Инновационная и предпринимательская реакция

ЦЕЛЬ РЕАКЦИИ ПОДСИСТЕМА ИННОВАЦИОННАЯ: КРАТКОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ: ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
ПРОИЗВОДСТВО Темп обновления ассортимента выпускаемой продукции. 1. Темп обновления технологий. 2. Гибкое использование площадей и оборудования. 3. Гибкое использование рабочий силы. 4. Быстрая реакция на необ­ходимость перемен.
МАРКЕТИНГ 1. Прогнозирование тенденции в конкурентной борьбе. 2. Переход к выпуску новой продукции. 3. Прогнозирование тенденции спроса. 4. Расширение рынка. 5. Анализ прибыльности новой продукции. 1. Прогнозирование изменений в конкуренции. 2. Внедрение новых образцов продукции. 3. Разработка концепции маркетинга.
НАУЧНЫЕ ИССЛЕ­ДОВАНИЯ И РАЗ­РАБОТКИ 1. Разработка новой продукции. 2. Прогнозирование тенденций в области технологии. 3. Согласование сроков внедрения новой продукции. 4. Проектирование продукции, ориентированной на прибыль. 1. Прогнозирование перехода на новую технологию. 2. Создание технологии. 3. Создание продукции.
УПРАВЛЕНИЕ 1. Научно-технический прогресс в управлении, система управления проектами. 2. Вознаграждения за нововведения. 1. Прогнозирование уровня изменения окружения. 2. Структура стратегических хозяйственных центров. 3. Диверсификация. 4. Вознаграждение за предпринимательство.

 

Можно сделать следующие предположения:

• Цель производственной реакции — минимум себестои­мости. Лежащие в основе этого типа организации прин­ципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.

• Конкурентная реакция подразумевает стремление опти­мизировать прибыль организации в ближайшей перспек­тиве.

Исходя из сказанного очевидно, что производственная ре­акция достигает и максимального уровня, когда производ­ство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низко­го уровня, численность управленческого персонала на ми­нимальном уровне.

Конкурентная реакция подразумевает иную структуру де­централизации, чем производственная. В чем ее суть? Не­смотря на то что решения принимаются в рамках отдель­ных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-техничес­кой разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Про­изводственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувстви­тельной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

Таким образом, процесс выбора организационной струк­туры управления для обеспечения ее максимального соот­ветствия разработанной стратегии должен включать опре­деление:

• стратегии развития организации, наиболее полно соот­ветствующей условиям ее функционирования;

• вида деятельности, приоритетного для организации (про­изводство, инновации и т.п.);

• целевой направленности по приоритетному виду деятель­ности;

• типа реакции;

• типа организационной структуры управления, соответству­ющего типу реакции;

• параметров структуры.

Задание 25

Проведите аналогичные обобщения для инновационной и предпринимательской типов реакции.

Выводы

Обеспечение адаптации организации к изменениям внеш­ней среды является необходимым условием ее выживания.

Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внеш­ней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации.

Без разработанной стратегии эффективно управлять орга­низацией в рыночных условиях невозможно. Именно стра­тегия развития может позволить организации системно адап­тироваться к деловой среде.

Адаптация влечет за собой проведение постоянных органи­зационных изменений, обеспечивающих устойчивое разви­тие организации в условиях нестабильной внешней среды.

Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов орга­низации, «малых» групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления органи­зационным изменениям.

Конкретная ситуация: «АО "Северсталь"»

Оказавшись, как и другие металлургические предприятия, в условиях резкого падения спроса на металлопродукцию и лишившись большей части оборотных средств, руководство АО «Северсталь» (бывший Череповецкий металлургический комбинат) сумело перестроить работу аппа­рата управления. В структуре управления была создана служба стратегического управления, существенно усилены финансовые и маркетинговые службы. Проведя всесторонний анализ отечественных и зарубежных рынков металлопродукции, менеджеры АО «Северсталь» смогли найти и обосновать собственные рыночные ниши.

