Организовать процесс отбора кадров
Для привлечения кандидатов предприятие использует методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.
Организация «АортА» рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:
перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,
перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации
наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.
К внешним источникампривлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег,
Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.
Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.
| Преимущества | Недостатки |
| Внутренние источники | |
| Низкие затраты на привлечение кадров | Ограниченные возможности выбора кадров |
| Претендентов на должность хорошо знают в организации | Проявление панибратства при решении деловых вопросов |
| Претендент на должность знает данную организацию | Снижается вероятность введения новшеств |
| Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации | Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда |
| Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.) | Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя |
| Прозрачность кадровой политики | Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя |
| Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда) | |
| Внешние источники | |
| Более широкие возможности выбора | Более высокие затраты на привлечение кадров |
| Появление новых импульсов для развития организации | Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна |
| Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия | Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих. |
| Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. |
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения
потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации.