Тема 7. Организационные структуры управления

1. Системный подход к анализу организаций

2. Классификация организационных структур

3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком

7.1. Системный подход к анализу организаций

Организационные системы постоянно развиваются как в силу того, что в них возникают новые потребности, так и потому, что меняются внутренние и внешние условия функционирования. Это приводит к изменению связей между элементами организации, а также к изменению характеристик организационной системы в целом и самого субъекта управления в частности, поскольку в системе с развитой иерархической структурой различия между субъектом и объектом управления условны. При этом выделяют обычно такие управленческие функции:

- определение целей управления развитием;

- разработка и принятие управленческих решений;

- контроль реализации решений.

Основная функция управления организацией заключается в обеспечении взаимодействия различных элементов и подсистем.

Различные организационно-экономические системы отличаются составом входящих элементов, типом межэлементных связей, характером и уровнем обмена с внешней средой. Но общим является активное взаимодействие с внешней средой как в части получения из нее необходимых ресурсов, так и в части передачи во внешнюю среду продуктов своей жизнедеятельности.

Системный подход в отношении организаций заключается в рассмотрении организаций как нечто целого, обособленного от остального мира и состоящего из взаимосвязанных между собой частей.

Указанные системы относятся к числу организационных, поскольку помимо технических систем, в их состав входят группы людей.

Основными свойствами организационных систем являются целенаправленность и достаточная упорядоченность. Другой особенностью организационных систем является многофакторность происходящих в них процессов, что не всегда позволяет составить описание системы с требуемой степенью полноты. Особенность заключается в том, что часть информации, циркулирующая внутри организационных систем, теряется, как бы ни были надежны связи между частями систем.

Вертикальные связи, как известно, формируют структуру системы и отражают участие в процессе функционирования системы и информированность элементов. Горизонтальные связи обеспечивают обмен информацией не только внутри системы, но с внешней средой, а также устойчивость материальных потоков и производственных процессов. Графически структурная схема материальных потоков напоминает сетевой граф: вершины графа образуют рассматриваемые элементы, а дуги (имитирующие связи) показывают направление материальных потоков между элементами.

Структуризация или классификация организационных систем может производиться по иерархическому или административному признаку, а также по информационному, территориальному, функциональному признакам и т.д. Например, классификация по функциональному признаку выглядит следующим образом:

1. Производственные структуры (производственные цеха и участки; передаточные устройства; склады и т.д.);

2. Технологические структуры (строение материально-технических процессов; состав и соотношение оборудования; взаимосвязь основного и вспомогательного производства; специализация и загрузка производственных мощностей и т.д.);

3. Экономические структуры (основные фонды; оборотные средства; структура баланса и т.д.);

4. Социально-кадровая структура (профессионально-квалификационный состав; половозрастной состав; национальный состав; уровень образования; семейное положение и т.д.);

5. Информационная структура (источники и получатели сообщений; состав и взаимосвязь источников информации; направленность и конфигурация коммуникационных сетей и т.д.);

6. Организационные структуры управления (взаимоотношения подразделений и должностей; распределение ролей, полномочий и ответственности между ними; порядок функционирования связей и т.д.).

Как видим, конфигуратор, характеризующий структуру организации, весьма разнообразен.

Рассмотрим несколько способов классификации организаций. Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций, важно руководствоваться несколькими критериями (принципами построения и функционирования, характером и целями деятельности и т.д.). Так, по принципу построения, их можно разделить на формальные и неформальные организации (рис. 7.1).

Формальные организации характеризуются рамками, правилами, нормами, регламентирующими поведение как самой организации, так и ее членов. То есть системообразующий признак формальной организации — это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий.

Неформальные организации представляют собой систему непредписанных этических норм, социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и привычками, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. В рамках любой формальной организации можно наблюдать присутствие неформальных социальных групп, которые играют важную роль в их деятельности.

Государ-ственные

Муници-пальные

Коммер-ческие

Некоммер-ческие

Семьи

Кружки по интересам

Землячества

Рис. 7.1. Классификация организаций по принципу их построения

На стыке названных двух типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности»[50].

Поведенческая модель основана на одновременном функционирование двух систем в рамках одной организации: технической, производящей продукцию или услуги, и социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Эта модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменение внешней среды.

Модель «организационной туманности проявляется в способности к самоконструированию. Она постоянно пребывает в поиске стратегии своего развития.

Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества, можно выделить совокупность государственных организаций и организаций, составляющих структуру гражданского общества и подразделяемых в зависимости от характера и целей их деятельности на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации определяются ГК РФ как организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности.

Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю; характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности (рис. 7.2).

Классификация по характеру деятельности

Коммерческие организации

Классификация по характеру собственности

Классификация по правовому положению

Классификация по масштабу деятельности

Классификация по сфере деятельности

Классификация по контролю над капиталом

Рис. 7.2. Классификация коммерческих организаций

По виду и характеру хозяйственной деятельности коммерческие организации разделяются на промышленные, сельскохозяйственные, финансово-кредитные, торговые, строительные, транспортные, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, научно-исследовательские, туристские и др.[51].

Промышленные фирмы осуществляют производство товаров (обычно к промышленным фирмам относятся те, более 50% оборота которых приходится на производство промышленной продукции).

Кредитно-финансовые учреждения (организации) — это банки, осуществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции. Ни одно юридическое лицо в РФ, за исключением получившего от Банка России лицензию на осуществление банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово «банк».

Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров.

Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажиров и подразделяются на судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные.

Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на доставке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм.

Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при морских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузках, играют существенную роль на национальном и мировом рынке.

Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении такой совокупности указаний:

· Рассматривать организацию как целое, состоящее из частей: обособленных подразделений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), каждое из которых следует рассматривать как внутренне сложное;

· Полезно определить границы организации и ее среды, чтобы определить, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;

· Рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т.д.;

· Рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой формируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызывают изменения в других;

· Изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений).

В заключение выполненного анализа отметим позицию Генри Минцберга, который утверждает[52], что, хотя в теории существует огромное множество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигураций объясняют большинство типов организаций. Рассмотрим основные из них.

7.2. Характеристика и классификация организационных структур

Замечено, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет за собой снижение эффективности их функционирования[53].

О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, Клиф Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, но промедление с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в плохом качестве работы. Он так же отмечает, что все структурные решения являются компромиссом и в качестве примера отмечает: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специальных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функциональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции перекрестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным единицам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препятствовать достижению согласованного взаимодействия между ними[54].

По причине отмеченной сложности, организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле, структура всегда следует за стратегией, то есть разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии.

Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Организационная структура управления, таким образом, представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые связи, определяющие основное направление развития организации. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — отражают отношения подчинения.

Процесс формирования организационных структур управления опирается на принципы управления, приведенные ниже:

· принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· принцип целеполагания — ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

· принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

· принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

· принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

· принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации[55].

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функциональные связи. Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по причине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.

Требования к разработке организационных структур, хотя и уникальны, но, тем не менее, содержат некоторые общие правила:

· Перечень стратегических функций организации формирует структуру;

· Закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается;

· Одному субъекту управления не должно подчиняться более 6-7 единиц управления и т.д.

Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, представлять типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».

Кроме того, надо помнить и то, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.

Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.

В основе типологии организационных структур лежат либо способы осуществления власти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой, а так же размеры организаций и стратегии их развития.

Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж.К. Лафтой[56] с небольшими изменениями. Представлена на рисунке 7.3.

По типу взаимодействия организаций с внешней средой можно выделить механический и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего таких организациях используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместо системы формального контроля доминирует самоорганизация.

Спецификавзаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Корпорациякак социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоративной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.

В индивидуалистской организации в отличие от корпорации объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не организация отвечает за человека.

Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.

В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями[57].

Сетевая структура представляет декомпозицию элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы как вершина, ребро, путь, критический путь.

Иерархическая структура представляет собой декомпозицию системы в пространстве, устанавливая уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами - в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов[58].

Матричные структуры представляют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вертикальными и горизонтальными связями. Структуры же с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие управленческих решений (пример см. на рис.7.4).

Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (см. рис 7.5). Например, структура индивидуального частного предприятия.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Рис. 7.4. Структура системы с произвольными связями

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров (см. рис. 7.6).

