конкретных товаров или услуг обычно в течение года. На рост емкости рынка и его расширение влияет большое число разнообразных факторов, например, рост количества потребителей, миграция населения, развитие туризма, увеличение покупательной способности населения, расширение территориального охвата рынка, изменение объемов импорта и экспорта данной услуги (товара).
Таблица 9.1
Показатели для анализа рынка
| № п/п | Показатель | Характеристика |
| Количественные показатели | Емкость рынка, динамика развития рынка, доля предприятия на рынке, потенциал рынка и др. | |
| Качественные показатели | Структура потребностей, мотивы покупки, их динамика, процесс покупки, стабильность потребностей, информатизация | |
| Конкурентная среда | Объем реализации продукции конкурентами, используемые маркетинговые стратегии, возможность финансовой поддержки | |
| Структура покупателей | Количество покупателей, виды покупателей, динамика численности покупателей, региональные особенности | |
| Структура отрасли | Количество продавцов, предлагающих аналогичную услугу (товар), вид продавца и уровень организации его производства, загрузка производственных мощностей, потенциальные возможности в конкуренции | |
| Структура распределения | Географические особенности, удаленность от крупных центров, особенности сбытовой сети, загруженность транспорта |
Доля рынка - это выраженная в процентном отношении часть рынка, которую в данный момент имеет предприятие, определяемая отношением объема реализации продукции, работ, услуг фирмы 
к общей емкости данного рынка 
Так как предприятия сферы сервиса в большинстве можно отнести к малому бизнесу, их доля в общей емкости рынка может быть незаметной, в связи с чем, расчеты по данным показателям можно ограничивать по территориальному признаку.
Еще один показатель, характеризующий рынок - это динамика рынка. Динамика рынка - годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах, который рассчитывается по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов 
и длительности периода 
[15]
При выходе предприятия на новые рынки, можно рассчитать рентабельность данного рынка. Рентабельность рынка – это отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу. Расчет данного показателя возможен, если имеются данные о прибылях конкурентов, однако, в некоторых случаях можно воспользоваться ретроспективными данными и результатами бенчмаркинга и спомощью экспертных оценок определить активы и прибыль фирм-конкурентов. В таком случае рентабельность рынка может быть определена
где 
- прибыль, получаемая конкурентами в рассматриваемом периоде;
- активы конкурентов в рассматриваемом периоде;
- длительность анализируемого периода, месяцев. Для характеристики конкуренции на рынке могут быть использованы показатели, отраженные в таблице 9.2.
Таблица 9.2
Показатели для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг
| Показатель | Обозначение | Содержание |
| Обобщенный показатель интенсивности конкуренции | 
| Характеризует общую меру привлекательности рынка |
| Интенсивность конкуренции | 
| Определяется тремя факторами  , характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов
|
| Интенсивность конкуренции по динамике рынка | 
| Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов |
| Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка | 
| Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее |
| Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей | 
| Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией |
| Объем рынка | 
| Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке |
| Объем ресурсов фирмы | 
| Определяется как объем ресурсов фирмы, имеющих место на рассматривание |
| Количество фирм | 
| Число фирм, расположенных на анализируемом рынке |
| Показатель динамичности рыночной доли фирмы | 
| Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым |
| Темп прироста рыночной доли фирмы | 
| Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные — о ее росте |
Среди показателей внутренней среды предприятия, отражаемых и используемых в плане маркетинга, можно выделить следующие:
• выручка от реализации продукции, работ, услуг;
• товарооборот (в торговле);
• прибыль;
• количество потребителей (физических и юридических лиц);
• количество сегментов, используемых предприятием;
• характеристика используемых сегментов;
• технологический уровень;
• уровень сервиса;
• цена на отдельные услуги (товары), средневзвешенный уровень цен;
• количество работающих;
• затраты на маркетинг;
• эффективность маркетинговых мероприятий;
• другие.
Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельной услуги (товара). При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, включающий всю продукцию (такие планы применяются в сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется изготовителями продукции производственного назначения) (рис. 9.1).
Планы маркетинга различаются также по длительности и Плевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи предлагается разрабатывать на •^5-летний период (для сферы услуг этот период может составить 1-3 года, так как, и это очевидно, длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли действия. Тактический план маркетинга обычно является годовым и после детализированным и оперативным, чем стратегический План.
