Применение модели охвата контролем

 

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру­ководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким ос­нованием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В лите­ратуре описана «модель охвата контролем», разработанная и исполь­зованная при формировании организационной структуры управле­ния ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработ­чики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь пе­ременных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых зна­чений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководите­ля организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается оп­ределенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факто­ров контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 6.3. Наи­более важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и кон­троль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Таблица 6.3

Шкала весов компании «Локхид»

 

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций Идентичные Существен­ное сходство Похожие Внутренне различные Совершен­но различ­ные
Географическая близость Все вместе Все в одном здании Различные здания одного завода Различное местополо­жение, одна географи­ческая местность Различные географи­ческие местности
Сложность функций Простые, повторяю­щиеся Шаблонные Некоторая сложность Сложные, разнооб­разные Высоко-сложные, разнооб­разные
Руководст­во и конт­роль Минимум руководства и обучения Ограничен­ное руко­водство Умеренное руководст­во Часто повто­ряющиеся меры руко­водства Постоян­ное тесное руководст­во
Коорди­нация Минимум отношений с другими Взаимоот­ношения, ограничен­ные опреде­ленными причинами Умеренные взаимоот­ношения, легко конт­ролируемые Существен­ные тесные взаимоот­ношения Широкие неповто­ряющиеся взаимо­отношения
Планирование Минимум простора и сложности Ограничен­ные простор и сложность   Умеренные простор и сложность Требуются существен­ные усилия, направляе­мые только политикой фирмы Требуются весьма значитель­ные уси­лия, райо­ны и поли­тика не оп­ределены

 

 

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным пе­ременным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, резуль­тат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отра­жает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предла­гаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представ­лен в табл. 6.4.

Таблица 6.4

 

Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

 

Индекс руководства Предлагаемый стандартный охват котролем
40-42 4-5
37-39 4-6
34-36 4-7
31-33 5-8
28-30 6-9

 

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных органи­зационных переменных, которые в значительной мере влияют на ох­ват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эф­фективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразо­ванной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчинен­ные не получили соответствующей подготовки для выполнения ра­боты. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его под­чиненными, способность работников выполнять работу без непо­средственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 6.3 схематически пред­ставлены варианты широких и узких норм управляемости.

 

 
 

 


(а)

 

 
 

 


(б)

 

Рис. 6.3 Нормы управляемости: а – широкие; б - узкие

 

С учетом рационального охвата контролем и в интересах дости­жения эффективной координации и управления всеми видами дея­тельности организация подразделяется на соответствующие структур­ные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к форми­рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации груп­пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы­полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа­ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен­ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об­ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре­шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по­скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен­та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под­разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающий­ся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять­ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен­ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ­но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер­риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших ком­паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея­тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени­ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ­циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек­тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга­низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова­ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол­номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз­можность руководителям эффективно координировать все виды дея­тельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вре­менной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятель­ности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной ос­нове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении ин­женеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных под­разделений. Во время работы над конкретным проектом ответствен­ный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчи­няться своим постоянным функциональным руководителям. Возни­кающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешан­ные структуры, особенно когда руководители пытаются одновремен­но решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увели­чения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су­ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктует­ся конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению органи­заций — разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управле­ния, используемой в организации. Структура управления обеспечи­вает основу для определения задач каждого звена и выработки меха­низма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре орга­низации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать кон­такты с различными функциональными подразделениями для выпол­нения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным вли­янием на протекающие процессы.

Глава 7. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения при­нятия решений в одних руках, что связано только с формальной влас­тью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она при­нимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменени­ем потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показы­вает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию совре­менной организации, совершенно отличны от существовавших в про­шлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оператив­ной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объе­мы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной про­дукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и пе­редавать информацию с помощью электронно-вычислительной тех­ники и телекоммуникаций сделали реальным распределение приня­тия решений («команд») без потери контроля. Современные работ­ники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше сме­щается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объе­ме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспо­собности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ори­ентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребно­стей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или домини­рующей. В соответствии с функциями члены организации объединя­ются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечива­ются коммерческой информацией, дающей им возможность выпол­нять несколько функций и оперативно реагировать на изменение по­требностей клиентов. Формирование таких команд, решающих спе­цифические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально пост­роенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последователь­ные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адапта­ции структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиаль­ное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно ко­торым важные указания спускаются свыше и отступление от предпи­саний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к до­стижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возмож­на путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой де­ятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления поз­воляет выявить целый ряд преимуществ такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются про­фессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентра­лизованная структура ведет к усилению соревновательности в орга­низации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конку­ренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы дейст­вии ведет к повышению творческого характера управленческого тру­да, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных орга­низационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы ра­боты в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассма­триваемая как передача в низовые звенья процесса принятия реше­ний, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решения­ми, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централи­зованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подраз­делений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показы­вает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамич­ными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрали­зацию управления. Создаются условия для деятельности более про­фессионально подготовленных руководителей, сокращения сети ком­муникаций, уменьшения административной дистанции между уров­нями управления. Как показывает опыт, распространение информа­ционных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере зани­маются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией раз­вивает ориентацию работников на использование внутренних возмож­ностей подразделений, инициативу и способность персонала самосто­ятельно принимать решения.

 

 

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организаци­онной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последую­щего выравнивания организационной структуры, продвижения к вер­шине организации специалистов в области компьютерной техноло­гии и формальных методов.

 

Разумеется, модель «мяч—колокол» достаточно условно и ориен­тировочно указывает лишь на принципиальное направление перерас­пределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от по­тока коммуникаций и центров информационных связей. В действи­тельности же в зависимости от конкретных условий соотношение цен­трализации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч-колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на про­цесс принятия решений в организациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер ор­ганизации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возрос­шая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функ­ций способствует эффективности работы внутри группы, однако мо­жет вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную диф­ференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вер­тикальной. По мере того как организации увеличивают число работ­ников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить поданным, осно­ванным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределе­ния ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегиро­вания большего числа управленческих функций; при 50—300 рабо­тающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число рабо­тающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение ба­ланса между контролем и делегированием становится серьезной ор­ганизационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще уп­равлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производствен­ные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае тех­нологии оказывают неодинаковое влияние на различные части ор­ганизации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной ос­нове организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на сте­пени сложности организации. При рутинной технологии обычно от­падает необходимость в функциональных группах. Характер техно­логии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямоли­нейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные тех­нологии, опирающиеся в основном на использование знаний специ­алистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные техноло­гии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутин­ные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми ор­ганизация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят по­ставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организа­ции должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят до­стичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние не­определенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределен­ности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопреде­ленность невысока, то целесообразна механическая структура. Опре­деленная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализа­ции. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необхо­димо стремиться к формированию структур, отражающих современ­ные тенденции развития организаций: сокращение уровней управле­ния, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего зве­на, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и ко­личественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эф­фективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

 

 

 

Полномочия руководителей

Возможность делегирования части работ

 

Рис. 7.3 Схема делегирования полномочий по уровням управления

 

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководи­тель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сде­лать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Толь­ко делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва ра­бот и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда под­чиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожида­ет от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать зна­ния подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руково­дитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами деле­гирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана неко­торая степень делегированной ему власти, индивидуум может пред­положить, что лидирующая роль вытекает из его положения в органи­зации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руково­дители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть фор­мальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективно­го лидера. Первый подход занимается определением личностных ка­честв, которые присущи лидеру. Второй — объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо за­дачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко пред­ставлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а так­же когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая де­легирование как один из элементов формирования организацион­ных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по ниже­стоящим уровням управления. Это позволяет руководителям сред­него и нижнего звена принимать решения, повышающие эффектив­ность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управле­ния полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и во­просы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных орга­низациях высшее руководство оставляет за собой право выносить ре­шения по таким вопросам, как определение общих целей и задач ор­ганизации, стратегическое планирование, формулирование полити­ки фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсою­зами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточны­ми полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управ­ления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его упол­номочил, перед кем он несет ответственность;

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих пол­номочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

· передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо про­должает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену уп­равления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма раз­деления управленческого труда, позволяющая повысить его эффектив­ность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязаннос­ти, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомен­дуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность ру­ководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбеж­ных перемен в работе организации.

 

Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ

 

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьше­ние числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение спо­собности организации обрабатывать обширную информацию и опе­ративно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, пере­несения центров принятия управленческих решений туда, где возни­кает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возмож­но и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в от­дельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то тре­буется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получе­ния всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможнос­тям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонталь­ных связей используются так называемые неформальные процессы, улуч­шающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации долж­ны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать са­мопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни — про­стые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

 


ERVER["DOCUMENT_ROOT"]."/cgi-bin/footer.php"; ?>