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Функциональная организационная структура (см. рис. 7.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат.

o o o

Примечание: o - условное изображение исполнителей

Рис. 7.5. Линейная структура

o o o

Рис. 7.6. Линейно-штабная структура

o o o o o o o o o

Рис. 7.7. Функциональная структура

Функциональная структура предполагaeт объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабеТем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии. Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейно-функциональные структуры (см. рис. 7.8) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решении (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Примечание: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы

Рис. 7.8. Линейно-функциональная структура

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае - структура называется дивизиональной (от лат. Divisio – разделение, подразделение), а ее графическая схема приведена на рисунках 7.9 и 7.10. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и так далее.

Отмеченное позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений. В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, часто стремящихся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры выше, чем у линейно-функциональной.

o o o

Рис. 7.9. Территориальная дивизиональная структура

o o o

Рис. 7.10. Продуктовая дивизиональная структура

Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «ИБМ» и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур[59]. Необходимо помнить, что матричная структура — это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной.

Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Матричные структуры (см. рис. 7.11) управления отличаются большей универсальностью и гибкостью, по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Примечание: РП – руководитель проекта (программы)

Рис. 7.11. Матричная структура

Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.

Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.

Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

Проектная структура управления представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются.

В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя инженерно-консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством)[60].

При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализированную в области оказания услуг по управлению. Последняя выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления и является управляющим строительством. Управляющий строительством в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых строительных материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности.

Использование инженерно-консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств, среди которых следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокая квалификация специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники.

От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (см. рис. 7.12), ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Примечание: А – начало сети; Б,В,Г – промежуточные стадии; Д – конец сети;

- дуги сети.

Рис. 7.12. Динамическая сеть

Сети проявляются как сочетание организаций, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, рассредоточенные географически и технологически объединенные в единую производственную систему.

Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.

В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций.

Сети всегда были важной частью экономики. В конце XIX в., например, связь городов железнодорожной сетью имела эффект показательной функции, сокращая время перевозок и создавая целые новые отрасли.

Сети стали важной частью всей экономики, поскольку у каждого в сети есть стимул привлечь других пользователей. К свойствам сетей относится открытость и быстрое распространение. Чем больше предприятие, находящееся в сети, изготавливает продукции. тем дешевле и проще становится делать больше. Сети способствуют дефляции, потому что снижают цены. Также их можно охарактеризовать как стимулирующие, потому что более полезные вещи создаются и используются гораздо чаще. Если же сети объединятся с другими сетями, они станут гораздо более ценными.

Формирование сети (с ее узлами и связями) осуществляется для достижения стоящих перед всей сетью целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Размеры сети могут не укладываться в границы определенных территорий поэтому в литературе сетевые структуры иногда называют «безграничными предприятиями».

Если представить, что каждое подразделение организации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех, то синергический эффект взаимодействия и взаимодополнения интеллектуальным потенциалом может увеличить потенциал каждого звена и потенциала организации в целом. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Импульсом для появления сетевых структур стало привнесение рыночных отношений внутрь организаций, в рамках которых возникли своего рода внутренние рынки. В этом случае вместо иерархии совокупности команд процесс трансформации ресурсов представляет собой реализацию цепочки заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются затраты.

Сетевые организации отличаются тем, что в них:

· могут использоваться коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках цепи;

· доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать собственное место в единой цепочке ценностей;

· активное поведение членов цепи ориентировано на общий результат, что не только улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

· интеграция в сеть, сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями членов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых организаций).

Однако следует отметить, что сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных пределах.

Выделяют два варианта формирования сети:

· компания собирает вокруг себя фирмы меньших размеров, поручая им выполнение различных специальных задач (а фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения),

· формируется совокупность организаций (действующих часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности) близких по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях. Тем не менее, как пишет Ричард Кох[61], ценность сети равна n × n (n в квадрате), где n — число людей, объединенных в сеть. Таким образом, ценность сети из десяти человек составляет 100, а сети из двадцати человек — 400. То есть, увеличение в два раза числа членов сети в четыре раза увеличивает ее ценность.

Разнообразие организаций обеспечивает и развитие глобальной сети Интернет. Именно с развитием этой сети связано появление виртуальных предприятий. Виртуальными (от лат. Virtualis - возможный) структуры названы потому, что структуры, в привычном для менеджера понимании, в данном случае не существует, а продукция выпускается, управленческие цели достигаются, связи между элементами системы существуют (по крайней мере на период выполнения работ).