Рис. 9.1.Взаимодействие планов по уровню охвата.
При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:
1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период 3-5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга.
2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям.
3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса.
4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализ (сила - слабость - возможность - угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга.
5. При анализе должны использоваться основные инструменты маркетинга - анализ цикла жизни товара, анализ затрат, объема и прибыли.
Структура и порядок разработки плана маркетинга
Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 9.2).
1 этап:
Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.
2 этап:
Цели - разработка, исходя из аудита, набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании.
3 этап:
Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.
4 этап:
Тактика - разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.
Если внимательно рассматривать рис. 9.2 и 9.3, вспомнить определения процесса маркетингового планирования, то можно сказать, что разделы плана маркетинга отражают процесс планирования маркетинга. Так, проведение аудита маркетинга позволяет оценить текущую ситуацию предприятия на рынке и т.д. Оперативный план маркетинга это выраженная в документальной форме тактика маркетинга, а взаимосвязь тактики и аудита маркетинга определяют его бюджет и способы контроля маркетинговых результатов.
Рис. 9.2.Процесс планирования маркетинга
Основные составляющие плана маркетинга представлены на рис. 9.3.
Рис. 9.3. Составляющие плана маркетинга
В таблице 9.3 представлены составляющие аудита маркетинга и их характеристика.
Результаты, полученные в процессе аудита маркетинга, могут быть сведены в таблицы для более наглядного их отражения. Например, в таблице 9.4 представлены показатели, характеризующие рынок.
Анализ деятельности предприятий-конкурентов может быть проведен на основе следующих показателей: ассортимент продукции, услуг; цены по ассортиментным группам; формы обслуживания; уровень качества продукции, услуг, сроки выполнения услуг; способы реализации; виды рекламы, местоположение и др. (табл. 9.5 и 9.6).
Таблица 9.3
Составляющие полного аудита маркетинга
| № п/п | Наименование | Характеристика |
| Аудит окружения маркетинга | ||
| 1.1 | Макроокружение | Здесь рассматриваются вопросы, связанные с политическим, законодательным, налоговым положением в отрасли. Как могут в перспективе изменяться инфляция, безработица, кредитная политика, рассматриваются прогнозы экономического роста, уровень дохода для существующих и потенциальных рынков. Кроме того, здесь необходимо охарактеризовать технологический уровень, социальное, культурное и экологическое окружение. |
| 1.2 | Микроокружение | На данном этапе аудита дается характеристика рынков, конкурентов, поставщиков и потребителей фирмы |
| Аудит стратегии маркетинга | Здесь рассматриваются цели предприятия, согласованность целей маркетинга с корпоративными целями, дается характеристика используемой маркетинговой стратегии с точки зрения ее обоснованности, соответствия состоянию экономики, стратегий конкурентов, циклам жизни услуг (товаров), рыночным сегментам и т.п. | |
| Аудит организации маркетинга | Проводится анализ деятельности маркетинговой службы (маркетинговой деятельности), т.е связь маркетинга с производством, сбытом, финансированием, дается оценка персонала, занимающегося маркетингом | |
| Аудит информационных систем маркетинга | Это этап предполагает оценку: - информационной системы с точки зрения полноты, точности, своевременности получения и обработки поступающей информации; - системы маркетингового планирования; - системы контроля; - системы развития нового продукта | |
| Аудит продуктивности рынка | Проводится анализ прибыльности маркетинга и эффективности маркетинговых затрат. | |
| Аудит функций маркетинга | Дается оценка ассортиментной, ценовой, сбытовой, сервисной политики, анализируется продвижение услуг (продукции) и торговый персонал |
Таблица 9.4
Характеристика рынка
| Наименование показателей | Единица измерения | Наша фирма | Основные конкуренты | Отклонение от уровня конкурентов | ||
