МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006 г., 56 с
Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана
Майоров А.Н., Бышовец Б.Д., Бойко С.В.
 |
Методические указания по лекционным и семинарским занятиям, учебная дисциплина «Основы менеджмента», специальность «Менеджмент организации»
Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ)
Кафедра «Менеджмент» (ИМБ-4)
Москва, 2006 г.
Рецензенты – В.С. Акопов, Ж.М. Кокуева
Майоров А.Н., Бышовец Б.Д., Бойко С.В.
Методические указания по лекционным и семинарским занятиям на тему «Управление развитием организаций» по учебной дисциплине «Основы менеджмента», специальность «Менеджмент организации»
МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006 г., 56 с.
Приведен перечень тем лекционных и семинарских занятий по теме «Управление развитием организаций» и даны методические указания по их содержанию. Рассмотрены вопросы разработки концепций развития предприятий на различных стадиях жизненного цикла с учетом организационно-правовых форм собственности, размеров предприятий, их сильных и слабых сторон, а также с учетом возможностей и угроз отраслевых рынков. Приведены основные этапы формирования корпоративных и конкурентных стратегий развития его деятельности на отраслевых рынках, позволяющие трансформировать концепции развития в текущей и целевой ситуациях. Приведены материалы для подготовки основных финансовых документов (бюджетов, балансов, отчетов о результатах деятельности) и для последующего анализа финансовых показателей, обеспечивающих оптимизацию разработки концепций с использованием мероприятий и технологий целевого маркетингового, инновационного, финансового, структурно-организационного развития предприятия. Рассмотрены методы оценки стоимости акционерных предприятий и управления капитализацией их активов.
МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006 г.
Тематика лекционных и семинарских занятий: «Управление развитием организаций»
1. Характеристики предприятия – изменения и развитие в процессе жизненного цикла.
1.1. Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций
1.2. Свойства предприятий как открытых систем.
1.3. Миссия и главные цели предприятий.
1.4. Организационно-правовые формы собственности и деятельности предприятия.
1.5. Стадии жизненного цикла предприятия.
1.6. Размеры предприятий и особенности их деятельности.
1.7. Производимые продукты, отраслевые рынки и стадии их жизненного цикла, группы потребителей.
1.8. Организационные структуры, персонал и мотивация его деятельности.
2. Системы стратегического управления развитием предприятий.
2.1. Анализ факторов влияния среды общества и бизнеса, а также внутренней среды предприятия на его целевое развитие.
2.2. Базовые стратегии предприятий.
2.3. Корпоративные (эталонные) стратегии предприятий.
2.4. Конкурентные стратегии предприятий.
2.5. Функциональные стратегии подразделений предприятий.
3. Системы финансового управления развитием предприятий.
3.1. Бюджетное планирование.
3.2. Финансовые результаты деятельности.
3.3. Финансовый анализ.
4. Мероприятия и технологии целевого развития.
5. Управление стоимостью и капитализацией активов предприятий
6. Литература.
7. Учебные материалы к лекционным и семинарским занятиям.
8. Вопросы для самоконтроля.
Содержание разделов лекционных и семинарских занятий
1. Характеристика предприятия – изменения и развитие в процессе жизненного цикла.
1.1. Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций – понятие организации; оценка эффективности, производительности и качества деятельности, две тенденции существования организаций – функционирование и развитие, их взаимосвязь и диалектическое единство противоположностей, обеспечивающее сохранение жизнедеятельности организаций в условиях изменяющейся среды (таблица 1.1).
1.2. Анализ свойств предприятия как открытых систем – энтропия и синергизм систем, делимость и укрупнение, адаптивность и гибкость, мобильность и концентрация, взаимосвязь и взаимозависимость подсистем системы (таблица 1.2).
1.3. Выбор и описание миссии и главных целей предприятия. Значение и содержание миссии: классификация, иерархия и требования к целям (таблица 1.3).
1.4. Организационно-правовые формы (ОПФ) собственности и деятельности предприятий согласно Гражданскому кодексу РФ, оценка последствий выбора ОПФ, анализ заинтересованных групп, их интересы и опасения (таблицы 1.4 – 1.7).
1.5. Стадии жизненного цикла предприятий – создание и медленный рост, быстрый рост, устойчивый рост, стагнация-застой, спад-ликвидация. Анализ способов трансформации деятельности с целью преодоления кризисов и обеспечения развития (рисунок 1.1).
1.6. Размеры предприятий и анализ особенностей деятельности – малые предприятия, предприятия среднего и крупного бизнеса, корпорации – объединения (таблица 1.8).
1.7. Производимые продукты, анализ их жизненного цикла, формирование продуктовой портфельной политики предприятия. Отраслевые рынки и группы потребителей, анализ жизненных циклов рынков, их сегментирование, позиционирование продукции, выбор групп потребителей (таблица 1.9).
1.8. Организационные структуры, персонал и мотивация его деятельности, анализ достоинств и недостатков оргструктур, требования к персоналу (таблицы 1.10, 1.11).
2. Системы стратегического управления развитием предприятий.
2.1. Анализ факторов влияния среды общества и бизнеса, а также внутренней среды предприятий на их целевое развитие. Анализ методов стратегического планирования: SWOT-анализ, GAP-анализ, матрица БКГ, матрица Мак Кинси, модель Томпсона и Стрикленда (таблицы 2.1 – 2.3; рисунки 2.1 – 2.4).
