Розрахунок точки беззбитковості, запасу фінансової міцності та сили впливу операційного важеля
Оскільки аналіз “Витрати-Обсяг-Прибуток” потребує розподілу витрат на змінні та постійні, при аналітичних розрахунках необхідно розрізняти перші витрати від других за допомогою проміжного результату діяльності підприємства. Цю величину називають валовою маржею, результатом від реалізації після відшкодування змінних витрат, сумою покриття або внеском. Головною метою підприємства є максимізація валової маржі, оскільки саме вона є межею покриття постійних витрат і формування прибутку.
Сила впливу операційного важеля розраховується відношенням валової маржі до прибутку і показує, скільки відсотків зміни прибутку приносить кожний відсоток зміни виручки.
Операційний аналіз також часто називають аналізом беззбитковості, оскільки він дозволяє розраховувати таку суму або кількість продаж, при яких надходження дорівнює витрачанню. Бізнес не несе збитків, але і не приносить прибутків. Точка беззбитковості – це та межа, яку підприємству слід перевищити, щоб вижити. Тому точку беззбитковості називають межею рентабельності. Чим вищою є межа рентабельності, тим складніше її перевищити. З низькою межею рентабельності легше переносити зменшення попиту, відмовитись від завищеної ціни реалізації. Зниження межі рентабельності можна досягти за рахунок збільшення валової маржі або скорочення постійних витрат.
Ідеальні умови для бізнесу – поєднання низьких постійних витрат з високою валовою маржею. Необхідно знаходити вдалий компроміс між постійними та змінними витратами.
Запас фінансової міцності показує, як виручка від реалізації віддаляється від межі рентабельності.
Всі величини, що беруть участь в розрахунках, очищені від ПДВ. Розрахунок починається з розподілу постійних та змінних витрат, тому що без цього неможливо розрахувати валову маржу. Спів ставивши її з сумою виручки, одержують коефіцієнт валової маржі (частку валової маржі у складі виручки від реалізації). Діленням постійних витрат на коефіцієнт валової маржі отримують поріг (межу) рентабельності. Перевищення фактичної виручки від реалізації на межею рентабельності складає запас фінансової міцності підприємства. Запланований прибуток розраховується множенням запасу фінансової міцності на коефіцієнт валової маржі.
Для підприємства краща ситуація, коли рівень операційного важеля високий. Тоді підприємству легше перейти межу рентабельності і увійти в зону прибутків.
Таким чином, максимізація прибутку шляхом зміни частки змінних і постійних витрат, визначення точки беззбитковості і запасу фінансової міцності відкриває можливості підприємствам планувати на перспективу розміри зростання прибутку і заздалегідь приймати відповідні заходи щодо зміни в той чи інший бік величини змінних і постійних витрат.
Прогнозні розрахунки прибутку важливі не лише для самих підприємств та організацій, які виробляють і реалізують продукцію (послуги), але й для акціонерів, інвесторів, банків, пов’язаних з діяльністю даного підприємства. Тому планування оптимальної величини прибутку є важливим фактором успішної підприємницької діяльності підприємств і організацій в період становлення ринкової економіки
52. Релевантність (доречність) облікової інформації - одна з якісних характеристик' звітності, під якою слід розуміти певну бажану характеристику інформації, що може впливати на рішення користувачів,
-140-
Розділ 2. Система бухгалтерського обліку: національний аспект
тобто визначати управлінські та інвестиційні рішення. При цьому необхідно виходити з того, що повідомлення стає релевантним, якщо воно: 1) своєчасне; 2) передбачуване, тобто підтверджує або спростовує очікувані події; 3) не ізольоване, тобто передбачає прямий зв'язок.
Так, в Австралії, відповідно до Положення про концепцію бухгалтерського обліку, релевантність - це якість фінансової інформації, коли вона впливає на рішення економічного характеру, які приймаються користувачами допомагаючи їм прогнозувати наслідки минулих, теперішніх та майбутніх подій, підтверджуючи або коригуючи зроблені раніше оцінки, дозволяючи користувачам оцінити ступінь підзвітності укладача звіту.
Поняття релевантності дозволяє провести межу між поняттями "інформація" та "дані". Дані є описом об'єктів та подій. Дані не є інформацією якщо вони вже відомі або не мають значення для особи, якій повідомляються. Інформація може бути визначена як дані, які мають ефект новизни для їх отримувача та зменшують невизначеність його уявлень. Отже, вихідною основою для вибору даних, які включаються в звітність, є належність їх до інформації, бо інакше ці дані можуть вважатися нерелевантними. Коли облікові дані, включені до фінансових звітів, вже отримані користувачами з інших джерел, вони не мають характеру новизни, і, отже, не є інформацією (наприклад, повідомлення про дати отримання дивідендів публікуються в фінансовій пресі). Якщо внесення таких даних до звіту вимагає додаткових витрат, то вони повинні бути виключені із фінансових звітів.
