ПРОБЛЕМЫ ПЕРСОНАЛА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Причин, по которым продуктивность фирмы может быть не­высокой, всегда много. Руководители организаций, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию компа­нии. Однако очень часто в таких случаях путают причину и след­ствие. Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорга­низации снижается продуктивность работы персонала. Во время реорганизации работники перестают думать об ар­хитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они бес­покоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, а также о том, кто будет ими руководить. Пока новая структура не сложится, персонал не начнет работать с полной отдачей. То же можно ска­зать и о проявлении работниками инициативы. Если инициативу и заметят, в пылу реорганизации вряд ли кто-то позаботится о заслуженном вознаграждении; скорее суматоха будет предлогом, чтобы оставить инициатора без вознаграждения.

Другим крайне нежелательным следствием реорганизации являются интриги сотрудников вокруг нового распределения обязанностей. Чтобы осознать во всей полноте пагубность этого фактора, достаточно посмотреть на структурную схему органи­зации глазами рядового клерка.

Структурная схема организации обозначает границы долж­ностных обязанностей работника. Однако идеальных организа­ций нет, поэтому ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организа­ции есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы; при этом все функции все-таки выполняются, видимо, за счет усер­дия других сотрудников. До реорганизации, когда все установи­лось и идет своим чередом, никто не задумывается, что делает чужую работу.

При изменении сложившегося распределения поручений до­верие, на котором прежде основывалось взаимодействие служа­щих, исчезнет вместе со старыми должностными инструкциями в связи с тем, что работники просто еще не привыкли к своим но­вым функциям. Возникнет реальная опасность срыва сроков, сни­жения качества работ и т.п. Не зря же китайцы говорят: избавь нас Бог жить в эпоху перемен.

В связи с этими обстоятельствами крайне важно относиться к работникам максимально корректно и по возможности форма­лизовать как их качества и производительность, так и отноше­ния с ними во всех аспектах.

В отечественной практике информатизации недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффектив­ности ИС. Это важно подчеркнуть, поскольку в наших структу­рах деградация именно этого ресурса происходит особенно за­метно. В связи с этим у персонала, обеспечивающего работу ИС, складываются весьма своеобразные условия работы - как вне­шние, т.е. отношения с другими работниками фирмы, так и внутренние, т.е. ощущение работника от своего места на пред­приятии и от характера работы, а также и представление о про­грессе в вопросах личной квалификации и т.д.

Центральной фигурой в ИС на многих современных отече­ственных предприятиях является работник, называемый доста­точно часто, хотя, может быть, и не совсем точно, системным администратором. Круг обязанностей системного администра­тора в малой фирме всегда широк и почетен. Это, как минимум, администратор локальной сети, практический программист, офис-менеджер и машинистка.

Суть первой проблемы такого работника, по его ощущени­ям, в том, что он вязнет в своем не самом лучшем проекте и не может из него выбраться в силу желания доводить все до конца и не оставлять работу незаконченной. Коллектив фирмы крайне недоброжелательно относится к автору проекта, потому что пос­ледний якобы должен уменьшить штат фирмы. Далее про­блема - неквалифицированность персонала. В результате возни­кает третья проблема - незаменимость. Такому работнику в та­ких условиях нет возможности даже просто уехать в отпуск - его не отпускают, потому что никто не может заменить его.

Описанная ситуация типична и хорошо знакома большинству технических специалистов с 10-15-летним стажем. Часто она яв­ляется прямым следствием менталитета самого работника и его позиции, а фирма и ее работники тут совершенно не виноваты. По-видимому, прежде всего следует отметить, что этот работник неверно понимает свое место и свою роль на фирме: он считает себя системным администратором, в то время как по основному существу своему он должен быть информационным менеджером. Поэтому человек этот и ощущает себя не на своем месте, и счита­ет, что занимается не своим делом. Занимается-то он как раз сво­им делом, но плохо.

А то, что он считает своим делом (прежде всего программи­рование), может быть организовано иначе. В самом деле, бухгал­терская программа стоит всего несколько сотен долларов. Ад­министратор же, который тратит целый год на написание аналогичной (с высокой вероятностью существенно худшей, чем те, что продаются) программы, приносит фирме убытки в гораздо боль­шем размере, чем фирма понесет, заплатив за такую программу.

Настоящий профессионал-менеджер ИС приложит все усилия, чтобы выполнять прежде всего именно свои управленческие обя­занности. Возможно, что у руководства фирмы взгляды на все происходящее будут иными, однако все равно рано или поздно потребуется решительный разговор такого специалиста с руко­водством.

Для обеспечения тыла перед таким разговором работнику, естественно, нужно подготовить на всякий случай вариант сме­ны места работы. В беседе с руководством нужно прежде всего оговорить свои прямые служебные обязанности, определить пер­спективные и текущие задачи, причем руководство должно для начала хотя бы пообещать, что будет способствовать их реше­нию. В частности, нужно обусловить полномочия перед сотруд­никами.

