Достоїнства й недоліки стратегії як явища
Організації, як і будь-які системи, обмежені від зовнішнього середовища й у той же час пов'язані з нею таким чином, що із зовнішнього середовища вони одержують необхідні їм ресурси й передають у зовнішнє середовище продукти своєї життєдіяльності. Тобто зовнішнє середовище є необхідною умовою існування систем. Тому функціонування організації визначається рівнем знання про навколишнє середовище [28].
Зовнішнє середовище являє собою сукупність об'єктів, що не є елементами даної системи, взаємодія з якими враховується при вивченні системи. Взаємодія виступає фактором, за допомогою якого відбувається об'єднання частин у ціле. Без взаємодії частин система перестає існувати. Воно забезпечує передачу інформації від одного елемента системи іншому, від входу впливу із зовнішнього середовища до передачі в зовнішнє середовище відповідної інформації.
Зовнішнє середовище сприймається організацією одночасно і як система, що містить сприятливі для організації параметри, і як система, що включає несприятливі фактори. Сприятливі параметри сприймаються організацією як можливості (розвитку, підвищення ефективності й т.д.), а несприятливі – як погрози.
Таким чином, організація як система є в зовнішнім середовищі коштами, а отже, існують можливості впливати на неї із зовнішнього середовища. Такі взаємодії системи із зовнішнім середовищем представлені на рис 14.1.
Рис. 14.1.
Уміст системи не відомо (або не представляє інтересу для зовнішнього середовища), але важливо визначити: що потрібно на вході в систему й що повинне бути на виході з її, при цьому неважливо, що перебуває усередині системи. Тому наведену модель часто називають моделлю «чорного ящика» (докладніше див. розділ 4.2).
Отже, «чорний ящик» - це система, у якій вхідні й вихідні величини відомі, а її внутрішній устрій і процеси, що відбуваються в ній, не відомі.
Будь-яка організація являє собою зазначений «чорний ящик» з позиції взаємодії із зовнішнім середовищем у вигляді соціально-економічної системи, у якій відбувається трансформація всіх видів ресурсів, що надходять із зовнішнього середовища, тобто находящихся на вході в систему. Серед основних ресурсів виділяють людські ресурси, фінанси, матеріали, енергію, інформацію, час і т.д. З огляду на це, стає очевидним, що втримування економічної системи (склад «чорного ящика») визначається, або повинне визначатися, корпоративною стратегією. Оскільки процес трансформації ресурсів є складна й багатофакторним, те саме наявність грамотної адекватної корпоративної стратегії визначає не тільки виживання, але й рух організації від початкового етапу – визначення «що провадити» до заключного – одержання прибутку від реалізованої продукції. Як говорив відомий японський фахівець із сучасного менеджменту М. Умыда, найвищий прибуток приносять не встаткування й технологія, націлені на те, «як провадити», а концепція «що провадити». Структурна схема стратегії виходячи з ринкових позицій представлена на мал. 14.2.
Стратегія, відповідно до словника Вебстера, – наука про планування й напрямок руху великомасштабних військових чинностей, і насамперед про пересування чинностей у найбільш вигідне положення до фактичного бою з ворогом. Отже, стратегія явно має відношення до створення великої ієрархічної структури, коли генералом розглядаються великі пересування, вибираються й виконуються необхідні дії для того, щоб досягти мети.
Стратегія торкається організації і її оточення. Її неможливо продумати до кінця. Стратегія не буває простій - це втримування й процес. Вони існують на різних рівнях. Від стратегії залежить благополуччя організації.
Рис. 14.2. Структурна схема деталізації корпоративної стратегії
Ринкова стратегія, або стратегія «зовні», визначає політикові взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Вона спрямована на розробку й організацію найбільш ефективного функціонування «входу» системи, а саме є стратегією споживання ресурсів і стратегією реалізації товарів і послуг. Дані стратегії у свою чергу являють собою маркетингову політику, конкурентну стратегію й політику керування закупівлями або, інакше кажучи, політикові взаємодії з підтримуючими галузями (постачальниками).
Орієнтація на ринок здійснюється на різних рівнях. Найбільш повна форма - незалежне, орієнтоване на ринок підрозділ, коли ринковий сегмент розглядається як єдине джерело одержання прибутку. В організаціях даного типу виробничі й науково-дослідні підрозділи також повинні придбати орієнтацію на ринок, у противному випадку споживачі їхньої продукції усередині самої фірми відмовляться мати з ними справа. Як менш радикальний підхід можна запропонувати реорганізацію, проведену, наприклад, Hewlett-Packard і іншими фірмами, завдання якої - зосередити навколо сегментів ринку тільки торговельний персонал.