2.2. Базовые стратегии предприятий по выбору направлений и динамики развития бизнеса (таблица 2.4).
2.3. Корпоративные (эталонные) стратегии предприятий, выбор вариантов стратегического развития по всему спектру их деятельности – продукты и рынки, поставщики и торговые посредники, диверсификация и сокращение (таблица 2.5).
2.4. Конкурентные стратегии предприятий, анализ пяти сил конкуренции по М. Партеру, выбор вариантов стратегий и принципов позиционирования продуктов на отраслевых рынках, оценка рисков применения конкурентных стратегий (таблицы 2.6 – 2.8; рисунок 2.5).
2.5. Функциональные стратегии подразделений предприятий, формирование маркетинговых, инновационных, финансовых, производственных, структурно-организационных стратегий (таблица 2.9).
3. Системы финансового управления развитием предприятий.
3.1. Бюджетное планирование, анализ задач, видов и способов разработки бюджетов организации и её подразделений, роль и место бюджетного планирования в стержневой системе финансового менеджмента (таблица 3.1, рисунок 3.1).
3.2. Финансовые результаты деятельности предприятий, виды и содержание основных отчетных финансовых документов (таблицы 3.2 – 3.5).
3.3. Финансовый анализ результатов деятельности предприятий, расчёт и анализ финансовых показателей, оценка возможных способов их улучшения в целевом периоде (таблицы 3.6, 3.7; рисунки 3.2, 3.3).
4. Мероприятия и технологии целевого развития предприятий в маркетинговой, инновационной, финансовой, производственной, структурно-организационной областях деятельности, анализ и выбор необходимых мероприятий и технологий (таблицы 4.1 – 4.7).
5. Управление стоимостью и капитализацией активов предприятий – методы оценки стоимости акционерных предприятий в форме ЗАО, ОАО, структура их финансовых потоков; основные рыночные показатели биржевого анализа акционерного капитала и их использование для оценки стоимости и капитализации активов предприятий (таблицы 5.1 – 5.5, рисунки 5.1 – 5.3).
6. Литература.
Основные материалы:
1. Бажин И.И. Информационные системы менеджмент, М., 2000, 688с.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. СПб., 2000, 416с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, М., 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, М., 2001.
5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 700с.
6. Данько Г.П. Управление маркетингом. М., 2001.
7. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серов Л.С. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие. М., 2002.
8. Прыкин В.В., Прыкина Л.В., Эрмашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник, М., 1998.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М., 2001.
10. Спивак А.С. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. СПб., 2000.
11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебник, М., 2002.
Дополнительные материалы:
12. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Учебник, СПб., 1999, 816с.
13. Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 832с.
14. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Учебник, СПб., 1999, 560с.
15. Котляр Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб., 1998.
16. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник, СПб., 1999, 496с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебник, М., 2000, 704с.
7. Учебные материалы к занятиям.
Перечень таблиц:
Таблица 1. – Параметры деятельности предприятия на текущий и целевой период.
Таблица 2. – Структура занятий и последовательность освоения разделов.
Таблица 1.1. – Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций.
Таблица 1.2. – Свойства и особенности предприятий как открытых систем.
Таблица 1.3. – Принципы формирования миссии и главных целей предприятия.
Таблица 1.4. – Организационно-правовые формы собственности и деятельности организаций (согласно ГК РФ).
Таблица 1.5. – Виды и цели объединений – ассоциаций организаций.
Таблица 1.6. – Оценка последствий выбора ОПФ собственности предприятия.
Таблица 1.7.1. – Интересы и опасения заинтересованных групп, участвующих в деятельности предприятия.
Таблица 1.7.2. – Принципы корпоративного управления акционерными обществами.
Таблица 1.8. – Влияние размеров предприятий на характеристики их деятельности в процессе жизненного цикла.
Таблица 1.9. – Влияние жизненных циклов производимых продуктов и отраслевых рынков на деятельность предприятий.
Таблица 1.10. – Типы организационных структур, их достоинства и недостатки.
Таблица 1.11. – Структура процесса управления персоналом.
Таблица 2.1. – Факторы влияния внешней и внутренней среды на деятельность предприятия.
Таблица 2.2. – Модели стратегического планирования.
Таблица 2.3. – Сопоставительные характеристики параметров ССВУ (SWOT) – анализа.
Таблица 2.4. – Структура процесса стратегического планирования деятельности предприятия.
Таблица 2.5. – Корпоративные (эталонные) стратегии.
Таблица 2.6. – Конкурентные стратегии.
Таблица 2.7. – Риски применения конкурентных стратегий.
Таблица 2.8. – Функциональные стратегии развития предприятий.
Таблица 3.1. – Бюджеты предприятия.
Таблица 3.2. – Консолидированный отчёт АО о финансовых результатах.
Таблица 3.3. – Консолидированный баланс АО.
Таблица 3.4. – Отчёт о распределении прибыли АО.
Таблица 3.5. – Отчёт о движении денежных средств АО.
Таблица 3.6. – Основные финансовые показатели АО.
Таблица 3.7. – Анализ основных финансовых показателей и способы их улучшения.
Таблица 4.1. – Мероприятия и технологии целевого развития.
Таблица 4.2. – Структура разработки, освоения и сбыта нового продукта.
Таблица 4.3. – Финансовые технологии формирования собственного и привлеченного капитала.
