Первые оздоровительные процедуры
ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие
Как современные способы организации труда и мотивации персонала помогли вывести из кризисного состояния ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие»
Практика менеджмента
Старая система управления производством, основанная на слепой и жесткой подчиненности, нацеленная исключительно на экономические достижения, все чаще дает сбои. На предприятие приходят молодые люди, свободные от слепой веры в авторитет. Поэтому сама жизнь подталкивает руководителей к тому, что в центр концепции управления персоналом должна ставиться не максимизация прибыли, а прежде всего сама человеческая личность. Люди становятся таким же конкурентным преимуществом организации, как технологии, финансы и проч.
В сельском хозяйстве России идут процессы банкротства, нестабильность развития, упадок предприятий. Из множества причин главными являются те, которые и стали предметом моего исследования: неэффективность и нерациональность организации производственного процесса; применение консервативных методов управления, слабая мотивированность труда сотрудников. Настал момент, когда требуется участие всех работников в перестройке организаций, адаптации их к новым условиям хозяйствования.
Ниже описывается практика антикризисного по своей сути управления на ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие» (БХПП) в 2000−2003 годах. Автор разрабатывал систему организации и мотивации персонала, направленную в конечном счете на создание кооперативного стиля работы, то есть полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности. И эта система вкупе с другими мерами позволила значительно улучшить положение предприятия, изменить отношение к нему его работников, приобрести благоприятный имидж.
Кризис на ОАО БХПП
В урожайном 1997 году прежнее руководство ОАО БХПП попыталось организовать закупку и продажу зерна, поступавшего на ХПП в большом количестве. Но в результате на предприятии образовалась дебиторская задолженность в 3 млн. рублей. Директор не считал нужным посвящать работников в свои коммерческие и производственные замыслы, на БХПП нарушались правила бухгалтерского учета, зачастую отгрузка зерна производилась по устному приказанию сверху. У коллектива появилось обоснованное недоверие к действиям директора и коммерческого отдела. Шли пересуды об объемах злоупотреблений начальства.
В 1998 году в регионе была сильная засуха, и на БХПП поступило всего 18 тыс. тонн зерна при технической возможности принимать до 40 тыс. тонн. Из-за финансовых затруднений, продолжавшихся до начала уборки нового урожая, людей в массовом порядке отправляли в вынужденные неоплачиваемые отпуска, зарплату не выплачивали. В 1999 году количество уволившихся сравнялось со среднесписочным числом сотрудников (76 и 77 соответственно).
Весной 1999 года ОАО БХПП по инициативе администрации вошло в состав ОАО СИНКО – зернового трейдера Самарской и Саратовской областей. На совете директоров ОАО БХПП были приняты решения о реструктуризации управления. Впервые был разработан план финансово-хозяйственной деятельности на ближайший деловой сезон. Впервые проводилась настоящая аудиторская проверка, больше похожая на восстановление бухучета. Фактически эти мероприятия должны были стать инструментом для преодоления все более очевидных кризисных явлений.
Однако генеральный директор БХПП Н. А. Клычков с февраля 2000 года практически не появлялся на рабочем месте. А так как он преимущественно был недоступен для связи, к апрелю 2000 года БХПП осталось без централизованного руководства. 5 июня 2000 года генеральным директором ОАО БХПП был назначен я – В. В. Сурин.
Тогда же на заседании совета директоров отмечалось, что «финансовое состояние ОАО БХПП на данный момент исключительно тяжелое, проведенная проверка показала значительные недостачи хранящегося зерна и подсолнечника». В добавок к катастрофическая ситуация в связи с резким увеличением зараженности зерна вредителями. Технологическое оборудование выходило из строя, целые технологические линии были сломаны. На расчетном счете была «картотека».
Кризис управления БХПП был налицо. Фактически до 6 июня 2000 года текущей работой предприятия через свои «сферы влияния» руководили пять человек: генеральный директор; и. о. генерального директора; председатель совета директоров, поневоле втянутый в текущую работу; аудитор СИНКО, совершенно справедливо подвергавший текущую работу ХПП перманентным проверкам; менеджер СИНКО, имевший большое влияние на мастеров и производственно-техническую лабораторию ХПП. Нередко их указания носили противоречивый и взаимоисключающий характер, могли не учитывать реальное положение дел и технологические возможности предприятия.
Самой большой ошибкой было решение о наращивании количества и ассортимента принимаемой продукции – оно не учитывало скромных на тот момент возможностей изношенного оборудования, малой вместимости складов, нехватки кадров и сезонности работ. Кроме того, руководство БХПП брало под козырек, когда требовалось «выручить» ОАО СИНКО, обеспечить их потребности. Так, первое, с чем столкнулся автор при знакомстве с территорией предприятия, – многотонная куча дурно пахнущего подсолнечника возле забора, который завезли по просьбе менеджера СИНКО и который уже при приеме представлял собой кашу, абсолютно не пригодную ни к подработке, ни к хранению.
Не было сплоченной команды управленцев. У директора не было ни полноценного заместителя, ни просто людей, на которых можно было бы рассчитывать как на помощников. Из структуры БХПП фактически выпадали два подразделения – производственно-техническая лаборатория (ПТЛ) и коммерческий отдел, где каждый занимался своим собственным «бизнесом».
Апатия и равнодушие к результатам труда, пьянство, воровство и прогулы стали нормальным явлением в коллективе.
Ввиду низкого качества обслуживания потребителей, ярко выраженного приоритета приемки и отгрузки продукции СИНКО в ущерб интересам других партнеров с ОАО БХПП прекратили отношения многие бывшие партнеры – поставщики и покупатели.
