Использование избирательных кампаний (личное участие в выборах, финансирование избирательных кампаний или выдвижение «своих» кандидатов)
С точки зрения методов воздействия выделяют прямой и непрямой лоббизм.
Прямое лоббирование связано с прямыми контактами с нужными депутатами. Сюда можно отнести участие заинтересованных лиц в экспертных советах при профильных комитетах законодательного собрания, выступление на парламентских слушаниях, пленарных заседаниях, круглых столах и т.д.... А также предоставление экспертной информации депутатами, проведение исследований по заказу законодателей и т.д.
Непрямой, или косвенный, лоббизм подразумевает, что методы воздействия на власть не требуют прямого контакта с ее представителями (опосредованно - через общественные организации, экспертные центры, СМИ и проч.).
Косвенное лоббирование связано с PR-технологиями. Здесь лоббист не работает напрямую через депутата, а пытается через различные PR-акции, митинги, шествия, рекламные кампании, рейтинги, публикации в СМИ сформировать у него выгодную для себя точку зрения по нужному вопросу.
Вторая ключевая градация лоббистских технологий – цивилизованный и теневой лоббизм.
К цивилизованному лоббизму относятся вышеперечисленные технологии продвижения интересов.
К теневому - подкуп, силовое давление, шантаж, всевозможные угрозы и пр.
Продвижение интересов в органах власти может строиться:
Через различные отраслевые ассоциации. Одна из форм «белого» лоббизма — профессиональные ассоциации конкретных секторов рынка. Например, Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП), Ассоциация российских банков, НАУФОР, Всероссийский союз страховщиков, Торгово-промышленная палата.
Через департаменты GR - специализированные подразделения по работе с органами власти, которые в настоящее время сфомированы практически во всех крупнейших российких корпорациях. В их задачи как раз и входит защита интересов компании и активное воздействие на чиновников и депутатов в интересах компании.
Перечень крупных концернов и корпораций, которые лоббируют отраслевые (а подчас и корпоративные) интересы:«Газпром», «Норильский никель», «Роснефть», «Лукойл», «АвтоВАЗ», АФК «Система», «Альфа-Групп», «Интеррос», «Ростелеком», «МТС», «Вымпелком», «Мегафон», государственные концерны «Росвооружение», «Ростехнологии», «Роснано», Сбербанк, ВТБ, РАО «РЖД» и др.
Внешние структуры,PR-агентства и специализированные компании, которые берутся выполнять работу по продвижению интересов заказчика в органах государственной власти.
К примеру, иностранные компании в основном, работают классическими методами goverment relations. Прежде всего, они формируют убедительное экспертное мнение. Нанимают квалифицированных экспертов, профессионалов, которые сформируют это мнение, заказывают соответствующие исследования в научно-исследовательских организациях, привлекают публичных спикеров.
8. Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.
Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.
Задачи консалтинга:
- оценка управляемости компании и определение ресурсов улучшения её развития;
- оптимизация управленческого функционирования компании, исследование и прогнозирование развития бизнеса;
- улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение производительности труда каждого сотрудника.
Виды консультационных услуг:
1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, слияния и приобретения, международный бизнес, организационная структура, стратегического планирование, приватизация, управление проектом, управление качеством, реорганизация инженерных служб, исследование и развития, стратегическое планирование.
2. Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, размещение и перемещение офисов, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска гарантии безопасности.
3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, оборот фирмы, снижение себестоимости, неплатежеспособность, прибыльность, доходы налоги, финансовые резервы.
4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование работной силы, набор персонала, поиск кадров, равные возможности, здоровье и безопасность, обучение, системы поощрения, оценка работы, мотивация, вознаграждение, пенсии, кортюративная культура, повышение квалификации психологическая оценка, анализ функционирования.
5. Маркетинг: реклама и сбыт, дизайн, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинг, новая продукция, ценообразование, социально – экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.
6. Производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования; схема организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки.
7. Информационные технологии: САПР – АСУ, компьютерный аудит, электронные публикации, информационно – поисковые системы, информационно – управленческие системы, проектирование и разработка системы, выбор и установка системы.
8. Специальные услуги включают девять видов консультирования: обучающее, по управлению электроэнергетикой, инженерное, экологическое, информационное, юридическое, по управлению распределением материалов и материально – техническому снабжению, по управлению в государственном секторе, по телекоммуникациям
Этапы процеса консультирования:
Знакомство
На этапе знакомства консультант только начинает работу с клиентом: устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы и изменения в организации клиента, намечаются варианты помощи консультанта, уточняются роли клиента и консультанта; на основе предварительного анализа проблемы формулируется план проекта, а также проводятся переговоры и заключается контракт на оказание консультационных услуг.
