Схема 2.3. Принципиальная схема матричной организации
|
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры не «срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
2. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает:
w определение его целей,
w формирование структуры,
w планирование и организацию выполнения работ,
w координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемый тип структуры, напоминая матричную схему, обладает большой гибкостью, достаточно прост и экономичен. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.
3. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ:
Ÿ ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий;
Ÿ ориентация на относительно малоемкие рынки;
Ÿ повышение требований к качеству обслуживания потребителей,
Ÿ конкурентоспособность в борьбе за потребителя и рынки сбыта.
Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.
Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;
в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки:
n весь персонал распределяется по автономным командам;
n каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем;
n менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;
n меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий;
n снижается необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки;
n в системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами;
n в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху;
n не требуются многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-707». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни.
В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом.
На втором уровне пирамидызадействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня.
Бригады третьего уровня занимаются разработкой и производством тех или иных агрегатов.
Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в ОАО «Кировский завод», где в 1992 г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
Таблица 2.2. Сравнительная характеристика организационных структур управления
| № п/п | Характеристика структуры | Линейная | Линейно-функциональная | Матричная или матрично-штабная |
| Принцип единоначалия | Соблюдается в наибольшей степени | Соблюдается | Соблюдается не полностью | |
| Квалификационные требования к руководителю | Самые высокие | Менее высокие, чем в линейной структуре | Менее высокие, чем в линейно-функциональной структуре | |
| Число уровней в иерархии | Самое высокое | Высокое | Менее высокое, чем в линейно-функциональной структуре | |
| Функциональная направленность | Слабая | Более разнообразная, чем в линейной структуре | Более разнообразная, чем в линейно-функциональной структуре | |
| Адаптивность в связи с изменением цели | Никакой | Слабая | Адаптивность допустима | |
| Специализация | Никакой | Большая, чем в линейной структуре | Большая | |
| Вертикальные связи | Сильные | Менее сильные, чем в линейной структуре | Менее сильные, чем в линейно-функциональ-ной структуре | |
| Горизонтальные связи | Весьма слабые | Более сильные, чем в линейной структуре | Сильные | |
| Ориентация на продукт | Никакой | Слабая | Сильная |
2.5.Тенденции эволюции организационных структур[2]
В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития — стадию построения информационного общества. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.
Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными механистические, корпоративные структуры. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в информационной среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.