Кризисное состояние БХПП привело к подрыву доверия со стороны снабжающих, контролирующих организаций. Так, пожарные и хлебные инспекторы в июне 2000 года фактически закрывали БХПП, а газовики отказывали в подаче газа из-за невыполнения обещаний руководства предприятия привести документацию в порядок.
Первые оздоровительные процедуры
Здесь намеренно опускается описание мер технологического, финансового и маркетингового характера, которые в совокупности с изменениями в системе менеджмента позволили предприятию выйти из кризиса. Не технологические, не финансовые достижения, а постоянные небольшие победы в борьбе за умы и сердца работников БХПП – вот что оказалось главным условием наших достижений.
Сразу подчеркну, что в 2000−2001 годах на ОАО БХПП денег на существенное повышение зарплаты, улучшение условий труда и быта, безопасности просто не было. Поэтому вопреки известному тезису Брехта: «Сначала хлеб, а нравственность потом!» – мы вынуждены были сначала играть на самолюбии, совести, простой человеческой инерции и многих других иррациональных, не поддающихся ни учету, ни описанию в литературе по менеджменту понятиях. А первые серьезные шаги по повышению зарплаты и улучшению условий труда были сделаны лишь в 2002 году.
Мы декларировали и стали доказывать делом принципы защищенности людей, помощи в тяжелых жизненных ситуациях, общности судеб всех работников предприятия. Зачастую директор на «Волге» развозил работников после второй смены по домам, а мешки с зерноотходами – в деревню для тракториста БХПП. На БХПП до сих пор действует заведенная тогда практика «субботников», когда все работники, включая бухгалтерию, лабораторию, коммерческий отдел, срочно зачищают склад, например, или поднимают норийный транспортер. Эта нечастая (два-три раза в год) «авральная» работа сближает сотрудников всех уровней, устраняет снобизм одних, зависть к чужому высокому положению других.
Летом 2000 года, в пик кризиса, апатии и инерции, жизненно необходимо было противопоставить воодушевляющую, «комиссарскую», но в то же время не лицемерную и реалистичную практику управления, убедить людей в достижимости выхода из кризиса, дать пусть попахивающий популизмом, но оптимистичный план действий, пригласить их к сотрудничеству. Моя работа на 90% сводилась к этому самому вдохновлению, причем в ход пускалось и актерство, и безрассудство, и вера в удачу. Была установлена система беспрепятственного общения и обмена информацией между директором, главными специалистами и рядовыми работниками.
Все закручивалось вокруг одной простой задачи – выйти из кризиса за три года. Эта идея прозвучала 9 июня 2000 года на общем собрании коллектива, там же были заслушаны очень немногочисленные предложения сотрудников по выходу из кризиса – в основном они касались зарплаты, условий труда и текущей работы. Директор, то есть я, пообещал честность, обязательность и открытость в работе. Он заявил, что только общими усилиями и упорным трудом можно преодолеть кризис. Не было президиума, стола с начальством, был прямой разговор (скорее монолог) без цифр и бумаг. Это совещание было первым в череде ежемесячных собраний – официальных и долгих и пятиминуток перед началом рабочего дня. Именно совещательность и была положена в основание новой системы управления.
Уже на следующий день после вступления в должность новый директор подписал приказ об управлении производственным процессом. Новая система управления включала два совещательных органа: производственное совещание и технический совет. В технический совет вошли главный инженер, механик, старший мастер и трое опытнейших рабочих. Этот орган заседал один раз в две недели и имел наибольшее значение в период межсезонья, когда надо было оптимальным образом решить вопросы модернизации и подготовки производства к новому сезону. Производственные совещания, решающие оперативные вопросы, должны были проводиться два раза, а еще лучше – три раза в день, на двух уровнях: с инженерно-техническим персоналом и с рабочими. Новым было то, что ИТР становились более самостоятельными и наделялись большей ответственностью в своей работе. Так, руководителям производства вплоть до мастеров вменялось в обязанность самостоятельно принимать решения о поощрении и наказании работников в рамках определенных границ.
Были приняты новые работники на вакантные должности. Сокращение как таковое не проводилось. Люди либо сами уходили, либо были уволены за нарушение дисциплины. Так, ушли по собственному желанию начальник производственно-технической лаборатории и весь коммерческий отдел.
Благодаря найденным источникам финансирования (продажа муки, принадлежавшей СИНКО; кредит в Сбербанке под гарантии той же СИНКО и др.) появилась возможность уже в июле 2000 года ликвидировать задолженность по зарплате. Тогда же была введена новая система оплаты труда, предусматривавшая разделение зарплаты на постоянную (80%) и переменную (20%) части. При этом уровень зарплаты увеличился в среднем на 10%. Это давало возможность поощрять и наказывать работников материально.
Стыдно сказать, но зарплата директора в июне 2000 года составляла 1170 рублей, а мастера – 715! На общем собрании директор пообещал выдавать полностью зарплату каждую третью пятницу месяца, и вот уже четыре года ни на один день не задерживаются выплаты. В условиях задержек оплаты труда на многих предприятиях района эта обязательность имеет огромное значение, даже если размер зарплаты откровенно мал.
Еще одним подтверждением заботливого отношения к людям были следующие проведенные осенью 2000 года мероприятия: ремонт душевых помещений силами самих работников; cтроительство теплого туалета из планировавшейся прежним руководством сауны; обеспечение спецодеждой и средствами индивидуальной защиты; аренда спортивного зала и бассейна по вторникам еженедельно. Кстати, самым первым объектом, построенным по приказу нового директора в ответ на просьбы работников, была обычная деревянная уборная.