Организационная и производственная стр-ра предприятия и определяющие её факторы
Производственной структурой предприятия называется его разделение на подразделения (пр-ва, цехи, участки, хозяйства, службы и тп.), осуществляемое по определённым принципам их построения, взаимосвязи и размещения. Важнейшим принципом формирования производственной стр-ры является разделение труда между его отдельными элементами, проявляющееся во внутризаводской специализации и кооперировании пр-ва. Любой производственный процесс осущ на оборудованных соответствующим образом рабочих местах. Некоторая их совокупность образует производственный участок – имеет целевое назначение. Более крупной производственной стр-рой является цех. В отдельных отраслях пром-ти основной структурной единицей предприятия может выступать не цех, а пр-во, объединяющее в себе по сути несколько цехов. В таком случае говорят о бесцеховой производственной структуре предприятия. Цехи бывают – основные и вспомогательные, обслуживающие, подсобные(пр-во тары) и побочные(отходы пр-ва), и экспериментальные. Организационная структура – совокупность взаимосвязанных органов управления организацией, осущ стратегическое, тактическое и оперативное управлении. основные функции управления: 1) организация пр-ва представляет собой процесс формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, 2) планирование и прогнозирование – это определение цели развития предприятия как на длительную перспективу, так и в краткосрочном периоде, 3) учёт и контроль и анализ – установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы и плановых показателей, выявление, обобщение , анализ и оценка появляющихся отклонений от плановых показателей и доведение этой инфо до руководителей предприятия, 4) регулирование – принятие оперативных мер по устранению выявленных в процессе мониторинга и анализа отклонений от запланированных результатов или предусмотренных регламентом показателей, 5) координация – процесс обеспечения согласования и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия. 6) стимулирование – использование системы материального и морального стимулирования, развивающие мотивационные рычаги воздействия на трудовые коллективы. Организационная структура предприятия характеризуется определённым составом, подчинённостью производственных подразделений и использующих те или иные методы управления, а также организацией управленческого труда. В организационной структуре предприятия каждый её элемент имеет определённую иерархию и место и соответствующие связи , посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов.
Организационная структура – инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач. Организационная структура как состав структурных, управленческих подразделений и должностей, их соподчинённость, взаимосвязь и распределение функций между ними. Для большинства промышленных предприятий предпочтительнее является линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и структура, ориентированная на поиск нового.
Для линейно-функциональной структуры характерно наличие линейных руководителей (генеральный директор, начальник производства) и функциональных органов (управление, отделы, бюро, службы). Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности и квалификацией, которые они выполняют. Сотрудники получают возможность тесно координировать свои действия, эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Сущность – линейный персонал предприятия имеет в своём подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, которая после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя, то есть функциональные органы не отдают команд исполнителям. Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссией организации.
Дивизиональная структура предполагает наличие различных центров. Даная структура используется на крупных предприятиях. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией
продукция. В каждом отделе (подразделении) за счёт организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Дивизиональная структура – структура, оказываемая наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой ёмкостью рынка, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.Дивизиональная структура включает в себя:
· Продуктовую структуру
· Организационную структуру
· Региональную организационную структуру
Продуктовая структура: Один из наиболее распространенных способов развития фирм в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
Рисунок 1.1 – Схема: продуктовая структура
Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма. Фирма имеющая продуктовую структуру достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Так как в продуктовой структуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Так как деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, за счет этого происходит улучшение координации работ. Недостатком является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Региональная организационная структура:Если деятельность организации охватывает большие географические зоны целесообразно использовать структуру организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
Рисунок 1.2 – Схема: региональная организационная структура
Достоинства такой структуры:
1) высокая гибкость, реакция на изменение внешней среды;
2) побуждает к повышенному вниманию потребностям потребителей;
3) высокий уровень координации, взаимодействий функциональных подразделений;
4) чёткое распределение ответственности в рамках подразделения;
5) акцент на товар в целом и цели подразделения;
6) развитие навыков общего руководства.
Недостатки данной структуры:
1) относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;
2) слабая координация взаимодействий подразделений;
3) ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;
4) конкуренция за корпоративные ресурсы.
Матричная система используется когда продукция имеет короткий жизненный цикл и часто меняется. Матричная структура позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных взаимоотношений так и для взаимодействий между отделами. Данный вид предполагает одновременное использование функциональных и дивизиональных командных цепочек в одной части организации. Матричный руководитель – функциональный менеджер. Он отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании – за матрицу в целом. Недостатки данной структуры:
1) путаница, вызванная двойной командной цепочкой;
2) возможность острых противоречий между сторонами матрицы;
3) множество заседаний, слова доминируют над делами;
4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;
5) высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.
Достоинства данной структуры:
1) более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов;
2) гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде;
3) развитие как общей, так и специальной подготовки руководства;
4) кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;
5) обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.
Президент
Вице-президент Вице-президент Вице-президент
По маркетингу по товару по персоналу
Менеджер
по товару А рабочие полномочия
Менеджер
по товару Б
Менеджер
по товару С
Рисунок 1.3– Схема: матричная организационная структура
Структура, ориентированная на поиск нового – для тех предприятий, где показатель обновления продукции высокий (текущее производство, поисковые группы, сбыт продукции). Поисковые группы в данном случае имеют своё опытное производство.
Есть три типа организационных линейных структур:
1) цеховая – имеет три ступени: руководитель – начальник цеха – начальник участка:
директор
Функциональный отдел
Осн. Произв.начальники цехов вспом. Произв.
 | | |
№1 №2 №3 №1 №2 №3
 |
Мастера Мастера
Участки Участки
№1 №2 №3 №1 №2 №3
Рисунок 1.4 – Схема: цеховая линейная организационная структура
2) безцеховая – две ступени управления: начальник или мастер участка – руководитель:
руководитель
директор
функциональный орган
участки основного производства; участки вспомогательного производства;
начальники участка начальники участка
№1 №2 №3 №1 №2 №3
Рисунок 1.5 – Схема: безцеховая линейная организационная сруктура
3) укрупнено-объектная – три или четыре ступени управления при сохранении цехов: генеральный директор – начальник производства – начальник цеха – начальник смены (участка); без сохранения цехов: генеральный директор – начальник производства - начальник смены или участка.
На выбор форм управления цехом влияет степень централизации управления. При централизации функции управления в аппарате управления цехом остаётся только линейный аппарат. При децентрализации функции управления в цехе создаются функциональные службы (бюро, группы) или вводится необходимые должности специалистов.
Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей
характеристикой которой является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчинённость подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.
Вертикальная структура управления:
1)определение комплекса формальных задач;
2)взаимоотношение формальной подотчётности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии;
3)разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отдела.
1.Организационная и производственная структура предприятия и определяющие ее факторы.
Предприятие представляет собой хоз структуру признаками которой считается:
- производственно-техническое единство
- организац-административная самостоятельность
- полная или частичная экономическая и хоз обособленность
Основой производственно-технич единства предпр-я яв-ся комплекс взаимосвязанных взаимодополняющих пр-в которые вместе составляют единое целое. Для них характерно:
Общность потребляемого сырья, мет-лов, услуг, технологических процессов и готовой продукции
Орг-адм самостоятельность проявляется в том, что предприятие представляет собой замкнутую систему орг-адм. отношений и связей, в центре такой системы – рук-ль который принимает самостоятельные решения.
Полная или частичная хоз обособленность предприятия означает, что ему принадлежит установленой величины основной и оборотный капитал, оно выявляет окончательные рез-ты (финанс) своей деят-ти, имеет возможность в опред пределах самостоятельно распоряжаться финанс рес-ми (чистая прибыль, кредиты, фонд амортизации).
Предприятие имеет расчетный счет в банке и систему бух. учета и отчетности.
По величине предпр-я могут квалифицироваться:
1.Величина (размеры) предприятия
-мелкие(десятки чел),
-средние(сотни),
-крупные,
- сверхкрупные
2.В зав-ти от хар-ра выпускаемой продукции и сферы деятельности: -промышленные, -транспортные, -с/х, -торговые,
-строительные
3.Тип пр-ва –массовое, - серийное, -единичное
4.По степени специализации продукции
-универсальные(разнородные),
-специализированные(однородные изделия или услуги),
-комбинаты(отд переделы)
5.По степени механизации и автоматизации
-автоматизированные,
-комплексно-механизированные,
-частично-механизированные
Материальную основу предприятия и осущ на нем процессы составляет технико-производственная база
ОПФ:здания и сооружения, машины и оборудование, трансп ср-ва и инструменты всех видов
Предприятие является сложной иерархической системой, в которой в кач-ве систем иерархии выступают:
Предприятие – Производство – Цех – Участки(отделения) – Раб.Место