| А | Б | |||||
| Емкость рынка, в том числе по отдельным сегментам | тыс. руб. | |||||
| Доля рынка, в том числе по отдельным сегментам | % | |||||
| Объем реализации работ услуг, товаров: в стоимостном выражении в том числе по отдельным сегментам | тыс. руб. | |||||
| в натуральном выражении в том числе по отдельным сегментам | тыс. шт. | |||||
| Объем реализации работ, услуг, товаров на одного жителя: в стоимостном выражении, в том числе по отдельным сегментам | руб. шт. | |||||
| в натуральном выражении в том числе по отдельным сегментам | тыс. руб. | |||||
| Объем реализации по основным видам работ, услуг, товаров: в стоимостном выражении, в том числе по отдельным сегментам в натуральном выражении, в том числе по отдельным сегментам | тыс. шт. |
| А | Б | |||||
| Объем реализации по основным формам обслуживания потребителей: в стоимостном выражении в натуральном выражении Средняя цена работ, услуг, товаров по видам | тыс. руб. тыс. шт. руб. |
Таблица 9.5
Анализ основных показателей деятельности предприятий-конкурентов
| Наименование предприятия | Тип производства | Ассортимент | Цены, руб. | Уровень качества (балл) | Формы обслуживания | Способ реализации | Сроки выполнения, дн. | Вид рекламы | Месторасположение | Другие |
Таблица 9.5
Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятий-конкурентов
| Наименование предприятия | Слабые стороны | Сильные стороны |
| • • • |
Полный качественный аудит маркетинга служит основой для SWOT-анализа, который систематизирует данные аудита и представляет их в виде оценки основных сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и списка возможней и угроз, возникающий вследствие изменений в микро- и макроокружении. Для оценки сил и слабостей формулируются ключевые факторы успеха (КФУ),т.е факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его значимости на рынке, затем для рассматриваемого предприятия и нескольких конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка (табл. 9.7).
Таблица 9.7
Ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе
| КФУ | Вес | Анализируемое предприятие | Конкуренты | ||
| А | В | С | |||
| 1. Факторы, характеризующие предприятие | |||||
| 1.1 Имидж предприятия | |||||
| 1.2 Квалификация руководителей | |||||
| 1.3 Квалификация специалистов | |||||
| 1.4 Квалификация рабочих | |||||
| 1.5 Организационно технический уровень производства | |||||
| 1.6 Издержки производства • • • | |||||
| 2. Факторы, характеризующие продукцию, услуги | |||||
| 2.1 Функционально-потребительские свойства | |||||
| 2.2 Надежность, долговечность | |||||
| 2.3 Конструктивные показатели | |||||
| 2.4 Технологические показатели | |||||
| 2.5 Эстетические показатели | |||||
| 2.6 Экологические показатели | |||||
| 2.7 Показатели безопасности | |||||
| 2.8 Патентно-правовые показатели | |||||
| 2.9. Себестоимость продукции, услуг | |||||
| 2.10. Цена на продукцию, услугу • • • | |||||
| 3. Факторы, характеризующие маркетинг | |||||
| 3.1. Исследования рынка | |||||
| 3.2. Организация рекламы | |||||
| Стимулирование сбыта • • • | |||||
| Оценка |
Основные факторы, оказывающие значительное влияние на бизнес в настоящем или могут существенно повлиять на него в будущем, удобно расположить в таблице 9.8.
Таблица 9.8
Возможности и угрозы
| № КФУ | Возможности | Угрозы |
При проведении аудита маркетинга помимо качественных экспертных оценок SWOT-анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности.
|
 — результаты сегмента;
|
Основным инструментом сегментного анализа является вычленив отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента.
— затраты сегмента.
Этот анализ и оценки дают необходимую информацию, чтобы решить, какие услуги (товары) следует удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.
Иногда результаты проведенного анализа и оценки текущей ситуации на рынке показывают, что слабые стороны предприятия ему в ближайшее время преодолеть не удастся, поэтому в условиях конкурентной борьбы оно вынуждено отказаться или от определенного рынка сбыта, или от предоставления отдельного вида услуг.
Обобщив результаты аудита маркетинга, анализа текущей ситуации на рынке, позиций предприятия на рынке услуг (товаров), необходимо определить основные цели и стратегии маркетинга.