Таблица 4.4. – Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – структура и принципы реализации, достоинства
Таблица 4.5. –Аутсорсинг – цели, области применения, достоинства и недостатки.
Таблица 4.6. –Лизинг – разновидности и преимущества.
Таблица 4.7. – Факторинг – технология торгового кредитования поставщиков продукции.
Таблица 5.1. – Методы оценки стоимости акционерных предприятий.
Таблица 5.2. – Основные рыночные показатели для биржевого анализа акционерного капитала предприятий.
Таблица 5.3. – Основные рыночные показатели по предприятиям – «голубым фишкам».
Таблица 5.4. – Взаимосвязь показателя P/E и реальной доходности акций предприятий – «голубых фишек», котирующихся на РТС.
Таблица 5.5. – Оценка дисконтируемого денежного потока инвестиций.
Перечень рисунков:
Рисунок 1.1. – Жизненный цикл предприятий.
Рисунок 2.1. – Матрица БКГ «рост доходов – доля рынка».
Рисунок 2.2. – Матрица Мак Кинси «рост конкурентоспособности – доля рынка».
Рисунок 2.3. –GAP – анализ, модель «продукт - рынок».
Рисунок 2.4. – Модель Томпсона и Стрикленда по выбору вариантов корпоративных стратегий.
Рисунок 2.5. – Вариант репозиционирования товаров на сегментированном рынке.
Рисунок 3.1. – Структура стержневой системы финансового управления предприятиями.
Рисунок 3.2. – Модель показателя оборота активов.
Рисунок 3.3. – Модель показателя чистой прибыли на продажи.
Рисунок 5.1. – Структура финансовых потоков акционерных предприятий.
Рисунок 5.2. – Матрица рекомендаций «продавать, держать или покупать» акции по результатам биржевых торгов.
Рисунок 5.3. – Оценка переоцененности или недооцененности акций по результатам биржевых торгов.
8. Вопросы для самоконтроля – приложение.
Таблица 1. Параметры деятельности организации на текущий и целевой периоды
| № разд. | Структура раздела | № под- раздела | Описание-содержание подраздела |
| Стадии жизненного цикла | 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. | Создание и медленный рост
Быстрый рост
Устойчивый рост
 Застой спад
| |
| Организационно-правовые формы собственности и деятельности | 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. | Паевые товарищества (общества) Акционерное закрытое общество Акционерное открытое общество Объединения (холдинги, концерны, корпорации) | |
| Размеры организации | 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. | Малое предприятие Среднее предприятие Крупное предприятие Объединение | |
| Производимые продукты | 4.1. 4.2. 4.3. 4.4 | Монопродукт Мультипродукты Товарные линии Товарные комплексы | |
| Отраслевые рынки и группы потребителей | 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. | Монорынок и моногруппа Монорынок и мультигруппы Мультирынки и моногруппа Мультирынки и мультигруппы | |
| Корпоративные стратегии предприятия | 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. | Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения | |
| Конкурентные стратегии предприятия | 7.1. 7.2. 7.3. | Стратегия дифференцирования Стратегия лидерства по издержкам Стратегия фокусирования совместно с 7.1. или 7.2. | |
| Структура предприятия | 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. | Функциональная (линейная) Дивизиональная Матричная Проектная (командная) в сочетании со структурами 8.1.- 8.3. | |
| Финансовые результаты | 9.0. | Бюджеты организации Финансовые результаты деятельности организации (балансы, отчеты о прибылях и убытках, о распределении прибыли) | |
| Финансовый анализ | 10.0. | Финансовые показатели ликвидности Финансовые показатели рентабельности Финансовые показатели структуры капитала Финансовые показатели деловой активности Финансовые инвестиционные показатели | |
| Мероприятия по развитию предприятия | 11.0. | Реконкуренция – создание нового метода работы на отраслевом рынке Реновация – создание нового товара-услуги Расширение товарной линии и торговой марки Ресегментирование - создание нового сегмента на отраслевом рынке Репозиционирование на отраслевом рынке - создание новой ценности, статуса или качества товара-услуги Реинжениринг бизнес-процессов – перестройка деятельности за счет стандартизации бизнес-процессов и сокращения издержек Реорганизация организационной структуры Реструктуризация задолженности и капитала компании Аутсорсинг – «решение делать самому или покупать» Лизинг – аренда оборудования с последующим его выкупом в рассрочку Факторинг – технология торгового кредитования поставщиков продукции |
Таблица 2. Структура занятий и последовательность освоения разделов
 |
Таблица 1.1. Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций
| Наименование | Содержание |
| Организация | Это социальное образование, имеющее специально созданную структуру, деятельность которого посвящена определенной цели – эффективному удовлетворению потребностей общества в товарах и услугах |
| Эффективность деятельности организации | Это степень приближения организации к поставленной цели, которая показывает, насколько она преуспела в выполнении своих функций по созданию добавленной стоимости или новой ценности в результате предоставления потребителям своих товаров и услуг |
| Производительность деятельности организации | Определяется количеством ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (финансовых, материальных, человеческих и др.) при производстве товаров и услуг, выраженное через количество и качество |
| Качество деятельности организации | Это степень соответствия организации постоянно изменяющимся предпочтениям, ценностям и ожиданиям потребителей ее товаров и услуг |
| Функционирование организации | Это поддержание жизнеспособности и сохранение функций организации, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики в процессе реализации поставленных целей и принятых стратегий |