Данный этап - это этап подготовки и планирования. В ходе этого этапа закладывается фундамент всей последующей работы, так как качество выполненной концептуальной работы, а также отношения, которые устанавливаются между клиентом и консультантом в самом начале, оказывают огромное влияние на ход выполнения всех последующих этапов. Возможна ситуация, когда клиента не удовлетворяют предложения консультанта, и когда контракт не подписывается, или клиенту представляют предложения сразу несколько консультантов, но контракт заключается только с одним из них.
Диагностика
В ходе второго этапа проводится тщательная диагностика проблемы. На это этапе клиент и консультант совместно определяют, какие именно изменения необходимо провести, детально прорабатывают цели проекта, оценивают результаты деятельности, ресурсы, потребности и перспективы клиента. Какого рода фундаментальные перемены необходимо провести: технологические, организационные, информационные или культурные? Если проблема включает все перечисленные аспекты, то какой из них является наиболее важным? Какое отношение к переменам преобладает в организации? Осознает ли персонал необходимость изменений или придется убеждать людей в их необходимости? Результаты этапа диагностики обрабатываются и составляется заключение о том, как организовать работу над подготовкой предложений, чтобы в конечном итоге действительно разрешить проблемы и достичь поставленных целей. На этом этапе уже могут начать вырисовываться и возможные решения.
К сожалению, очень часто установлению и анализу фактов не уделяется должного внимания. Между тем именно понимание того, какая информация является необходимой, а какими данными можно пренебречь, какие аспекты проблемы стоит исследовать подробнее, а какие факты можно опустить, предопределяет актуальность и качество возможных решений. Кроме того, собирая информацию и беседуя с людьми, консультант уже влияет на организацию клиента. С другой стороны, поиск и сбор информации должен иметь разумные пределы, обусловленные сущностью и задачами консультирования.
Планирование действий
Третий этап нацелен на поиск путей решения проблемы. Он включает работу над одним или несколькими альтернативными решениями, оценку возможных вариантов, тщательную разработку плана проведения изменений и представление предложений клиенту для принятия им решения. Консультант может выбирать вариант из широкого спектра возможных подходов, особенно, если клиент принимает участие в работе на данном этапе. Планирование действий, помимо воображения и креативности, требует строгого и системного подхода к определению и исследованию возможных вариантов, отказу от предложений, которые могут привести к незначительным и ненужным переменам, и выбору того варианта действий, который впоследствии будет реализован. Важной стороной планирования действий является разработка стратегии и тактики проведения изменений.
Внедрение
Внедрение запланированных действий - четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание предложений, разработанных совместными усилиями консультанта и клиента, на адекватность и жизнеспособность. Предлагаемые изменения постепенно становятся реальностью. Могут возникнуть новые неожиданные проблемы и препятствия, обнаружиться неверные предположения или ошибки в планировании. Реальное сопротивление переменам может сильно отличаться от ожидаемого на этапах диагностики и планирования. Может потребоваться корректировка первоначальных планов. Так как невозможно точно и детально спрогнозировать все связи, события или отношение людей к переменам, а результаты этапа внедрения часто отличаются от запланированных, то особую важность приобретает мониторинг проводимых изменений и управление ими. В этом также заключается одна из причин, по которой профессиональные консультанты предпочитают иметь непосредственное отношение к процессу внедрения изменений. В этот момент чаще всего и возникают разногласия. Много консультационных проектов закончились отчетом, содержащим простой перечень предлагаемых мероприятий, т.е. еще до начала внедрения. К этапу внедрения переходят не более 30-50% консультационных проектов. Если клиент способен осуществить все стадии процесса внедрения изменений самостоятельно, и хочет этого, то присутствие консультанта не требуется.
К сожалению, решение о завершении проекта сразу после проведения этапа диагностики или этапа планирования действий часто не связано с оценкой клиентом своих возможностей и не вызвано его решимостью реализовать предложения самостоятельно, без какой бы то ни было помощи со стороны консультанта. Подобные решения, вероятнее всего, отражают широко распространенное мнение (или, вернее, заблуждение), что максимум, что обязаны сделать консультанты - это подготовить удовлетворяющие клиента отчеты и предложения. Некоторые клиенты не вполне понимают, что даже идеально составленный отчет не гарантирует, что новая схема будет работать. Другие довольствуются отчетом консультанта только потому, что им был нужен только отчет, а не реальные действия.
Завершение
Пятый, заключительный этап процесса консультирования включает несколько операций. Работа консультанта во время выполнения проекта, используемые им подходы, реализованные изменения и полученные результаты должны оцениваться как клиентом, так и консультационной компанией. На этом этапе представляются и обсуждаются итоговые отчеты и урегулируются взаимные обязательства. Если существует заинтересованность в продолжении сотрудничества, на завершающем этапе ведутся переговоры о поддержке реализованного решения или будущих проектах. По окончании этих действий консультационный проект считается завершенным по обоюдному согласию, и консультант покидает организацию клиента.
Типы консультирования:
Существует 5 основных типов консультативной работы, и соответственно, столько же типов консультантов