На наступному етапі створюється окрема маркетингова організація для кожного значимого сегмента ринку, завдання якої - проведення досліджень конкретних ринків і розробка адекватної стратегії.
Інший тип організації, що здобуває усе більше прихильників, – це організація, побудована за принципом роботи в команді, у якій співробітникам виробничих, науково-дослідних і маркетингових підрозділів поручається виконання завдань, спрямованих на капіталізацію можливостей, надаваних конкретними ринками.
Організації, побудовані за принципом орієнтації на ринки й споживачів, мають кілька істотних переваг:
1) керуючі й співробітники направляють свої зусилля на виконання завдання, що має реальну цінність, – задоволення потреб цільових споживачів;
2) у міру того як споживачі переходять від придбання товарів до комплексного рішення проблем, що припускає поставку системи товарів і послуг, значення таких організацій зростає;
3) вони благоприятствуют інноваціям і розробці коштовних торговельних пропозицій шляхом нагромадження компанією знань і досвіду в рішенні проблем і вмінні адаптуватися до зовнішнього середовища, що змінюється;
4) вони стимулюють роботу в команді; зменшується ймовірність виникнення конфліктів між функціональними підрозділами, тому що всі спеціалізовані служби діють в одному напрямку.
Стратегічне керування укладається в умінні моделювати ситуацію, у здатності виявляти необхідність змін, у розробці самої стратегії, у здатності втілювати стратегію в життя. Виходячи зі сказаного, можна запропонувати кілька визначень стратегічного керування.
Так, О. С. Виханский визначає стратегічне керування в такий спосіб: «Це таке керування організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання й своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результаті дозволяє організації виживати й досягати своєї мети в довгостроковій перспективі» [12].
«Патріарх» стратегічного керування И. Ансофф визначає таке керування, як сукупність стратегічного планування, планування можливостей керівництва й керування процесом стратегічних змін.
Трохи відмінне визначення дає голландець Х. Виссема. У його розумінні - це «стиль керування (мотивований споживачами, орієнтований у майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат керування й лінійних керівників вчасно приймають і конкретизують рішення, що стосуються цілей підприємницької діяльності. Стратегічне керування припускає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, відповідальних за реалізацію цілей компанії». Тут мова йде про своєчасність рішень, прийнятих працівниками організації, орієнтованими в майбутнє.
Таким чином, стратегічне керування являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, найчастіше в умовах обмеженості ресурсів. Причому важливі обидві складові частини стратегічного керування - і розробка, і впровадження. Про це з деяких часток іронії американські фахівці в області стратегічного менеджменту зауважують, що деякі менеджери розвивають сильні стратегії, але не можуть перетворити їх у життя; інші - створюють посередні стратегії, але блискуче здійснюють їх. В обох випадках є можливість удосконалення.
Разом з тим існують ще два підходи. У першому випадку фахівці з керування допускають, що всі можливі зміни передбачувані, а процеси, що відбуваються, строго визначені й керовані. Тому розробка стратегії зводиться тільки до визначення мети й розробці стратегічного плану дій організації в досягненні намічених цілей. Але подібна ситуація можлива тільки в короткі інтервали часу. Тим більше що швидкість зміни зовнішнього середовища на практиці постійно зростає. Тому ефективність керування в значній мірі визначається здатністю одержати переваги від використання змін і виникаючих при цьому можливостей.
Другий підхід укладається у визначенні тільки напрямку розвитку організації, що приводить її до досягнення обраної мети. У цьому випадку в організації є воля вибору, але з урахуванням змін у зовнішнім середовищі. Тобто стратегія організації складається як із продуманих цілеспрямованих дій, так і з реакції на непередбачений розвиток подій.
Якщо розглядати стратегічне керування як науку, то її предметом буде розробка методології рішення проблем стратегічного розвитку організації, а також вивчення можливостей використання цієї методології в практичній діяльності організації. Діяльність організації (поточн і перспективна) є об'єктом стратегічного керування й розглядається звичайно в трьох площинах:
соціально-економічної, де аналізуються закономірності розвитку відповідних процесів;
організаційної, у якій реалізується процес безпосередньої розробки стратегії організації;
методологічної, де формується інструмент вироблення нового знання про процеси, що відбуваються.