| Развитие организации | Это приобретение ею нового качества, укрепляющего жизнедеятельность организации в условиях изменяющейся среды, одновременно разрушающего прежние процессы функционирования и создающие новые условия для его более устойчивого осуществления |
Таблица 1.2. Свойства и особенности предприятий как открытых систем
| № п/п | Свойства | Особенности |
| Энтропия систем | Свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти (жизненный цикл системы) | |
| Синергизм систем | Способность создавать дополнительные свойства – добавочную ценность и стоимость, снижать издержки, производить больше товаров и услуг | |
| Делимость систем | Способность обеспечить деление и вычленение отдельных элементов и подсистем с целью повышения эффективности системы | |
| Укрупнение систем | Способность систем к объединению и поглощению других систем, отдельных их элементов и подсистем с целью повышения эффективности деятельности системы | |
| Взаимозависимость и взаимодействие систем | Функционирование подсистем неизбежно зависит друг от друга, изменение одной подсистемы неизбежно затрагивает другие подсистемы, участвующие в деятельности системы | |
| Мобильность систем | Способность систем и их элементов перемещаться, концентрироваться в необходимые сочетания с целью повышения эффективности деятельности системы | |
| Гибкость и адаптивность систем | Способность систем воспринимать нововведения и адаптироваться к новым условиям деятельности при возникновении отклонений ее состояния без нарушений целостности |
Таблица 1.3. Принципы формирования миссии и главных целей предприятия
| № п/п | Параметры оценки | Миссия | Главные цели |
| Требование | - Формирование философии, предназначения и смысла существования предприятия - Определение его отличительных особенностей - Сформулированное утверждение, для чего и по какой причине существует предприятие | Определение конкретных характеристик предприятия, на достижение которых направлена его деятельность (рыночных, производственных, организационных, финансовых и др.) | |
| Значение | - Представление в явном виде цели существования предприятия - Выявление отличий предприятия от конкурентов - Согласование интересов всех групп, заинтересованных в деятельности предприятия - Формулирование основ корпоративной культуры | Определение целевых показателей развития предприятия по основным характеристикам его деятельности - объем продаж - доля рынка - освоение новых технологий и новых продуктов - рентабельность - эффективность - ликвидность и др. | |
| Содержание | - Определение области конкуренции - Стратегические намерения или видение - Компетентность персонала и конкурентные преимущества - Основные заинтересованные группы | Главные цели должны быть: - конкретными - измеримыми - согласованными - достижимыми - определенными во времени |
Таблица 1.4. Организационно-правовые формы собственности и деятельности предприятий
(согласно ГК РФ ч.1,с.86-123)
*формы объединений
предприятий ГК РФ не
регламентируются
Таблица 1.5. Виды и цели объединений – ассоциаций организаций
| Виды объединений | Цели объединений |
| Концерн | Уставное объединение предприятий на основе полной финансовой зависимости участников от материнской компании, контролирующей более 75% собственности концерна |
| Холдинг | Уставное объединение предприятий, большая часть собственности которого (более 50%), принадлежит центральному совместному предприятию – управляющей компании |
| Консорциум | Уставное объединение предприятий вокруг материнской компании, контролирующей более 25% собственности консорциума, созданное для реализации конкретных проектов |
| Картель | Договорное объединение предприятий на основе соглашения, регулирующего цены, объемы производства, границы рынков сбыта, условия найма персонала |
| Конгломерат | Уставное объединение предприятий-производителей разнообразных технологически несвязанных продуктов, объединившихся в целях извлечения большей прибыли |
| Синдикат | Договорное объединение предприятий на основе соглашения о централизации сбыта продукции и закупок ресурсов в едином органе при сохранении производственной и финансовой самостоятельности участников |
| Трест | Уставное объединение предприятий под единым центром управления производственной и коммерческой деятельностью и под контролем одного собственника (юридического лица) |
Таблица 1.6. Оценка последствий выбора ОПФ собственности предприятия
| № п/п |  Вероятность наступ-
ления послед-
ствий
Параметр
Оценки
| Максимальная | Средняя | Минимальная |
| Получение дивидендов | ПБОЮЛ (ИП) ПТ | ООО ЗАО | ОАО * Холдинг | |
| Наращивание собственного капитала | ОАО * Холдинг | ООО ЗАО | ПБОЮЛ (ИП) ПТ | |
| Ответственность за последствия | ПБОЮЛ (ИП) ** ПТ ** | ООО | ООО ОАО Холдинг | |
| Привлечение инвестиций | ЗАО ОАО Холдинг | ПТ *** ООО *** | ПБОЮЛ (ИП) | |
| Размер привлечения инвестиций | ОАО Холдинг | ПТ ООО ЗАО | ПБОЮЛ (ИП) |
* - минимум и максимум наращивания капитала определяются ростом курсовой стоимости акций на фондовом рынке
** - ответственность максимальна, т.к. отвечают всей принадлежащей владельцам собственностью, в том числе личной собственностью
*** - определяется возможностью выхода собственников из ПТ и ООО, получив долю капитала, пропорционального доле их паев
Таблица 1.7.1. Интересы и опасения заинтересованных групп, участвующих в деятельности организаций
| № п/п | Заинтересованные группы | Интересы и опасения заинтересованных групп |
| Акционеры мажоритарные | Доля акций, рост капитала, надежность инвестиций, дивиденды; опасения - потери контроля и места в наблюдательном совете | |
| Акционеры миноритарные | Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций; невозможность участия в контроле над организацией | |
