ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ НОВОГО ТОВАРА
Задача межфункциональной проектной группы, ответственной за новый товар, - сопровождение новых идей в их движении по стадиям процесса разработки продукта.
Стадии разработки нового продукта (в идеале):
1. Корпоративная стратегия. Включает намерения корпорации, спектр ее возможностей, направления развития. В итоге происходит определение сферы деятельности.
2. Идеи.
3. Исследование и анализ. Включает исследование рынка и контрольные вопросы. В итоге определяется стратегическая жизнеспособность, общее соответствие.
4. Проверка концепции. Включает исследование целевой аудитории. В итоге определяются рыночные преимущества.
5. Бизнес-анализ. Включает инвестиции, анализ издержек и сбыта. В итоге определяется коммерческий потенциал.
6. Разработка торговой марки. Включает тестирование товара, упаковки, названия, исследование цены, тестирование рекламы. В итоге осуществляется маркетинг-микс.
7. Внедрение. В итоге принимается решение: продолжать или не продолжать.
8. Пробный рынок.
9. Выведение товара на национальный рынок.
10. Контроль. Включает аудит розничной торговли, потребительская панель, обзоры мнений потребителей.
Этапы процесса разработки варьируются в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Например, промышленным товарам, как правило, не требуется испытания на пробном рынке.
Могут быть и дополнения в этапах. Например, компания 3М использует систему этапов-пропусков. На каждой из основных стадий разработки проектная команда обязана представить конкретные подтверждения успешной разработки товара, и только после этого новинка переходит на следующий этап. Скажем, для получения санкции руководства на переход от пункта «исследование и анализ» к пункту «разработка торговой марки» руководитель проекта предоставляет убедительные результаты исследований отношения потребителей к новому изделию, его конкурентных преимуществ и технических характеристик. У такой жесткой системы есть ряд преимуществ:
- перед проектной группой стоят четкие задачи, за выполнение которых она несет полную ответственность;
- работа ориентирована на достижение конкретного результата;
- минимальны бюрократические проволочки.
Рассмотрим вышеназванные пункты подробнее.
1. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ИННОВАЦИИ. Компания должна иметь общую стратегию, в которой формулируются ее задачи, возможности, сфера интересов на рынке и специализация. В стратегической программе также указывается направление исследований и инновационной политики. При этом на интенсивность внедрения инноваций влияют честолюбивые устремления высшего руководства компании.
2. НОВЫЕ ИДЕИ. Процесс разработки нового товара начинается с появления на свет идеи. Здесь действуют два основных правила. Во-первых, бизнес нуждается в огромном количестве идеи. Говорят, что только одна из 58 идей продуктивна в смысле создания источника прибыли. Во-вторых, далеко не все успешные товары созданы на основе принципиально новых идей.
3. КОЛЛЕКТИВ. Большинство новых идей исходят от сотрудников компании. Например, ТОЙОТА ежегодно получает от сотрудников около 2 млн. предложений, 85% которых впоследствии внедряются. Инициатива работников тем самым становится мощным источником прибыли. Значит, нужно разработать систему стимулирования выдвижения новых идей сотрудниками компании.
4. ПОТРЕБИТЕЛИ. Это один из наиболее ценных источников идей. Инновации имеют коммерческую ценность только в том случае, если они удовлетворяют потребности покупателей лучше, чем уже существующие товары. Важен опрос потребителей-новаторов – людей или организаций, которые первыми покупают новые продукты или применяют новые идеи.
5. ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ.
Организациям, особенно работающим в сфере высоких технологий, недостаточно опросов потребителей. Они должны участвовать в развитии перспективных научных направлений.
Параллельно с испытаниями и тестированиями товара потенциальными потребителями должны проводиться технические разработки. Эта схема обеспечивает обратную связь с будущими пользователями и дает возможность корректировать и совершенствовать проектируемое изделие.
6. КОНКУРЕНТЫ. Источником новых идей могут стать и конкуренты. Следует систематически сравнивать собственные разработки с лучшими предложениями конкурентов.
7. ДИСТРИБЬЮТОРЫ. Нередко полезные предложения исходя от дилеров, которые осведомлены о нуждах потребителей и достижениях конкурентов. Следует прислушиваться к их замечаниям и предложениям.
8. ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Чтобы повысить уровень инновационной деятельности многие компании производят товары, разработанные другими фирмами, что позволяет им укрепить отношения с потребителями.
9. ОТБОР ИДЕЙ. Цель процесса выдвижения идей – максимальное увеличение числа предложений. На стадии отбора из множества проектов выбираются те несколько, которые обладают необходимым коммерческим потенциалом. Потенциальный успех зависим от трех факторов: а) места идеи в корпоративной стратегии, б) будущего спроса на товар, 3) способности фирмы раскрыть потенциал продукта.
Существует методика отбора, которая применяется для оценки привлекательности проекта на ранних этапах ее разработки.