Дивизиональная структура управления. Преимущества дивизиональных структур: воз­можность высшего руководства концентрировать вни­мание на стратегических задачах путем передачи пол­номочий по

Преимущества дивизиональных структур: воз­можность высшего руководства концентрировать вни­мание на стратегических задачах путем передачи пол­номочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном резуль­тате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального об­служивания в целом; интеграция персонала автоном­ного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки дивизиональных структур. Предо­ставление сравнительно широких полномочий «диви­зионам» и их руководителям обострило проблему — сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации ко­нечные результаты. Такой подход к построению орга­низационной структуры порождает дублирование мно­гих управленческих функций.

На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляю­щие собой организационные единицы компании, отве­чающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам.

30. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В современной практике хозяйствования получи­ла широкое распространение матричная структура управления.

Организационная структура управления пред­ставляется собой комплекс отделов и служб органи­зации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Матричная структура управления является од­ной из разновидностей проектной структуры.

Проект­ная структура — это временная структура, создавае­мая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объеди­няются квалифицированные работники разных профес­сий , специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудо­вых ресурсов. По итогам завершения проекта и реше­ния всех задач работники команды возвращаются в со­став своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления — это струк­тура управления, объединяющая вертикальные, линей­ные и функциональные связи управления с горизонталь­ными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять ука­зания руководителей отдельных проектов или специаль­ных штабов, советов и т.п.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет су­щественное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При та­ком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.

В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех ви­дов деятельности и использование ресурсов, отно­сящихся к данному проекту.

Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоря­жение.

В функции руководителей проектов входят также ведение, планирование проекта и контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функцио­нальных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязан­ностей. Они также решают, как и где должна выпол­няться та или иная работа.

Особенностями матричной структуры управ­ления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, вы­сокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковремен­ная структура.

Недостатками матричной структуры управ­ления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двой­ного подчинения исполнителей, опасность появле­ния противоречивых ситуаций.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реа­лизации. Реорганизация данного подхода к органи­зации управления позволяет совершенствовать кор­поративную культуру организации.

31. ВИРТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Виртуальные организации стали ответом на разви­тие информационных технологий. Их появление связа­но с понятием виртуального продукта.

Идеальный виртуальный продукт представляет собой то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Характерной чертой этой продукции являет­ся мгновенность оплаты товара потребителем, Осо­бенностью виртуального продукта является то, что он существует даже до того, как он произведен. Его замы­сел, дизайн и изготовление сохраняются в умах группы работников, программах компьютеров и гибких произ­водственных линий.

Виртуальные организации — организации, которые создаются для производства виртуального продукта. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, организация вынуждена полностью пере­строить свою деятельность, уметь осуществлять контроль все более сложных видов информации и осваивать новые организационные и производствен­ные навыки.

Принципы образования виртуальной орга­низации: упразднение отношении преимуществен­ного подчинения; центры индивидуальной выгоды (прибыли); географическая рассредоточенность; отделение выработки политики от принятии решений; использование информационных технологий и теле­коммуникационных процессов; свобода немедленно­го доступа к информации; совместная собственность и меняющиеся альянсы; объединение ключевых тех­нологий и компетенций; ускоренное производство и обслуживание; возросшие индивидуальные права; образование в рамках организации; совместная ра­бота заказчиков, поставщиков, руководителей, ис­полнителей, государственных органов.

Отличительные черты виртуальной органи­зации: непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий при помощи интегрированных и локальных информацион­ных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованны­ми организациями посредством серии соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; создание временных альянсов организаций в смеж­ных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считает­ся выгодным; договорные отношения персонала с администрацией во всех звеньях.

Характерные особенности виртуальных орга­низаций. Виртуальная корпорация представляет собой в основном совместную собственность и стратегиче­ский альянс, связывающий воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих е нее фирм. Главная цель виртуальной корпорации — это объ­единение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спонтанно возник­ший спрос на потребительском рынке. Новью построе­ния виртуального характера способствуют тому* что формальные линии организаций становятся расплыв­чатыми. В рамках виртуальной организации индиви­дуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных техноло­гий. Это делает неизбежным появление информацион­ных сверхмощных информационных систем.