| Менеджеры-акционеры | Доля акций, рост капитала, денежное вознаграждение, престиж, власть, дивиденды: опасения - потери власти | |
| Менеджеры-неакционеры | Денежное вознаграждение, рост капитала и резервных фондов, престиж, власть и её потеря | |
| Сотрудники-акционеры | Дивиденды, рост капитала и резервных фондов, денежное вознаграждение, гарантии занятости, позитивная мотивация в труде | |
| Сотрудники-неакционеры | Гарантии занятости, денежное вознаграждение, позитивная мотивация в труде | |
| Кредиторы и инвесторы | Гарантии выплат и соблюдение сроков выполнения обязательств, размер процентных доходов | |
| Потребители продукции | Качество, ценность, цена, сервис, дополнительные услуги, социальная ответственность организации перед обществом | |
| Поставщики ресурсов | Гарантии заказов ресурсов, платежеспособность, выполнение в срок дебиторских обязательств, надежность совместной деятельности | |
| Торговые посредники | Гарантии поставок продукции, размеры и сроки дебиторских обязательств, качество продукции, условия поставок, надежность совместной деятельности | |
| Администрация – федеральная, региональная, муниципальная | Социальная ответственность организации, своевременность уплаты налогов и зарплаты сотрудникам, величина этих выплат, наличие резервных фондов |
Таблица 1.7.2. Принципы корпоративного управления акционерными обществами (*)
| Принципы | Рекомендации по осуществлению |
| 1. Обеспечение акционерам реальной возможности осуществлять свои права, связанные с участием в обществе | - регистрация прав собственности на акции - участие акционеров в общих собраниях - получение акционерами доли прибыли общества - получение достоверной информации по АО - недопущение злоупотреблений акционерами своими правами |
| 2. Обеспечение равного отношения к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа | - запрет на использование инсайдерской информации - обязанность членов правления информировать о совершении сделок с акциями - информирование акционеров о важных действиях, связанных с судьбой общества (реорганизация, ликвидация) - прозрачная процедура избрания членов наблюдательного совета и правления на основе полной информации об этих лицах - урегулирование внутрикорпоративных конфликтов |
| 3. Осуществление советом директоров (наблюдательным советом) эффективной деятельности по стратегическому управлению развитием общества и обеспечение контроля над деятельностью исполнительной дирекции | - состав совета директоров должен сбалансировано формироваться как из акционеров, так и из независимых экспертов - совет директоров должен проводить периодические заседания, а также формировать специальные комитеты из своего состава для рассмотрения наиболее острых проблем общества |
| 4. Осуществление правлением (исполнительной дирекцией) разумной добросовестной деятельности исключительно в интересах общества, а также подконтрольность совету директоров | - члены правления не могут быть уволены из общества без согласия совета директоров - вознаграждение генерального директора и членов правления должны зависеть от результативности общества (зарплата генерального директора определяется советом директоров, а зарплата членов правления определяется генеральным директором) |
| 5. Обеспечение раскрытия полной и достоверной информации о деятельности общества для акционеров и заинтересованных групп | - должны быть обеспечены равные возможности акционеров для доступа к равной информации - обеспечение свободного доступа должно обеспечиваться информационной политикой общества - обеспечение контроля за использованием конфиденциальной и аутсайдерской информации акционерами и заинтересованными группами |
| 6. Учет прав заинтересованных групп (персонал, инвесторы, поставщики и т.п.) в результатах деятельности организации | - общество и руководство должны учитывать эти права |
| 7. Обеспечение эффективного многостадийного контроля за результатами деятельности организации | - создание эффективной системы ежедневного контроля финансово-хозяйственной деятельности общества - разграничение компетенции органов и лиц, входящих в систему внутреннего контроля, так, чтобы разработка, утверждение, применение и оценки системы внутреннего контроля осуществлялись специальными органами и лицами общества - обеспечить эффективное взаимодействие внешнего аудита и внутреннего контроля |
Рис. 1.1. Стадии жизненного цикла организаций
(О1 – 1) – создание
(1 – 2) – медленный рост
(2 – 3) – быстрый рост
(3 – 4) – устойчивый рост
(4 – 5) – стагнация
(5 – 6) – спад, банкротство, ликвидация
(О2, О3) – трансформация (новый рост)
т2 – точка безубыточности (издержки равны доходу)
| – функционирование – реализация выбранных стратегий для достижения целей |
| – развитие – трансформация деятельности организации с целью ликвидации кризисных ситуаций |
Таблица 1.8. Влияние размеров предприятий на характеристики их деятельности в процессе жизненного цикла
| Характеристики | Стадии жизненного цикла | |||
| Создание и медленный рост | Быстрый рост | Устойчивый рост | Стагнация –застой | |
| Размеры | Малая | Средняя | Крупная | Объединение |
| Бюрократия | Отсутствует | Зарождается | Бюрократическая | Забюрокраченная |
| Разделение труда | Задачи перекрывают друг друга | Несколько отделов | Множество отделов, четко определенные задачи | Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции |
| Централизация | Управление осуществляет одно лицо | Управление осуществляется несколькими руководителями | Децентрализация до уровня руководителей отделов | Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на руководство |