Если руководство согласно на такие условия, нужно получить четкое представление о том, кто, за что, в каком отделе отвечает, кто какие обязанности должен выполнять. При этом выясняется, ради чего затевается вся эта информатизация в данном подразде­лении, сколько времени она займет, на какие этапы ее следует разбить, сколько она будет стоить, каких результатов на каждом этапе необходимо достичь и что это даст в ближайшей, а также в долгосрочной перспективе. В результате может появиться конк­ретный план работ, который должен быть, конечно, согласован с руководством.

Десять лет назад работник информационного отдела мог бы сказать, что все эти управленческие заботы - не его дело, и был бы прав. Сейчас же все изменилось: он даже и сказать этого не может, а если скажет, то будет не прав. В этой сфере, как и в лю­бой другой, всем нужно говорить с менеджерами на их родном языке, принимать решения и отвечать за их исполнение.

Жалобы на вопиющую некомпетентность сотрудников про­изводственных подразделений, все еще регулярно звучащие из сферы информатизации, вообще недопустимы. Появление таких жалоб - свидетельство некомпетентности информационного ме­неджера. Таким менеджером в какой-то мере должен быть лю­

бой системный администратор; по крайней мере, он должен по­нимать, что внедрение любой программы, помимо ее установки, означает соответствующее изменение обязанностей персонала, с которым нужно работать. Поэтому нужно представить руковод­ству перечень обязанностей сотрудников, пояснить, как они из­менятся с внедрением обсуждаемой программы: кому станет лег­че работать, у кого, наоборот, прибавится обязанностей; кому нужно прибавить зарплату, кого и на какие курсы направить. Менеджер, отвечающий за свою работу, обязан все это выпол­нить.

Как показывает западный опыт, с внедрением новых орудий управления - компьютеров - производительность труда на про­изводстве повышается, но любая бюрократическая организация, в том числе и менеджмент, отвечает на это адекватным увеличе­нием документооборота, и в итоге все управленческие работни­ки остаются на своих местах. Так что и опасения или надежды по поводу сокращения персонала в управлении, скорее всего, бес­почвенны.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективное использование кадрового потенциала органи­зации возможно лишь при соответствующей подготовке менед­жера. Поэтому любому руководителю, в том числе и информа­ционному менеджеру, нужно руководствоваться общими законо­мерностями поведения работника в организации. В связи с этим в профессиональной подготовке менеджеров уделяется серьезное внимание этой стороне квалификации - работе с людьми. Суще­ствует специальная университетская дисциплина - организацион­ное поведение (Organizational Behavior), которая входит в число обязательных при подготовке менеджеров любого профиля.

Конечно, до сих пор каждый человек в своем поведении все равно многое определяет сам; поведение человека обусловливают следующие его индивидуальные характеристики или свойства натуры:

    • Способности - качества, которые явно показывают превос­ходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей. В ряде случаев это может быть даже и физическая одаренность. Предрасположенность (или одаренность) - в известном смыс­ле связана со способностями, ее тоже относят как к врожден­ным качествам личности, так и в какой-то части - к благо­приобретенным.
    • Потребности - внутреннее состояние человека, которое ха­рактеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо. На­бор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей.
    • Ожидания - предположения человека о результатах деятель­ности, о вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ,
    • Восприятие - качество личности, которое определяет для каж­дого индивидуума, что для него более важно, что менее важ­но, а что вообще не важно. Разные люда одно и то же воспри­нимают по-разному. Это настолько общепризнанно, что является предметом шуток вроде широко известного третье­го закона Чизхолма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит» или следствия из него: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который пой­мет вас неправильно».
    • Отношение (или точка зрения) - отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях.
    • Ценности - в чем-то на первый взгляд сродни отношениям, но отражают более глубокие убеждения общего порядка, которые иногда называют также жизненными или духовны­ми ценностями. Личность ранжирует все блага по их значи­мости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью ит.д.

В совокупности приведенные качества конкретно определя­ют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными. В процессе своей деятельности от­дельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержа­ние и определяют форму их организационного поведения. Далее приводятся краткое описание особенностей этих отношений и характеристика типичных препятствий и барьеров, возникающих при этом:

· Различие в восприятии - отражает тот факт, что разные люди одно и то же могут воспринимать совершенно по-разному. Имеющиеся у людей различия в социальных установках и ори­ентирах тоже могут деформировать межличностные отноше­ния.

· Семантические барьеры - возникают при различиях в толко­вании смысла используемых для общения слов, при неодина­ковом понимании речи, выражений, текстов. В деловой прак­тике такая неоднозначность не то что не всегда желательна, но иногда просто недопустима. Проблемы семантических барьеров естественны прежде всего для компаний, действую­щих в многонациональной среде, где крайне важна аутентич­ность понятий, т.е. одинаковое по смыслу их понимание в той языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа. Это далеко не всегда очевидно просто обеспечить. Однако и в моноязычной среде семантические барьеры возникают и могут явиться серьезными препятствия­ми на пути к успешной деятельности или к заключению дого­вора как причина возникновения конфликта и взаимного непонимания партнеров и т.д. Отправитель документа и его получатель должны быть уверены, что они совершенно аутен­тично их интерпретируют. В противном случае на этой почве возможны коллизии и даже конфликты, которых вполне могло бы не возникнуть, если бы стороны заранее озаботились выяснением того, насколько они правильно понимают друг друга.