У предприятия имелась возможность выпускать широкую номенклатуру металлопродукции, поэтому, используя возможности кооперации, было принято решение участвовать в разработке и реализации целого ряда программ: «Трубы» (совместно с «Газпромом»), «Судостроение», «Машиностроение», «Импортзамещение» и т.д.

Была запущена программа развития сбыта металлопродукции за счет расширения сбытовой сети, оказания дополнительных сервисных услуг, кооперации с металлобазами и сервисными центрами. Одновременно с этим были разработаны программы по снижению издержек и по­вышению качества металлопродукции внутри комбината. Безусловно, что не все задуманное удалось осуществить в полном объеме (прежде всего из-за внешних факторов), но у АО «Северсталь» есть возможности хорошо адаптироваться в деловой среде.

Конкретная ситуация: «Рекламное агентство "Компас"»

«Компас» — рекламное агентство с персоналом в несколько сот человек Оно осуществляет следующие виды услуг:

• информационное обеспечение различных рекламных и массовых мероприятий (афиши, пла­каты, листовки и т.п.);

• планы рекламных кампаний в средствах массовой информации (СМИ);

• маркетинговые исследования рекламных мероприятий.

Доход агентства составляют 5%-е выплаты от прибыли СМИ или прямая оплата услуг. Организационная структура агентства представлена на рис. 6.4. Как показано на схеме, «Ком­пас» подразделяется на три основные части: творческое, маркетинговое, отчетно-финансовое отделения. Все они укомплектованы квалифицированными сотрудниками.

Творческое отделение, в свою очередь, делится на 4 подразделения: сценарный, художествен­но-иллюстрационный, газетно-журнальный, телерадиорекламной продукции.

Маркетинговое отделение сосредоточивает усилия на отборе и оценке средств массовой ин­формации, в которых можно организовать рекламную деятельность. Оно подразделяется на 3 отдела: массовой информации, торговли, исследовательский.

Отчетно-финансовое отделение является посредником между клиентами и агентством. Оно осуществляет также распределение работ по отделам, выдает сообщения о результатах работы персонала (анализирует работу в организации).

В определенный момент в агентстве появился ряд проблем, связанных с внутренним взаимо­действием. Например, отчетно-финансовое отделение являлось центром, через который прохо­дили все контакты с клиентурой, но на практике стала осуществляться все более прочная связь между персоналом других двух отделений и их клиентами. Другой проблемой явились разно­гласия между сотрудниками отчетно-финансового отделения и творческого и маркетингового отделений. Причина разногласий — критерий оценки работы.

Например, реклама, созданная в творческом отделении, могла удовлетворять потребности кли­ента, но считалась неинтересной с точки зрения коллег из отчетно-финансового отделения. Или же маркетинговые исследования, с точки зрения коллег, считались высокопрофессиональными, но в то же время не удовлетворяли клиентов.

Стоит также отметить, что произошли определенные изменения во внешней среде организа­ции: усилилась конкуренция, изменились потребности клиентуры — из относительно стабиль­ной внешняя среда становилась все более изменчивой и непредсказуемой.

Таким образом, перед менеджерами агентства встала задача провести реорганизацию с целью повышения адаптивности и обеспечения более согласованной и эффективной работы. В ре­зультате вместо трех отделений появились мини-компании. Персонал был разбит на клиентур­ные отделы и размещен в разных частях здания агентства.

Задание 26

Сформулируйте миссию, цели и стратегию рекламного агентства «Компас» в сложившихся условиях.

Какие посылки были использованы менеджерами агентства для реорганизации? Что, на ваш взгляд, не учтено ? Какие проблемы позволит решить реорганизация, а какие нет? Какие допол­нительные проблемы могут возникнуть?

Имеется ли у вас собственный (и какой именно) проект организационных изменений в агент­стве?

Упражнения

Упражнение 8

Проведите анализ внешней среды вашей организации. Ка­кие факторы экономической среды являются критически­ми для вашей организации (инфляция, ставка рефинанси­рования, сбыт и т.п.)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие факторы социально-культурного окружения яв­ляются критическими для вашей организации (демог­рафические сдвиги, уровень образования, обычаи и т.п.)? Каковы тенденция их изменения?