| Формализация | Отсутствие письменных инструкций | Ограниченный круг инструкций | Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур | Повсеместная формализация – большинство видов деятельности регламентируется должностными инструкциями |
| Административная система | Секретарь. Отсутствие штата специалистов-профессионалов | Увеличение числа управленческого и обслуживающего персонала. Узкий круг специалистов-профессионалов | Увеличение штата специалистов-профессионалов | Огромное множество профессионалов и обслуживающих отделов |
| Системы управления (информационная, бюджетная, планирования результатов деятельности) | Отсутствует | Жесткий бюджет и информационная система | Контрольные системы на местах – отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности | Повсеместные системы: - планирования - финансирования - персонала - результатов деятельности - контроля |
| Проектные команды, специальные группы | Отсутствуют | Только для высших руководителей | В отдельных случаях – менеджеры-интеграторы и спец.группы | Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров |
| Формы собственности | Малое предприятие – общество с ограниченной ответственностью, ЗАО | Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Закрытое акционерное общество (ЗАО) | ЗАО. Открытое акционерное общество (ОАО) | Холдинг-компания с дочерними предприятиями по схеме: несколько ОАО, ЗАО + управляющая компания (ЗАО) |
Таблица 1.9. Влияние жизненных циклов производимых продуктов и отраслевых рынков на деятельность предприятий
| № п/п | Характеристики-параметры оценки | Стадии жизненного цикла продукта/рынка | |||
| Медленный рост | Быстрый рост | Стагнация | Спад | ||
| Реализация | |||||
| 1.1. | Объем продаж | Низкий | Высокий | Стабильный | Падающий |
| 1.2. | Прибыль | Убытки | Активный рост | Снижение рентабельности | Снижение прибыли |
| 1.3. | Поток денежных средств | Отрицательный | Умеренный | Высокий | Снижающийся |
| Стратегии | |||||
| 2.1. | Задачи деятельности | Агрессивное проникновение | Максимализа-ция доли рынка | Стабилизация прибыли | Сокращение производства |
| 2.2. | Направление усилий | Потенциальные потребители | Новые сегменты рынка | Защита доли рынка | Сокращение издержек |
| 2.3. | Группы потребителей | Любители новинок | Ранние последователи | Большинство | Лояльные последователи |
| 2.4. | Конкуренты – число | Небольшое | Растущее | Большое | Убывающее |
| 2.5. | Отличительные преимущества | Новые характеристики продукта | Имидж торговой марки | Цена и сервис | Цена |
| 2.6. | Продукты | Исходные варианты | Усовершенст-вованные | Дифференци-рованные | Рационализация ассортимента |
| 2.7. | Цена | Высокая | Сниженная | Низкая | Устойчивая |
| 2.8. | Продвижение, усилия | Высокие | Высокие | Сокращающиеся | Низкие |
| 2.9. | Реклама | Создание осведомленности | Формирование предпочтений | Приверженность к марке | Выборочные воздействия |
| 2.10. | Распределение | Селективное | Интенсивное | Интенсивное | Оптимизирован-ное |
| 2.11. | Направленность стратегий | Инновации | Маркетинг | Эффективность | Сокращение издержек |
Таблица 1.10. Типы организационных структур предприятий, их достоинства и недостатки
| Типы структур | Достоинства | Недостатки |
| 1. Функциональная структура – вертикально интегрированная структура подразделений, специализированных по областям деятельности для обеспечения выпуска монопродукта | - эффективное использование ресурсов - углубление специализации и развития - карьерный рост внутри подразделений - руководство и контроль высшего менеджмента - высокая степень координации взаимодействия внутри отделов - высокий уровень технического решения проблем | - слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями - замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности - проблемы с распределением ответственности за устранение недостатков - ограниченное восприятие персоналом задач предприятия - проблемы с управлением общим обучением сотрудников |
| 2.Дивизиональная структура – горизонтально интегрированная структура самостоятельных бизнес-единиц (дивизионов), имеющих внутреннюю функциональную структуру и специализированных либо по выпуску одного из мультипродуктов предприятия, либо монопродукта в условиях территориальной разобщенности дивизионов | - высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - повышенное внимание к запросам потребителей - высокий уровень координации функциональных отделов внутри дивизионов - четкое распределение ответственности - акцент на продукт в целом и цели дивизиона - развитие навыков общего руководства, карьерный рост между дивизионами | - дублирование ресурсов в дивизионах - относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях дивизионов - слабая координация взаимодействия подразделений дивизионов со стороны руководства предприятия - конкуренция за корпоративные ресурсы |
| 3. Матричная структура – горизонтально интегрированная структура функциональных подразделений и генеральных менеджеров-интеграторов, специализированных по конкретным продуктам (проектам), обеспечивающая производство и сбыт мультипродуктов | - более эффективное использование ресурсов - гибкость и адекватность к изменениям внешней среды - развитие как общей, так и специальной подготовки высшего руководства - кооперация между смежными функциями в подразделениях, обмен опытом - обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников | - нарушение принципа единоначалия, путаница и взаимонепонимание из-за двойной командной цепочки - возможность острых противоречий и силового давления между руководством функциональных подразделений и генеральными менеджерами-интеграторами по различным продуктам (проектам) - множество заседаний, слова превалируют над делами - необходимость обучения персонала искусству человеческих отношений |