Виртуальные организации заключают субконтракты с внешними организациями для того, чтобы использо­вать преимущества организаций малых размеров, их особую гибкость и адаптивность.

Внешние контракты становятся каркасом органи­зации.

В результате виртуальные организации становятся распределенными во времени и пространстве.

Виртуальные организации при помощи информационных технологий и телекоммуникаций распространяются по всему миру.

Именно поэтому создаются условия для работы в реальном масштабе времени.

Это позволяет проводить совещания при помощи компьютерных сетей.

32. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В теории организации в последнее время особенно актуально изучение понятия многомерной организа­ции.

Многомерная организация — это такая орга­низация, которая способна перестраиваться в резуль­тате рыночных изменений без перестройки.

Содержание многомерной организации. Мно­гомерная организация основана на разделении труда. В теории организации различаются следующие виды раз­деления труда, присутствуют в организационных системах:

1) функционально определенные структуры — структуры организации, продукт которых исполь­зуется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отде­ления и цехи);

2) продуктовые структуры — это структуры, опре­деленные по продукции или услугам, результа­ты деятельности таких структур потребляются вне организации (например, заводы и отделения, вхо­дящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры -это структуры, которые определяются по классификации внешних потре­бителей организации, которым данная организа­ция продает с вот- продукцию (например, отделе­ния в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потреби­телей, оптовиков).

Реорганизация любого характера предполагает организационные изменения относительного значе­ния каждого из трех критериев построения организа­ции. Однако реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации. Отделения могут расширяться или изменяться, изменяется их относительная значимость, перерас­пределяются имеющиеся ресурсы, инвестированные в развитие. В целом организационная структура управления организации остается без изменении.

Продуктово-ориентированные подразде­ления. Характерной чертой данных подразделений является то, что они легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, т.к. у них нет основных средств и в них занято сравнительно не­большое число людей. Исключением могут быть под­разделения, являющиеся единственными пользова­телями продукции или услуг внутреннего поставщика.

Функциональные подразделения. Данные подразделения предоставляют товары или услуги дру­гим подразделениям организации, однако могут так­же работать с внешними клиентами. Если они больше ориентированы на внешних клиентов, то их следует рассматривать как продуктово-ориентированные под­разделения. Функциональные подразделения осу­ществляют такие услуги, как производство, транспорти­ровка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет, Функциональные звенья организации могут обра­щаться к подразделениям более высокого уровня в своей организации за капиталом.

Рыночные подразделения. Состав рыночных подразделений организации зависит от масштабов и характера тех рынков, на которые они работают, Они обычно выполняют две функции: продают продукцию любых других подразделений организации; служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только организа­цию на рынке, но и рынок в компании. Рыночные под­разделения являются центрами прибыли.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такие же характер и состав, как и организация в целом, Мно­гомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они при­меняются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям. Отличительная осо­бенность многомерных организаций заключается в том, что их руководители обладают широкой авто­номией в осуществлении функций общего руковод­ства.

33. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеллектуальные организации являются пред­метом современных исследований. Считается, что в будущем будут преобладать организаций интеллек­туального типа.

Характерные особенности интеллектуаль­ной организации. В таких организациях будут преоб­ладать свобода слова, право на свободную ком­муникацию с другими работниками независимо от их рангов и границ структурных подразделений. Пред­полагается, что право принимать важные решения (что делать и кто будет выполнять работу) в течение начального периода будет удерживаться традицион­ной иерархической структурой. Впоследствии посте­пенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий про­цесс и его результаты. В результате наделения каж­дого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства произойдет то, ч то рабочие группы превратятся в ин­формационные учебные лаборатории. Архитектура интеллектуальных организаций станет гибкой, спо­собной изменяться в зависимости от постановки новых задач и реагировать на местные условия. Счи­тается, что не проектировщики организации, нахо­дящиеся на самом ее верху, а работники среднего и нижнего уровней управления сделают организацию дееспособной и адаптивной.