· Невербальные преграды - осложняют межличностные отноше­ния. Известно из практической психологии, что совсем немно­го информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и только 7% -через слова.

· Слабая обратная связь - снижает эффективность межлично­стных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не уме­ют слушать и просто не знают, что это такое - эффективное слушание собеседника. Как известно, этому умению (слушать собеседника) способствует так называемая эмпатия: явное внимание к чувствам других людей, открытое стремление по­нять собеседника, открытое проявление чуткости, поддержа­ние открытого и откровенного разговора. Невнимание к межличностным отношениям может очень до­рого стоить любой организации. Так, в репортаже радиостанции ВВС в 1998 г. сообщалось, что организации Великобритании в совокупности понесли материальный ущерб в сумме 2,5 млн. ф. ст. в год из-за притеснений, возникавших на работе между подчи­ненными и начальниками; сюда входят потери от снижения ра­ботниками их производительности, депрессии, оплата их боль­ничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором. и т.д. Как видно, потери немалые (в России вряд ли такие данные имеются); но даже и малая компания будет нести соразмерные убытки, не придав должного значения межличностным барьерам.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Окружающая работника среда оказывает активное влияние на него и тем самым - на его производственную деятельность. Таким образом, руководители организации должны совершен­ствовать условия так, чтобы они поддерживали у работника тот тип поведения, какой нужен организации. В организации лич­ность входит в более мелкие образования - подразделения, бри­гады, комиссии и т.д., создаваемые для осуществления основных производственных функций. Это формальные группы.

В таких группах формируются групповые нормы поведения -стандарты, которые для всех приемлемы в данных условиях, и, работник вынужден, хочет или не хочет,их соблюдать. Нормы могут как способствовать, так и противодействовать достижению целей организации. В разных по своему назначению формальных группах складываются различные групповые нормы. При вклю­чении в формальные группы люди обычно ясно представляют себе, за чем (или зачем) они туда идут. Можно различать следую­щие типы групп:

• группа руководителя (team - команда) - создается из работни­ков, действующих совместно с руководителем. Такие работ­ники сами могут быть руководителями и выполнять формаль­ные функции управления;

• рабочая (целевая) группа - формируется для выполнения какого-либо конкретного задания или проекта. Это наиболее массовый вариант формальной группы;

• комитет (комиссия) - создается, как правило, для осущест­вления координации каких-либо важных или срочных работ, и члены группы не всегда в нее входят полностью, продолжая работать в других подразделениях, хотя и выполняют в ее со­ставе определенные формальные функции. Параллельно с созданием формальных групп в соответствии с целями организации в ее недрах спонтанно образуются нефор­мальные группы - и по составу достаточно неопределенные сооб­щества, и по структуре не всегда четкие образования, которые тем не менее преследуют свои конкретные цели. Часто неформаль­ные группы неявно следуют формальной структуре, но при этом в них формируются свои нормы, которые могут существенно от­личаться от норм соответствующих формальных групп. В этих группах люди объединяются прежде всего на основе неформаль­ной общности тех или иных интересов, которые не всегда совпа­дают с должностными обязанностями. Люди, примыкая к нефор­мальным группам, должны соблюдать действующие в них нор­мы точно так же, как это делается и в формальных структурах.

Принимая на себя в неформальных группах явно дополнитель­ные обязательства, люди тем не менее туда входят. Это обуслов­лено их стремлением чему-то принадлежать, иметь общение по интересам, следуя каким-либо симпатиям, а также при необходи­мости получить помощь и защиту, в том числе и в отношениях с начальником.

Со временем все группы, как формальные, так и неформаль­ные, претерпевают те или иные изменения - имеет место так на­зываемая групповая динамика. Формальные группы развиваются в соответствии с целями организации достаточно планомерно. Управление эффективностью групп осуществляется путем воздей­ствия на следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов. Группы неформальные развиваются по своим внутрен­ним законам более случайным образом и тем самым оказывают влияние на формальную организацию. В связи с этим руковод­ство не должно оставаться равнодушным к существующим в его организации неформальным группам.

Неформальные образования могут служить базой сопротив­ления переменам в организации. В ряде случаев неформальные группы подпадают под диктат их лидера, преследующего сугубо личные цели, которым вольно или невольно начинают следовать и члены этой группы. Действительно, неформальные группы ча­сто могут вести и ведут себя деструктивно и занимают негатив­ные позиции по тем вопросам, по которым руководству как раз необходима всеобщая поддержка. Принятые неформальной груп­пой нормы могут просто противоречить нормам, принятым в организации.

Однако довольно часто расхождения между руководством и неформальными группами бывают вызваны неправильным от­ношением руководства к этим группам. Руководству следует при­знавать существование таких групп, сотрудничать с ними, обсуж­дать принимаемые решения, учитывать неформального лидера в той или иной группе и влиять на климат в организации таким образом, чтобы не возникало противоречий между формальны­ми и неформальными образованиями.