Продолжение таблицы 1.10
| Типы структур | Достоинства | Недостатки |
| 4. Командная (проектная) структура – горизонтально интегрированная структура из временных рабочих, проектных и управленческих команд для выполнения специфических задач и координации деятельности основных подразделений предприятия, действующих в рамках структур по п.1, 2 и 3 таблицы | - позволяет пользоваться преимуществами функциональной структуры путем объединения в команды представителей подразделений - устраняет барьеры между подразделениями, способствует достижению компромиссов - ускоряет реакцию на запросы потребителей и процессы принятия решений - улучшает моральный климат и степень вовлеченности сотрудников в процесс труда - сокращает число административных уровней принятия решений | - проблема двойной лояльности в связи с временным характером деятельности команд - увеличение времени заседаний, снижение эффективности использования ресурсов за счет их отвлечения в команды - нежелательный уровень децентрализации, поскольку решения команды могут вступать в противоречия с интересами основных отделов - негативная реакция руководителей основных отделов на «самоуправные» действия и решения команд |
| 5. Сетевые структуры – децентрализованные пространственно разобщенные структуры, действующие на основе контрактных соглашений с использованием информационных и телекоммуникационных технологий в целях создания инновационных продуктов и повышения эффективности деятельности участников сетевой структуры | - глобальная конкурентоспособность - гибкость и адаптивность к изменениям среды, высокий профессионализм и деловые способности сотрудников - сокращение потребности в управленческом персонале - сокращение издержек - широкие возможности найма рабочей силы в любых регионах мира - максимальная адаптация к новым товарам и возможностям новых рынков | - отсутствие возможности постоянного оперативного контроля - возможность нежелательной утраты организационных частей сетевой корпорации - низкая лояльность сотрудников, рост текучести кадров - возрастание степени неопределенности при поставках ресурсов - замедленное развитие корпоративной культуры |
Таблица 1.11. Структура процесса управления персоналом
 | |||
 | |||
Таблица 2.1. Факторы влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации
| № п/п | Компоненты среды | Факторы влияния среды |
| Среда общества (генеральная среда) - социо-культурная - ресурсно-экологическая - законодательно-политическая - финансово-экономическая - научно-техническая и технологическая | - уровень ресурсного обеспечения и состояние экологии - уровень социо-культурного развития и общественных отношений - состояние правовой базы общества - состояние экономики и финансов - формирование рыночных отношений, приватизация, передел собственности - влияние научно-технического и информационно-технологического прогресса | |
| Среда бизнеса (функциональная среда) - рынки труда - рынки ресурсов и продуктов потребления, конкуренты, поставщики, торговые посредники, потребители - средства массовой информации, общественные организации - властные структуры | - влияние демографических и миграционных факторов на рынки труда - уровень конкуренции на отраслевых рынках - интеграция бизнеса на основе кооперации, аутсорсинга, совместной деятельности, поглощений и слияний - глобализация бизнеса на основе свободы торговли, перемещения капиталов, предпринимательства и инвестиционной деятельности - защита прав потребителей | |
| Внутренняя среда организации - собственники, менеджеры, персонал - ресурсы, капитал, организационная структура - корпоративная культура - этика деятельности и социальная ответственность организации | - конфликт интересов собственников, менеджеров и персонала - уровень навыков и деловых способностей менеджеров - уровень конкурентоспособности и занимаемые доли рынков - уровень капитализации прибыли и состояние финансовой устойчивости - уровень корпоративной культуры, этики деятельности и социальной ответственности - уровень мотивации персонала, развития его навыков и профессиональных способностей |
Таблица 2.2. Модели стратегического планирования
| № п/п | Модели | Цели и содержание |
| SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды | Цель – качественный анализ перспектив развития организации путем экспертного опроса ее менеджеров, владеющих информацией о конкурентоспособности компании и ее деловых способностях, о показателях издержек, цен, доходов и прибылях, о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности ее продукции, а также о факторах влияния внешней среды на деятельность организации | |
| GAP-анализ. Анализ разрывов, модель “продукт-рынок” | Цель – поиск пустых рыночных ниш и потенциальных возможностей новых продуктов, которые еще не использовал ни один из конкурентов. Поиск пробелов в товарных портфелях организации и их ликвидация. Анализ причин неисполнения организацией бюджетов и оценка рисков | |
| Матрица БКГ. «Рост – доля рынка» | Цель – анализ продуктового портфеля организации, т.е. относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовые темпы роста продуктов на отраслевом рынке (объемы продаж) для определения сложившейся сбалансированности продуктового портфеля и определения направлений и объемов капиталовложений в развитие продуктов | |
| Портфельная матрица «Мак-Кинси». «Рост – доля рынка» | Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции каждого СБЕ для определения позиционирования каждого СБЕ на рынке. Оценка сбалансированности бизнесов организации по каждому продукту и определение мероприятий по целесообразности их поддержки и развития | |