Очевидно, что подобные системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким во­влечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и груп­пы связей более выгодны, а какие оказываются не­эффективными.

Интеллектуальные организации будут предостав­лять рабочим группам информацию, знакомить с процессами и проводить обучение работников, необходимое для становления самоуправления. Груп­пы работников, в свою очередь, будут иметь возможности для индивидуального развития, сменяя относи­тельную монотонность и изнурительность работы, основанной на иерархии, на удовлетворенность от сов­местного обучения и их общих достижений.

В интеллектуальной организации будет присут­ствовать много предприимчивых личностей и групп работников. Ее сеть продавцов и покупателей будет обеспечивать большую часть необходимых интегра­ционных связей между рабочими группами.

Демократический принцип интеллектуаль­ной организации. В интеллектуальной организации будут распространены демократические принципы управления. Вообще, демократия является сред­ством самоуправления, обеспечивающим наиболь­шую степень вовлеченности работников. Демокра­тическое самоуправление начинается на низшем уровне, впоследствии она расширяется, предостав­ляя возможность каждому работнику выражать мне­ние о работе системы в целом. Установление само­управления будет означать, что система находится в состоянии, позволяющем рабочим группам коор­динировать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора инфор­мации, получения ресурсов и услуг. В идеальном варианте все участники организации должны созна­вать, что они оказывают влияние на деятельность организации, выполняя ее цели и задачи.

Характеристика управлений в интеллектуаль­ной организации. Центральное правление интеллек­туальной организации будет иметь свои ограничения. Это обусловлено тем, что роль центра заключается не в том, чтобы руководить подразделениями, призван­ными выполнять задачу организации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра состоит в создании условий, которые позволяют работникам соз­давать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организации среднего масштаба будут состоять в формировании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении общих стан­дартов деятельности.

34. ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям орга­низации: цели должны быть функциональными, для того чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать общие цели, которые ста­вятся на более высоком уровне, в задачи для ниже­стоящих уровней. Должна быть установлена обяза­тельная временная связь между долговременными и краткосрочными целями. Цели организации долж­ны периодически пересматриваться на основе ана­лиза по специальным критериям для того, чтобы внут­ренние возможности соответствовали имеющимся условиям. Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий. Необходимо всег­да ставить систему целей, а не только одну цель. Цели организации должны охватывать все сферы и уровни деятельности.

Основные черты цели. Любая цель будет эффек­тивна в том случае, если она будет обладать такими характеристиками, как конкретность и измеримость, определенность во времени, адресность, направлен­ность, согласованность и непротиворечивость с дру­гими целями и ресурсными возможностями органи­зации, контролируемость. Цели и задачи всех уровней управления в организации должны быть четко сфор­мулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Это необходимо для того, чтобы максималь­но" повысить эффективность управления, поскольку следование данным параметрам позволяет ставить адекватные рыночной среде цели, а главное — успеш­но достигать их.

Дерево целей. Вся система целей организа­ции должна представлять собой взаимосвязанную систему. Такая взаимосвязь достигает путем их увя­зывания при помощи построения дерева целей. Сущ­ность понятия дерева целей состоит в том, что на первом этапе целеполагания в организации опреде­ляется главная цель ее деятельности. Затем одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и производства. Количество уров­ней декомпозиции (деления общей цели на подцели) за­висит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, степени иерархич­ности построения ее менеджмента.

В самом верху этой модели находится общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются зада­чи, которые представляют собой состав работ, которые могут быть выполнены требуемым образом и в заранее установленные сроки.

Направления совершенствования целеполагания в организации: разработка и специфика­ция параметров экономического анализа в организа­ции; анализ экономической деятельности организации; контроль и управление изменением экономических параметров развития организации; наличие прогноз­ных экономических расчетов освоения новых рынков; определение экономической стратегии организации по отношению к конкурентам, партнерам и потреби­телям; оценка основных фондов, оборотных средств, производительности труда; экономические расчеты потребности населения в предлагаемых организаци­ей товарах, услугах; определение стратегического подхода к экономическому расчету базовой цены на товар (услугу); установление эффективной системы оплаты труда персонала организации.