Російські вчені схильні вважати методологією стратегічного планування системний підхід у всіх аспектах його прояву, однак, на наш погляд, у діяльності організації завжди присутні несистемні фактори, обумовлені несистемною діяльністю людини в організації. Крім того, не існує єдиного оптимального підходу до прийняття стратегічних рішень в організації.
Основним способом, за допомогою якого вирішуються, як правило, неструктуровані або слабко структуровані проблеми організації, є експертний (евристичний)метод, реалізований як безпосередньо експертами, так і консультантами по керуванню й організаційному розвитку.
Однак стратегічне керування не позбавлене деяких недоліків, які завжди присутні при моделюванні процесів, що відбуваються в реальному світі:
не дає детальної картини майбутнього, а є лише якісним описом бажаного стану організації;
не дозволяє повністю формалізувати процес керування, оскільки являє собою органічна сполука інтуїції й мистецтва керівників організації;
вимагає коректувань стратегії в міру виникнення змін у зовнішнім і внутрішнім середовищі організації;
велика ціна можливих помилок при виборі невірної стратегії;
розробка добротного стратегічного плану не гарантує позитивного результату, оскільки багато чого залежить від впровадження необхідних змін у самій організації. Яка кількість стратегій необхідно для того, щоб у результаті досягти головної мети, невідомо. Існує розподіл стратегій організації на кілька рівнів. Щоб вирішити поставлені нами завдання, необхідно виявити рівень ієрархії функціональної стратегії, що у свою чергу дозволить побачити положення кадрової політики й кадрової стратегії в загальній структурі стратегій підприємства.
У великих організаціях рішення з питань вибору методів керування новими напрямками розвитку приймаються спільно керівниками господарських підрозділів і великих функціональних відділів корпорації в цілому або її підрозділах (виробництво, маркетинг, фінанси, трудові ресурси й т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговельними представниками й менеджерами середньої ланки керування. У диверсифицированной компанії стратегії розробляються, як правило, на чотирьох різних організаційних рівнях:
1) корпоративна (для компанії й сфер її діяльності в цілому);
2) ділова (для кожного окремого виду діяльності компанії);
3) функціональна (для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності). Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегії маркетингу, фінансів і т.д.;
4) операційна (більше вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників і відділів, тобто усередині функціональних напрямків).
Корпоративна стратегія є загальним планом керування для диверсифицированной компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності, якими вона займається. Корпоративна стратегія складається з дій, що вживаються для затвердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, використовуваних для керування справами компанії. Вона створюється керівниками вищої ланки, які несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більше низької ланки керування.
Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з керуванням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на встановлення й зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку.
Функціональна стратегія ставиться до плану керування поточною й основною діяльністю підрозділу (НИОКР, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри й т.д.). Корпорації необхідно мати стільки функціональних стратегій, скільки в неї основних напрямків діяльності. Функціональна стратегія, хоча і є більше вузькою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню керування окремими підрозділами або функціями бізнесу. Головна відповідальність за формування функціональної стратегії звичайно покладає на керівників підрозділів.
Операційні стратегії визначають, як управляти ключовими організаційними ланками (заводами, відділами продажів, центрами розподілу), а також як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (покупка матеріалів, ремонт, рекламні кампанії й т.д.). Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й прийняті вищестоящим керівництвом. Незважаючи на те що операційна стратегія є підставою піраміди розробки стратегії компанії, її важливість не повинна бути принижена.
На мал. 14.3 показаний взаємозв'язок стратегій чотирьох розглянутих організаційних рівнів керування диверсифицированной компанії [61].
Рис. 14.3. Стратегічна піраміда: ДО – корпоративна стратегія; Д – ділова стратегія; Ф – функціональна стратегія; ОБ – операційні стратегії
Потік даних про напрямки розвитку компаній повинен іти від вищого рівня до господарських підрозділів і від них на функціональний і операційний рівні. Відповідність між діловою стратегією, функціональною й операційною стратегіями наступає при переході від організаційної взаємодії до цілям.
Утримування стратегічних дій, що відповідають кожному з перерахованих раніше рівнів розробки стратегії, наведене в табл. 14.1.
Таблиця 14.1
Ієрархія рівнів розробки стратегії [52]