| Матрица Томпсона и Стрикленда. Выбор стратегий развития организации по каждому продукту | Цель – оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративных (эталонных) стратегий |
Таблица 2.3. Сопоставительные характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа
| Сильные стороны организации | Слабые стороны организации |
| 1. Выдающаяся компетентность 2. Адекватные финансовые ресурсы 3. Высокая квалификация персонала 4. Хорошая репутация у покупателей – известный лидер рынка 5. Подходящая технология и оборудование 6. Изобретательный стратег в области маркетинга и сбыта 7. Обширный продуктовый портфель 8. Высокие инновационные способности и возможности их реализации 9. Проверенный временем менеджмент | 1. Слабое представление о рынке 2. Неспособность финансировать необходимые изменения 3. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 4. Ухудшающаяся конкурентоспособность, падение спроса 5. Устаревшее оборудование, проблемы с производственными технологиями 6. Слабые маркетинговые способности 7. Узкая производственная линия и недостаточный продуктовый портфель 8. Отставание в области исследований и разработок, невозможность их реализации 9. Недостаток управленческого таланта |
| Возможности внешней среды | Угрозы внешней среды |
| 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Возможность расширения производственных и технологических инноваций 3. Расширение разнообразия взаимосвязанных продуктов 4. Добавление сопутствующих продуктов 5. Вертикальная интеграция с поставщиками 6. Горизонтальная интеграция с торговыми посредниками 7. Ускорение роста рынка 8. Самодовольство в среде конкурентов, экономический рост, демографический взрыв, новый экологический спрос | 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Возможность продаж замещающего продукта 3. Возрастание конкурентного давления 4. Изменение потребностей и вкусов покупателей 5. Возрастающая сила торга у поставщиков 6. Возрастающая сила торга у торговых посредников и покупателей 7. Замедление или стагнация рынка 8. Неблагоприятная политика властей, неблагоприятная демографическая ситуация и экономическая обстановка |
Быстрорастущий Вход
рынок продукта
на рынок
Стабильный Выход
рынок продукта
с рынка
Уровень конкурентоспособности
Лидирующие Слабые
конкурентные конкурентные
позиции позиции
Рис. 2.1. Матрица БКГ “рост доходов – доля рынка“
| Прибыли | Потребность в инвестициях | ||||
| Максимальные | Средние | Минимальные |
Привлекательность
рынка
(бизнеса) Высокая
Средняя
Низкая
Стратегическое положение (конкурентоспособность) фирмы
Хорошее Среднее Плохое
Рис. 2.2. Портфельная матрица Мак Кинси “рост конкурентоспособности – доля рынка”
| |||
| - нужно инвестировать средства (успех) | ||
| - нужно использовать свое положение (доходный бизнес) | |||
| - нужно защищать свои позиции (средний бизнес) | |||
| - нужно укреплять свои позиции (вопросительный знак) | |||
| - нужно реорганизовать компанию («сбор урожая» - реорганизация) | |||
| - нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая» - ликвидация) | |||
| |||
| - позиционирование компаний на рынке | |||
| - прогрессивное развитие | ||
| - регрессивное развитие |
Прибыль
4.новые товары, новые рынки.
3.новые товары, старые рынки.
2.старые товары, новые рынки.
1.старые товары, старые рынки.
Время
Рис. 2.3. GAP – анализ (модель «продукт - рынок» по Ансоффу). Принцип проведения GAP – анализа – “чем больше GAP – расхождение, тем выше риски предприятия”
Быстрый рост рынка
| Слабая конкурентная позиция | П. Квадрант стратегий | I. Квадрант стратегий | Сильная конкурентная позиция |
| 2.1. – Пересмотр стратегий концентрации 2.2. – Горизонтальная интеграция или слияние 2.3. – Сокращение части фирмы 2.4. – Ликвидация компании | 1.1. – Концентрация 1.2. – Вертикальная интеграция 1.3. – Центрированная диверсификация | ||
| III. Квадрант стратегий | IV. Квадрант стратегий | ||
| 3.1. – Сокращение расходов 3.2. – Диверсификация 3.3. – Сокращение части фирмы 3.4. – Ликвидация компании | 4.1. – Центрированная диверсификация 4.2. – Конгломератная диверсификация 4.3. – Совместное предприятие в новой области |
Медленный рост рынка
Рис. 2.4. Модель Томпсона-Стрикленда по выбору наиболее выгодных стратегий развития компании
Примечание:
Стратегии в квадрантах перечислены в возможном порядке предпочтения
Таблица 2.4. Структура процесса стратегического планирования деятельности предприятий
| № п/п | Этапы | Содержание |
| Разработка долгосрочных прогнозов | · Развитие отраслевых рынков · Развитие организации и формирования портфельной политики | |
| Разработка базовых стратегий выбора направлений развития бизнеса организации | · Регионального развития · Межрегионального и национального развития · Транснационального и глобального развития | |
| Разработка базовых стратегий динамики развития бизнеса организации | · Стратегия роста · Стратегия стабилизации · Стратегия экономии · Стратегия антикризисного управления | |
| Разработка корпоративных (эталонных) стратегий деятельности организации | · Стратегии концентрированного роста · Стратегии интегрированного роста · Стратегии диверсифицированного роста · Стратегии сокращений | |
| Разработка конкурентных стратегий деятельности самостоятельных бизнес-единиц организации | · Стратегии дифференцирования · Стратегии лидерства по издержкам · Стратегии фокусирования | |
| Разработка функциональных стратегий подразделений организации | · Стратегии маркетингового развития · Стратегии инновационной деятельности · Стратегии производственно-технологического развития · Стратегии управления персоналом и мотивации его деятельности · Стратегии информационного развития · Стратегии финансового развития · Стратегии организационно-структурного развития |
Таблица 2.5. Корпоративные (эталонные) стратегии