Мотивация и система целей. Важную роль в про­цессе целеполагания играет мотивация.

Модель формирования системы целей организации строится на базе системы мотиваций, которые исполь­зуются на разных уровнях управления фирмой. Эффек­тивное мотивирование может проводиться на основе системы средств, а не с помощью какого-то одного, даже очень важного стимула.

Поэтому при разработке целей организации боль­шое значение имеют правильное построение и способ применения системы мотивирования.

35. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Бизнес-процесс представляет собой набор взаи­мосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности) хозяйственной организации, потребляющих ресурсы (в широком смысле: и материальные, и интеллектуаль­ные и пр.), в результате которых производится опреде­ленная группа продукции, товаров и услуг, ценная для потребителей процесса.

Выделяются следующиекатегории бизнес-про­цессов в хозяйственной организации:

1) разработка продуктов. Данный бизнес-процесс обычно включает процессы, которые собирают тре­бования, потребности и ожидания заказчиков и раз­рабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям;

2) маркетинг и сбыт. Это бизнес процесс, включаю­щий разработку рекламы и других видов продви­жения товаров, ценообразование, упаковку и до­кументацию. Сбыт включает в себя привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров;

3) снабжение. Данный бизнес-процесс связан с приобретением материалов и услуг, необходи­мых для хозяйственной организации;

4) производство. Это бизнес-процесс, включающий процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих компаниях в состав дан­ного бизнес-процесса включают процессы, по­средством которых заказчику оказываются услуги;

5) сервис. Это бизнес-процесс, который включает все послепродажные виды деятельности, выпол­няющиеся для обслуживания, ремонта, обновле­ния и модернизации проданных ранее продуктов;

6) доставка. Это бизнес-процесс, включающий про­цессы по перевозке и доставке продуктов к заказ­чику;

7) управление. Это самостоятельный бизнес-про­цесс, который включает процессы стратегическо­го планирования, бизнес-планирования и финан­сового контроля; 8) обеспечение. В рамках этого бизнес-процесса рассматриваются процессы, которые обеспечива­ют управление персоналом, юридическое сопровож­дение, соответствие требованиям охраны окружаю­щей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, под­готовку персонала и другие внутренние процессы. В качестве основных параметров бизнес-процес­сов рассматривают определенные параметры. Качественные параметры:

1) результативность, описывающая то, что произво­дится, чего хотят или ожидают заказчики. Резуль­тативность можно повысить с помощью улучше­ния продуктов или услуг (выходов), которые хозяйственная организация поставляет на рынок;

2) эффективность, показывающая, как выполняют­ся процессы. Рост эффективности зависит от улуч­шения процессов производства. Организация может улучшить эффективность (например, сокра­щая затраты или продолжительность бизнес-про­цессов). Часто результативность называют внеш­ней эффективностью, измеряющей достижение целей компании, а просто эффективностью — внутренней эффективностью, экономичностью, с помощью которой измеряются использование ресурсов и оптимизация процессов в кампании;

3) адаптируемость, позволяющая судить о том, на­сколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. В настоящее время бизнес-процессы, для того чтобы служить достижению поставленных целей, не могут быть застывшими, как в прошлом.

Количественные параметры:

4) производительность, показывающая отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса;

5) длительность, описывающая период времени, который необходим для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением;

6) стоимость процесса, представляющая собой совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые следует произвести для единовременно­го выполнения бизнес-процесса.

36. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Необходимость изменений в организации при­водит к необходимости разработки инструментария их осуществления. Данная задача решается путем применения методов организационного проекти­рования. Организационное проектирование как про­цесс — это упорядочение организационно-структур­ных параметров конкретной системы с целью дости­жения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектиро­вания в хозяйственной организации является систе­ма организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или от­дельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования — разработка принципиально новых организационных систем или предложений по изменению существую­щих параметров системы, результат — это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, которая необходима для созда­ния и осуществления в реальных условиях организа­ционной и производственной системы.