Цели маркетинга должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент. Они могут быть выражены и другими числовыми характеристиками. Например, предприятие планирует повысить объем реализации своих услуг с 7 млн. руб. до 8,4 млн. руб., при этом увеличить прибыль с 1,2 млн. руб. до 1,68 млн. руб. Или, используя другие числовые характеристики, данная цель будет выглядеть так: предприятие планирует увеличить объем реализации своих услуг на 20% (7,0 х 1,2 = 8,4), при этом увеличить рентабельность с 21% 
до 25% 
Точная и по возможности количественная характеристика цели необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность выбранных стратегий и действий.
После определения целей начинается этап выбора стратегий, которые обеспечили бы возможность их достижения. Характеристика базовых стратегий маркетинга представлена в таблице 9.9.
На проектирование конкурентной стратегии предприятия оказывают влияние различные факторы. Этими факторами могут быть как внешние, так и внутренние, определяемые деятельностью организации. Особо следует выделить два фактора:
- динамика рынка (табл. 9.10);
- рыночная доля фирмы (табл. 9.11).
Таблица 9.9
Характеристика базовых стратегий маркетинга
| Характеристики стратегий Вид базовой стратегии | Условия формирования | Конкурентные преимущества |
| Снижение себестоимости услуг, работ, продукции | 1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам. 2. Ценовая эластичность и однородность спроса на услуги, продукцию фирмы. 3. Преимущественно ценовая конкуренция. 4. Потеря потребителями своего дохода при повышении цен. 5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации. | 1. Дополнительный рост объема реализации и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные услуги. 2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации услуг и локализации рынка ввиду доступности цен на услуги собственного предприятия. 3. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичными услугами. 4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. 5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов. 6. Возможность вытеснения товаров- заменителей (при реализации сопутствующих товаров) за счет массовости и низких издержек производства. 7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей |
| Дифференциация услуг, работ, продукции | 1. Наличие широкой возможности выделения услуг на рынке, хорошее восприятие и оценка услуг потребителями. 2. Разнообразная структура спроса на производимые услуги. 3. Неценовая конкуренция. 4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение услуг в структуре их бюджета. 5. Неразвитость стратегии дифференциации услуг. | 1. Дополнительный рост объема реализации и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению более широкого диапазона или привлекательности низких цен. 2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартных услуг и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемых услуг и лояльности потребителя. 3. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей. 4. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. 5. Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной организации. 6. Возможность вытеснения товаров-заменителей (при реализации сопутствующих товаров) путем укрепления связей с потребителями. 7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах |
| Сегментирование рынка | 1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара. 2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка | 1. Дополнительный рост объема реализации и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупатели с особыми потребностями, географический район). 2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации услуг для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка. 3. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции. 4. Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей |
| Внедрение новшеств | 1. Отсутствие аналогов услуг. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества. 3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств | 1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен. 2. Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д. 3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав. 4. Отсутствие аналогичных услуг. 5. Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей |
| Ориентация на потребность рынка | 1. Неэластичность спроса на услуги. 2. Отсутствие трудностей для «входа» и «выхода» из отрасли. 3. Количество конкурентов на рынке невелико. 4. Нестабильность рынка | 1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитные услуги. 2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении услуг. 3. Небольшое количество товаров-заменителей (при реализации сопутствующих товаров). 4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей |
Таблица 9.10
Проектирование стратегии конкуренции и с учетом динамики рынка
| Тип рынка | Характерные черты рынка | Перспективные направления конкуренции |
| Быстрорастущий новый рынок | Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен. Насыщение рынка. Разборчивость клиентов по отношению к цене и сервису. Необходимо привлечение внешних источников ресурсов для инноваций. Появление межрегиональной конкуренции. Падение рентабельности рынка. Концепция бизнеса. Рост эластичности спроса по цене. | Анализ и сокращение издержек. Учет ценообразования конкурентов. Инновации, снижающие издержки. Увеличение реализации услуг постоянным клиентам. Поиск конкурентов — кандидатов на вывод с рынка. Выход на внешние рынки для привлечения ресурсов и реализации услуг. |