Существо данной структуры реализуется следующим образом:

§ через Интернет объявляется тендер на выполнение каких-либо работ;

§ с победителем тендера заключается контракт (по электронной почте пересылаются все документы);

§ контрактант также через интернет набирает на условиях субподряда лиц (юридических и физических) для выполнения недостающих ему функций и видов деятельности (например, от разработки до строительства и проведения испытаний автомобиля).

В данном случае для выполнения многих работ не требуется использовать офисные помещения (так как многие субподрядные работы могут выполняться работниками дома), можно существенно снизить накладные расходы, транспортные и т.п. Теряются известные физические и правовые характеристики организаций. Им на смену приходят быстрые информационные потоки.

Поскольку бизнес по своей природе динамичен и со временем подвержен значительным изменениям, его организационная структура также должна меняться в соответствии с новыми стратегическими задачами.

7.3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком

Типы организаций по способу взаимодействия с человеком представляют обычно корпоративными и индивидуалистическими системами связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Как социальный тип организации, корпорации представляют собой группы людей с максимальной внутренней интеграцией (на основе своих узкокорпоративных интересов) и противопоставлением себя другим социальным общностям.

Особенности, присутствующие при этом таковы: монополия на информацию, доминируют иерархические (властные) структуры, обострен дефицит ресурсов, субъектом интереса является группа (корпоративная), преобладание целей организации над индивидуальными, самопожертвование ради группы (ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина), внешне представляется как единое целое образование, человек лишается самостоятельности, решения принимаются по принципу большинства или старшинства, двойная мораль (индивидуалистическая и корпоративная), лояльность к организации (исполнительность рождает безответственность).

Ниже приводится таблица, взятая из практикума Наумова А.И. и Виханского О.С., которая наглядно демонстрирует разницу в подходах.

Из таблицы 7.1 следует, что индивидуалистическая организация представляет собой открытое и добровольное объединение людей и полуавтономных образований. Кроме того, ее характеризуют такие параметры: децентрализованная структура, принцип увязки интересов всех в рамках демократических процессов, дефицит заменяется поиском возможностей, субъектом интереса становится личность, у организации нет целей, отличных от целей ее членов. В такой ситуации работник становится свободным в рамках организации, что стимулирует развитие творчества в работе. На практике применение такого подхода требует соответствующей культуры. Человек в такой организации сам думает о завтрашнем дне организации.

Таблица 7.1

Характеристики корпоративных и индивидуалистических организаций[62]

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объеди-нение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лиде-рами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возмож-ностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интере-сами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убежде-ниям
Человек для работы	Работа для человека

В сложившихся условиях информационного бума, с одной стороны, и ужесточения конкурентной борьбы - с другой, лучшую эффективность показывают те организации, которые использовали схемы и структуры управления, в наибольшей степени соответствующие ситуации на рынке и внутри организации.

Об этом еще полтора десятка лет назад писали в своей знаменитой книге Т. Питерс и Р. Уотермен.

По их мнению, оргструктура должна отвечать как минимум трем требованиям: требованию эффективности, с точки зрения основ политики бизнеса, требованию регулярного обновления и требованию профилактики окостенения путем обеспечения, по крайней мере, умеренной чувствительности к главным угрозам. Характеристики указанных факторов системно представлены ниже в таблице 7.2.

Таблица 7.2

Три фактора, определяющие оргструктуру[63]

Наименование требований
Устойчивость	Ломка старых привычек	Предприимчивость
· простота основной формы; · система ценностей; · минимизирующие воздействия.	· готовность к изменениям; · введение экспериментальных структурных единиц; · перетасовка структурных подразделений.	· отпочковывание новых видов деятельности; · группы решения проблем и выполнения решений; · система измерителей, ориентированная на эффективность.

Среди схем формирования организаций необходимо отметить многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок и эдхократические организации.

Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в трудноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно, как и вознаграждение) лежит непосредственно на исполнителях.

Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместной творческой работы; компетентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе, изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознаграждений групповая; отношения носят неформальный характер как по вертикали, так и по горизонтали.

Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непосредственному производству, а также обслуживанию потребителя.

Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами, а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом здесь имеет место горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных групп.

В отдельных случаях возможна ситуация, при которой указанные группы не имеют традиционной административно-бюрократической схемной определенности, которая заменяется самоорганизацией. По мнению специалистов, основой самоорганизации в мягких системах является горизонтальная структуризация именно на нижних уровнях управления. Таким образом, если самоуправление считать функцией самоорганизации, то критерием самоуправляемости может быть максимум самообеспеченности всеми ресурсами.

Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и организация в целом, высказывалась еще в середине восьмидесятых годов в книге Р. Акоффа "Планирование будущего корпорации". Ханс Виссема спустя десятилетие не только подтверждает эту мысль, но и утверждает, что именно в этом случае возможна наибольшая эффективность подразделений, поскольку создание предпринимательских единиц (подразделений) - это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности, а управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия[64].

В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных структур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности), ЦФУ (центрах финансового учета), ПЦ (профит-центрах), ВЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах затрат)[65].

Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в пятидесятых годах 20 столетия как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной ответственности хозрасчетному подразделению, образовывались ЦФО. При использовании финансовых методов управления диверсифицированным производством, в организациях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных структур выглядит примерно так:

подразделение ® центр учета® ЦФО ® ЦФУ ® дочерняя организация.

В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли, а ответственность предусматривается как в части доходов, так и расходов. Подобные структуры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе внимания и после начала функционирования.

Рассмотрение основного содержания центров ответственности выполним на основании положений описанных Уордом Китом[66].

Центры ответственности. Центр ответственности можно определить как область деловой активности, имеющую затраты на входе и продукцию на выходе (т.е. и контролирующую ресурсы), где управленческая ответственность ассоциируется с конкретным менеджером или группой менеджеров. Центры ответственности можно подразделить на две основные категории:

· функциональные - по типу управленческой ответственности;

· линейные - по продуктам, сегментам рынка и т.д.

Центры затрат (или центры расходов). В тех случаях, когда центр ответственности не генерирует каких-либо результатов, поддающихся финансовому измерению (например, выручка от продаж), единственным реальным методом финансового контроля является объем произведенных расходов. Если перед этим будет разработан практический план и обстоятельства не претерпели значительных изменений, то фактические расходы можно сравнивать с запланированным уровнем.

Ни в одном центре затрат от менеджеров не требуют, чтобы они просто тратили бюджетные средства. От них ожидают разумного подхода к расходованию ресурсов в целях выполнения различных, ранее согласованных задач. Для этого необходимо использовать методы контроля результатов, с помощью которых можно осуществлять мониторинг целесообразности расходов, а также их эффективность.

Центры доходов. Некоторые подразделения можно рассматривать как контролирующие свои доходы от продаж, но при этом не осуществляющие контроль над затратами, от которых зависит прибыльность или убыточность их действий. В результате финансовый контроль над отделами сбыта часто основывается на запланированной выручке от продаж, в то время как их внутренние затраты контролируются отдельно в качестве центра расходов.

С точки зрения группы ключевая цель, скорее, должна состоять в том, чтобы отделы сбыта обеспечивали рентабельность продаж, а не просто рост доходов от продаж безотносительно к затратам. Разумеется, задача отдела сбыта с позиций самой группы будет определяться уровнем развития данного отдела и его местом в корпоративном портфеле. Поэтому вместо того чтобы ограничиваться при оценках общими плановыми заданиями получения доходов, в данных областях бизнеса необходимо формулировать и соответствующие нефинансовые цели, относящиеся к доле рынка, ассортименту продаж и т.д.

Центры прибыли и выручки. Если какое-то подразделение компании контролирует как выручку от продаж, так и соответствующие затраты, то можно считать, что оно осуществляет контроль над уровнем прибыли, которая может использоваться как средство финансового контроля. В тех случаях, когда подразделение не контролирует такие затраты как расходы на центральный аппарат, оно может рассматриваться как центр вклада на покрытие, финансовые результат которого будут оцениваться в зависимости от уровня покрытия, поддающегося контролю.

Центры ннвестиций. Наиболее распространенным методом оценки деятельности компании является использование какого-либо показателя прибыли в контексте инвестиций, необходимых для ее получения, т.е. показателя рентабельности ивестированного капитала. Для того, чтобы пользоваться этой концепцией на уровне подразделения, необходимо, чтобы оно осуществляло контроль не только за выручкой от продаж и соответствующими затратами, но и за объемом капиталовложений в данную область бизнеса. Поэтому центры инвестиций целесообразно иметь только в относительно замкнутых подразделениях, но даже в этом случае необходимо помнить о проблемах управления корпоративным портфелем.