• Какие из действующих правовых актов являются крити­ческими для вашей организации (на государственном, региональном, и местном уровнях)? Каковы тенденции их изменения?

• Какие научно-технические факторы внешней среды яв­ляются критическими для вашей организации (техно­логия производства или оказание услуг, новые матери­алы, техника, методы и т.п.)? Каковы тенденции их из­менения?

• Какие политические факторы внешнего окружения яв­ляются критическими для вашей организации (отноше­ние правительства к отрасли, бизнесу и т.п.)? Каковы возможные направления развития?

• У вашей организации имеется разработанная стратегия развития, которую необходимо реализовать. Что необ­ходимо сделать для этого и каков характер изменений?

• Какие изменения претерпит организационная структура?

• Как изменится организационная культура?

• Кто будет реализовывать организационные изменения?

• От кого следует ожидать сопротивления изменениям?

• В какой ситуации находится ваша организация в настоя­щее время (материально-техническое снабжение, сбыт, технология, персонал, финансы и прочее)? Если не пред­принимать никаких шагов, то где может оказаться ваша организация через год? Какие стратегические измене­ния необходимо предпринимать в настоящее время?

Тесты

1. В чем принципиальные отличия традиционного и ситуа­ционного подходов к управлению организацией?

2. Чем обосновывается насущная необходимость в наличии эффективной стратегии для организации?

3. Какие задачи решаются посредством стратегического уп­равления?

4. Какова иерархия стратегий в организации?

5. Какие стадии включает процесс стратегического управ­ления?

6. Назовите различные типы формирования стратегии. Дай­те характеристику каждому из них.

7. Что такое организационная культура, из каких компо­нентов она состоит?

8. Как изменять организационную культуру?

9. Что такое адаптивность? Какие виды адаптивности вы знаете?

10. Что такое адаптивный механизм? Из каких элементов он состоит?

11. Для чего необходимы организационные изменения?

12. Почему возникают силы сопротивления организацион­ным изменениям? Какова природа этих сил?

13. Какие существуют подходы к преодолению сопротивле­ния организационным изменениям?

Учебный элемент № 7. Современные взгляды на организацию и ее деловую среду

Учебные цели элемента

1.Дать представление о новых типах организации как ре­зультат изменений деловой среды.

2.Познакомить с современными взглядами на взаимоотно­шения организации и деловой среды.

3.Научить применять новые формы взаимодействия орга­низации с деловой средой.

7.1. Современные формы взаимодействия организации с деловой средой

В практике стран с развитой рыночной экономикой кор­порация является наиболее распространенной организаци­онной формой управления крупным производством. Кор­порации способствуют решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: привлечению капитала для крупных инвестиций и диверсификации, т.е. распределе­нию риска. Крупные корпорации являются формой интег­рации организаций, способствуют улучшению взаимодей­ствия между ними.

В последние годы происходит дальнейшее переосмысле­ние путей развития и поиск новых корпоративных форм. При этом большое внимание уделяется рассмотрению пу­тей перехода к так называемым горизонтальным корпора­циям. Те или иные различия новых моделей организации не исключают того, что имеются некоторые общие при­знаки горизонтальной корпорации, которая, как утверж­дают, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной кор­порации формируется по отношению не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и подразделений организация строится вокруг трех—пяти основных процессов со специфически­ми целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию, больше напоминающую сеть: сокращается вертикальное администрирование, устраня­ются работы, которые не обеспечивают получение добав­ленной стоимости, происходит минимизация деятельнос­ти внутри каждого процесса, используется меньшее чис­ло групп и подразделений для наиболее полного осуще­ствления соответствующих процессов.