| Рынок замедленного роста | Неопределенность правил игры. Нестабильность технологий, стандартов и предпочтений потребителей Фирмы заняты скорее разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов. Нет входного барьера для конкурентов. Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестоимости услуг. Отсутствие групп потребителей. | Инновационный стиль ведения бизнеса. 1 Закрепление преимуществ приоритета. Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов. Формирование приверженности потребителей. Быстрое реагирование на новые технологии. Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов. |
| Застойный или сокращающийся рынок | Рост агрессивности конкуренции Стабилизация или падение спроса/предложения, стабилизация цен. снижение высокой концентрации бизнеса. | Выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и концентрация на нем. Инновации, открывающие неценовую конкуренцию услуг. Снижение себестоимости услуг. |
Таблица 9.11
Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы
| Степень доминирования фирмы на конкретной карте рынка | Вероятные методы конкурентной борьбы |
| Лидер | Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка. Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала. |
| Сильная конкурентная позиция | Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией. Приспособление к выбранному целевому рынку. Создание идеальной услуги. Имитация действий лидера. Поглощение мелких конкурентов. Создание отличительного имиджа. |
| Слабая конкурентная позиция | Удешевление услуг или дифференциация услуг. Сохранение существующей доли рынка и рентабельности. Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора |
| Аутсайдер | Радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента. Повышение цен, если спрос неэластичен по цене. Всемерное снижение издержек. Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг. Выход из бизнеса. |
Однако принятие решения о выборе той или иной стратегии маркетинга должно опираться на данных об имеющихся рыночных сегментах, в которых собирается осуществлять свою деятельность предприятие.
Для каждого из отобранных сегментов необходимо разработать свою стратегию маркетинга в отношении видов работ и услуг, форм обслуживания потребителей, рекламы, цен, стимулирования сбыта и т.д. Каждую стратегию следует обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана. Одновременно требуется указать размеры затрат, связанные с реализацией намеченных стратегических мероприятий, и оценить их с позиций планируемого уровня рентабельности.
Например,для предприятия, оказывающего услуги по химической чистке изделий и стирке белья, в качестве возможных стратегий можно предложить следующие:
Для потребителей услуг химической Для потребителей услуг стирки
чистки изделий белья
1. Стратегия увеличения объема реализации услуг
1.1. Расширение увеличения объемов реализации услуг
1.1.1. Антимолевая обработка изделий 1.1.1. Ароматизация белья после
1.1.2. Дезодорация изделий после чистки стирки
1.2. Совершенствование форм обслуживания потребителей
1.2.1. Выведение пятен в присутствии 1.2.1. Экспресс-стирка белья
заказчика в течение 3 часов
1.2.2. Прием и выдача заказов на дому
2. Стратегии повышения эффективности деятельности предприятия
2.1. Улучшение качества исполнения услуг
2.1.1 Замена усилителя Перхлорэтилен 2.1.1. Выведение новой методики
на Трихлорэтилен контроля качества стирки белья
2.1.2 Совершенствование Материного
стимулирования труда
2.2. Совершенствование материально-технического снабжения
2.2.1 Замена поставщика усилителя 2.2.1. Внедрение прогрессивных
норм расхода основных материалов
При разработке оперативного плана маркетинга намеченные стратегии маркетинга представляются в виде оперативных планов детальных мероприятий с указанием места и сроков осуществления, а также лиц, ответственных за их исполнение (табл. 9.12). В этих планах должны содержаться ответы на вопросы: кто, что когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовывать цели и стратегии маркетинга предприятия.
Например,в качестве одной из целей предприятие выдвигает увеличение объема реализации работ и услуг. Стратегии маркетинга по выполнению данной цели будут направлены прежде всего на расширение ассортимента работ и услуг, повышение их качества, совершенствование форм обслуживания потребителей, рекламы, ценообразования. Программа действий (оперативный план) до реализации намеченных стратегий должен показать, в результате внедрения каких мероприятий этого можно добиться, где, кто, когда эти мероприятия должен проводить, каковы затраты на их осуществление, на сколько конкретно их внедрение позволит повысить объем реализации.
После выбора основных стратегий маркетинга, разработки программы действий (оперативного плана маркетинга) необходимо определить возможные затраты на маркетинг, т.е. составить бюджет маркетинга. Чаще всего бюджет маркетинга основывается на бюджете продвижения, включающего в себя рекламу, связи с общественностью, персональные продажи, стимулирование сбыта, которое направлено на стимулирование спроса и улучшение имиджа предприятия.