Словом, рассматриваемая многомерная модель создает максимально возможное приближение к модели свободного рынка, формируемого внутри организации, которая не исключает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности организации.

Преимущества многомерной организации, по Акоффу, заключаются в перераспределении ресурсов, которое можно осуществлять без реорганизации организации; автономность подразделений делает возможным без особых осложнений создавать новые подразделения и реорганизовывать действующие, а прибыль, как мера эффективности, позволяет легко оценивать работу подразделений. Недостаток же заключается в том, что трудно рассчитывать на то, что подобная структура устраивает всех работников организации и одинаково их мотивирует на достижение лучших результатов.

В партисипативной организации работникам предоставляется право участвовать в установлении целей, в обсуждении проблем и принятии решений, которые связаны с их работой. Степень участия проявляется как в выдвижении предложений, так и в выработке альтернатив и принятии окончательного решения. Выработка альтернатив поручается, как правило, временным или постоянным комитетам или комиссиям, которые создаются для этой цели. Выбор альтернатив демократично производится на заседаниях научно-технического, экономического или какого-либо другого совета.

Создаваемая атмосфера групповой работы значительно улучшает трудовую мораль и производительность в организации, но при неправильном проектировании она может столкнуться с проблемами. Например, потенциальная несовместимость иерархии и демократии, заложенная в сознании человека, может возвращать его к допущению, что власть идет всегда в направлении противоположном интересам работника, поэтому трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется система иерархий. Кроме того, коллективный контроль деятельности руководителя развивает у работников популистские качества и коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для организации. Поэтому, как правило, подобные схемы распространяются только на часть или отдельный уровень организации.

Характеризуя предпринимательскую организацию, О.С. Виханский отмечает, что структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней иерархии, гибкостью и сетевым построением. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования имеющихся ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются скорее на индивидуальной инициативе, чем на координации, как это имеет место в традиционных организациях, а индивидуальная компетентность ценится важнее организационной компетентности[67]. То есть бизнес делают автономные группы работников, которые являются центрами прибыли. Очевидно, что такое структурное построение организации позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителя, что повышает эффективность работы организации, а максимальное делегирование прав и ответственности работникам значительно повышает их мотивированность и нацеленность на эффективный результат.

Организация, ориентированная на рынок, - есть комбинация рассмотренных форм. По характеру взаимодействия: с внешней средой она имеет органический тип организации; внутри организации - матричная или дивизиональная структура; взаимодействие работника с организацией больше соответствует индивидуалистическому типу.

В целом иерархические (нерыночные) организации ориентированы больше на эффективность производства, а не на эффективность для потребителя; стоимость услуг аппарата управления велика, и принятие решений занимает много времени. Влияние же рынка вынуждает организацию дифференцироваться; обостряет конкуренцию, что приводит к партнерству в бизнесе. В результате, развитие рынка ведет к развитию людей, а информатизация позволяет делегировать принятие решений на более низкий уровень управления. Как обоснованно отмечает О.С. Виханский, в организации больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. Ускоряются потоки информации и повышается ее качество. Структура все больше напоминает сетевой характер. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, - потребителями[68].

Характерной особенностью подобных структур является то, что связи между подразделениями и работниками формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем, чем под влиянием функциональных отношений. Выполнение работы при этом приобретает особую форму выполнения каждого отдельного заказа по "технологической цепочке" в сочетании с усвоением процесса в целом каждым работником (в том числе и вопросов снабжения, и вопросов планирования). В этих условиях важным становится учет расходов по заказу в целом, а не только расходов в сфере производства.

Поскольку "сокращается расстояние" между потребителем и производителем, то сокращается количество согласований принимаемых решений. Для руководителей организации на первый план выступают в этом случае вопросы стратегического управления и формирования организационной культуры работников. Указанные обстоятельства приводят к сокращению административного персонала и наделению рабочих групп административными функциями (и, наоборот, административных работников - рабочими функциями).

В таких структурах приоритет отдается развитию межфункционального опыта и приобретению универсальных знаний. Результат работы группы доминирует над результатом индивидуальным, хотя в основе планирования карьеры каждого работника лежит не описание работы, а установление персональных целей. Оценивается работник в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения и умеет делегировать полномочия, а также от уровня его мотивированности и стремления добиться лучшего качества. Отсюда и потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации в структуре организации.