В России в условиях перехода к рыночной экономике так­же возрастает роль интегрированных структур и ассоциа­тивных форм деятельности. Помимо объективных требова­ний и мировых тенденций корпоративного развития в Рос­сии имеются и специфические обстоятельства, диктующие необходимость создания корпоративных форм управления. Поиск новых форм кооперации и актуальность интеграци­онных процессов обусловлены значительным падением спроса и объемов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов, ростом трансакционных издержек, высокой степенью нео­пределенности развития всех факторов внешней среды.

В результате наметились устойчивые тенденции к созданию корпоративных форм интеграции организаций: а) путем вхождения в корпоративные группы, представляющие со­бой вертикальные структуры, реорганизованные из отрас­левых либо образованные заново; б) на основе формиро­вания горизонтальных ассоциативных образований. В обоих случаях обеспечивается необходимое взаимодействие и ко­ординация в привлечении и использовании ресурсов для поддержки организаций, их развития, реализации страте­гических целей.

7.1.1 Корпорации

Корпорация

Является наиболее

Распространенной

Формой организации

Управления крупным

Производством

Современная корпорация — это организация или союз орга­низаций, созданных для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо.

Целевая направленность и главная ориентация в деятель­ности корпораций менялась в зависимости от проблем, выдвигающихся на первый план в развитии мировой эко­номики.

Децентрализация

Структуры управления

Корпорациями основана

На отделении

Общекорпорационного

Уровня от

производственно-

Хозяйственного

Особенности корпорации:

• корпорация является акционерной компанией;

• акционеры не руководят корпорацией непосредствен­но, а делегируют это право президенту (генеральному директору);

• акции корпоративной собственности обычно являются голосующими;

• акции могут свободно продаваться и покупаться на рын­ке;

• четко определяется доля собственности участников кор­порации, которую впоследствии можно продать;

• пайщики защищены ограниченной ответственностью.

Тенденции изменения структуры управления корпорациями:

• отделение общекорпоративного уровня управления от производственно-хозяйственного;

• освобождение высшего звена управления от значитель­ного числа функций оперативного руководства;

• введение независимой экспертизы;

• создание при высшем руководстве специальных штаб­ных групп, разрабатывающих новые технические идеи и помогающих их быстрейшей реализации;

• специализация одних функциональных служб на оказа­нии услуг различным подразделениям корпорации, а других — на планировании и контроле;

• уменьшение числа функциональных подразделений на уровне корпорации, организация в отделениях штабных органов по руководству производством, сбытом, иссле­довательскими и другими работами;

• появление функций и подразделений по организацион­ному развитию корпорации;

• создание суперотделений.

Основные черты децентрализации управления корпорациями:

• организация в компаниях отделений по видам выпуска­емой продукции;

• введение групповых высших управляющих для коорди­нации производственно-хозяйственной деятельности не­скольких отделений или компаний;

• подчинение функциональных органов высшему корпо­ративному руководству;

• аппарат управления отделениями наделяется достаточно широкими полномочиями, на него возлагается ответ­ственность за результаты производственно-хозяйствен­ной деятельности, за конкурентоспособность продукции. Для высшего руководства создаются возможности за­ниматься долгосрочными прогнозами, расширяющимися внешними контактами, организацией деятельности со­вета директоров;

• должности высшего управленческого персонала корпо­рации дифференцируются следующим образом: прези­дент или председатель, вице-президент, групповой вице-президент, старший вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель исполнительного комитета и др. Все чаще в структуру управления корпорациями вводится должность советника президента или генераль­ного управляющего, независимого эксперта, рассмат­ривающего дела компании в широком стратегическом плане и дающего объективные оценки и рекомендации.

Перестройка организационной структуры отечественной эконо­мики на базе мощных межотраслевых корпораций стала насто­ятельной практической задачей. Для многих предприятий обра­зование корпораций является сейчас условием выживания:

сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфра­структуры, получения заказов, обеспечения материально-техни­ческого снабжения и сбыта готовой продукции. Для экономики в целом такое направление организационного развития стало предпосылкой подъема и прогресса.

Виды межстрановых корпораций (табл. 7.1):

• международная,

• многонациональная,

• транснациональная,

• глобальная.

Таблица 7.1