Существуют пять основных методов планирования бюджета маркетинга: остаточный, экстраполяции, паритета с конкурентами, доли от продаж и основанный на решении стратегических задач. В таблице 9.13 представлена характеристика перечисленных выше методов.
Современный маркетинг требует планирования бюджета исходя из целей и с учетом стратегий, утвержденных в стратегическом плане маркетинга. Однако на практике приходится использовать и другие методы, что вызвано, по-видимому, в первую очередь, нехваткой ресурсов. Видимо, оптимальным является сочетание нескольких методов с небольшим приоритетом (весом) у последнего.
Таблица 9.12
Оперативный план маркетинга (программа действий)
| Вид маркетинговой стратегии | Наименование предприятия | Срок и место внедрения мероприятий | Ответственный исполнитель | Затраты, тыс.руб. | Влияние мероприятия на изменение | Прирост прибыли до конца года, тыс. руб. | |||||
| всего | По источникам финансирования | ||||||||||
| себестоимость | Собственные инвестиции | кредиты | Объем реализации. Тыс. руб. | Производственные мощности | Трудозатраты, чел. | ||||||
| Ассортиментная товарная стратегия | Внедрение новых видов работ, услуг, товаров 1. Антимолевая обработка изделий 2 Совершенствование ранее освоенных работ, услуг, товаров 1....... 2..................... Повышение качества исполнения работ, услуг, товаров 1..................... | ||||||||||
| Сбытовая стратегия | Внедрение новых форм обслуживания потребителей 1.................... 2.................... Совершенствование размещения и режимов работы подразделений предприятия (филиалов отделений, приемных пунктов) | ||||||||||
| Ценовая стратегия | Совершенствование ценообразования 1.................... 2…………….. | ||||||||||
| Рекламная стратегия | Совершенствование рекламы 1................. 2………….. | ||||||||||
| Стратегия повышения эффективности деятельности | Внедрение прогрессивной технологии, механизации, автоматизации производственных процессов 1................. 2…………… | ||||||||||
| Предприятия | Совершенствование организации и оплаты труда 1 ................... 2.................... Совершенствование управления и организации производства 1 ................... 2 ................... Совершенствование материально-технического снабжения 1 ................... 2 ……………. |
Таблица 9.16
Характеристика методов расчета бюджета маркетинга
| Метод | Содержание | Достоинства | Недостатки |
| Остаточный | Фирма оставляет на продвижение те ресурсы, которые остались после выделения средств на другие элементы маркетинга | Нет | Самый слабый. Используется ориентированным на производство небольшими фирмами. Опасность полного отсутствия средств на продвижение при нехватке средств. Нет связи с целями |
| Экстраполяции | Фирма строит новый бюджет на основе предыдущего, увеличивая или уменьшая его | Есть точка отсчета; легкость определения | Нет связи с целями; велика роль интуиции; тяжело оценить результаты |
| Паритет с конкурентами | Бюджет продвижения увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов | Есть точка отсчета; ориентирован на рынок; задает четкие пределы затрат на продвижение | Запаздывание; метод догоняющего; нет связи с целями; основан на сходстве с конкурентами |
| Доля от продаж | Бюджет продвижения формируется как процент от объема реализации организации | Легкость определения; увязка продаж и продвижения | Нет связи с целями; продвижение следует за продажами, а не опережает их; при плохом сбыте, когда требуется его увеличение, бюджет автоматически уменьшается |
| Направлен на решение стратегических задач | Фирма четко устанавливает цели и стратегии продвижения и затем определяет соответствующий бюджет | Увязка затрат с выполнением целевых задач | Трудность установления четких целей, особенно для небольших фирм |
Составление бюджета маркетинга позволяет правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов осуществить эффективный контроль. Затраты на отдельные элементы маркетинга, представленные в бюджете, определяются на основе оперативного плана маркетинга.
Основная задача оперативного планирования маркетинга заключается в том, чтобы для каждой целевой группы потребителей подобрать оптимальную с точки зрения поставленных целей (которых, как правило, несколько) смесь маркетинга.