В США та Великобританії дана характеристика представлена першочерговою вимогою - цінністю для користувачів (США) та релевантністю (Великобританія). В Концептуальній основі фінансового обліку 2 (США) зазначено: цінність для користувача, або значущість, передбачає, що бухгалтерська інформація повинна відігравати для нього значну роль, щоб враховуватися при прийнятті ним рішень. Для цього вона повинна мати прогнозну цінність, тобто виступати достатньо надійною основною для оцінки майбутніх перспектив роботи компанії з позицій інтересів користувачів (тобто в кінцевому підсумку - з точки зору отримання доходів в майбутньому) та правильності раніше зроблених прогнозів відносно показників звітного періоду. Передбачається, що користувач приймає рішення про вкладення або вилучення коштів з компанії на основі знання перспектив доходності, вкладених в неї коштів.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Релевантність (доречність) облікової інформації» з дисципліни «Бухгалтерський облік у зарубіжних країнах»
53. Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.
Стратегічне планування (Strategic Planning) — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років.
Деталізація довгострокового плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.
Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.
Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом.
Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).
Отже, бюджетування (Budgeting) — процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Метою бюджетування є: / здійснення періодичного планування; / забезпечення координації, кооперації та комунікацій; / змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани; / забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства; / створення основи для оцінки і контролю виконання; / мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації; / виконання вимог законів і контрактів.
Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.
Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.
Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.
У деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів.
Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.
Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів ( або послуг).
Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво. На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.
Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.
Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.
Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.
Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:
1) "згори — вниз";
2) "знизу — вгору";
3) "знизу — вгору / згори — вниз".
Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні
Цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.Разом з тим недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.
Тому підхід "згори — вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.
Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.
Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.
Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.
Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.
За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.
Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.
Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.
Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.
Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.
У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.
За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.
У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів.
Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.
Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.
54. Бюджети можуть бути складені:
1) для підприємства загалом;
2) для структурних підрозділів, ЦФВ;
3) для проектів, бізнес-напрямків;
Загальний бюджет являє собою скоординований по всіх підрозділах або функціям план роботи для організації в цілому. Він складається з двох основних бюджетів – операційного і фінансового бюджетів та допоміжних.
Операційний бюджет – це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку.
До операційних бюджетів належать:
1) бюджет продажів;
2) бюджет виробництва;
3) бюджет прямих матеріальних затрат;
4) бюджет прямих витрат на оплату праці;
5) бюджет виробничих накладних затрат;
6) бюджет комерційних витрат;
7) бюджет управлінських витрат;
Фінансовий бюджет – сукупність бюджетів, які відображають заплановані кошти і фінансовий стан підприємства.
Фінансовий бюджет складається з:
1) бюджету доходів та витрат;
2) бюджету руху грошових коштів;
3) бюджетного балансу.
Допоміжні бюджети:
- інвестиційний бюджет;
- бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості.
Послідовність формування основного бюджету зручно представити у виді блок-схеми (Рис. 1). Дана блок-схема не відображає всі можливі взаємозв'язки між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.
Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:
1. ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;
2. визначення основних обмежувальних факторів;
3. обґрунтування та підготовка бюджету прошарків;
4. складання бюджетів;
5. обговорення бюджетів із вищим керівництвом;
6. координація та аналіз обговорених бюджетів;
7. затвердження бюджетів.
Управління бюджетним процесом здійснює бюджетний комітет – орган, що постійно діє і займається детальною перевіркою стратегічних виробничих та фінансових планів, дає рекомендації, розв'язує протиріччя і оперативно вносить корективи в діяльність компанії. У нього, як звичайно, входять керівники верхньої ланки, які утворюють консультативну групу, до діяльності якої також можуть бути залучені і зовнішні консультанти., які можуть бути залучені до такої діяльності.
Бюджетний комітет як головний орган виконує такі функції:
1) вибір бюджетної політики;
2) вивчення бюджетних показників, підготовлених керівниками підрозділів;
3) перегляд бюджетних показників (якщо необхідно) та їх затвердження;
4) аналіз запропонованих бюджетів і підготування рекомендацій.
Управління бюджетом починається як правило з призначення директора з питань бюджету. Він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збирання і зіставлення даних, перевірку інформації, подання звітів. Директором з питань бюджету, як звичайно, призначають фінансового директора. Він є штатним експертом і координує дії підрозділів.
Наприкінці звітного періоду неодмінно складають звіти про виконання бюджетів (у структурних підрозділах і на підприємстві загалом), які є основою для здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету і дають пояснення до них.