Оценка информации о среде для разработки стратегии(5х5, мат.Вилсона,СВОТ)
ПЛАНИРОВАНИЕ
Формирование плана производства
Формирование плана производства осуществляется на основе плана продаж, то есть тех заключенных договоров, которые легли в основу плана продаж и, конечно, производственных возможностей самого предприятия: наличие оборудования, производственных площадей, соответствующей технологии, материально-технических ресурсов и, конечно, соответствующего персонала. Естественно все это подлежит планированию финансовому и материально-техническому обеспечению и конечно управлению этими процессами. В основе процесса управления производством лежит сформированный план производства, выполнение которого и является главной задачей трудового коллектива предприятия.
Оценка информации о среде для разработки стратегии(5х5, мат.Вилсона,СВОТ)
Основной целью оценки информации – выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность орг-ции. Существуют несколько методов оценки среды:
1). «5*5» - в 1984г. был предложен. Включает в себя 5 вопросов о 5 факторах среды:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 факторов?
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для вас?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. если вы уже разработали стратегию, какие 5 факторов могли бы стать важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?
2). Матрица Вилсена – воздействие фактора на организацию, вероятность усиления фактора.
| Возд-ие | вероятность | высокое | средняя | низкая |
| Высокое | Х | х | ||
| Среднее | Х | * | ||
| низкое | * | * |
Например, Фактор – конкуренция. Для большого предприятия вероятность и воздействие – высокое. Для малых – среднее.
Х - высокое значение фактора для организации
* - низкое значение
0 – среднее значение фактора.
3). SWOT анализ. Матрица составляется для ранжирования факторов по степени их важности и учета этих факторов. Одним из наиболее распространенных методов оценки среды явл-ся SWOT анализ. Сила и слабость – внутренняя среда; возможность и угроза – внешняя среда. Используется для определения конкретных перспектив орг-ции.
| Возможности | Угроза | |
| Сила | СиВ | СиУ |
| Слабость | Сл и В | Сл и У |
На каждом из образовавшихся полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. С и В –следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон орг-ции для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «Сл и В» - означает, что стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабость. «С и У» - стратегия предполагает использовать силы для предотвращения угрозы.
«Сл и У» - орг-ция должна выработать стратегию, которая позволила избавиться от слабых сторон и предотвратить навившуюся угрозу.
Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможность и угроза могут переходить в свою противоположность, т.е. не используемые возможности могут стать угрозой, если ею воспользовались конкуренты. Если конкурент не ликвидирует угрозу, появиться возможность.
3.формирование миссии
Вся совокупность ориентиров деятельности может быть разбита на следующие типы:
1.Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
2.Цели – наиболее общие ориентиры деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или частично;
3.Задачи – конкретные количественно измеряемые ориентиры, которые имеют объем и время выполнения (плановые задачи).
К идеалам относятся видения. Видение – образное представление смысла деятельности и перспектив организации.
Миссия – более конкретное ориентирование, чем видение. В отличие от видения у миссии есть финишная черта – период времени в течение, которого она должна быть реализована. Миссия д /б сформулирована так, чтобы орг-ция могла ее организовать. Срок д/б обозрен.
При формулировании миссии д/б определено:
- какие общественные потребности хотим удовлетворить;
- кто наши клиенты;
Значение миссии заключается в следующем:
- М является точкой опорой для всех плановых решений;
- М создает уверенность, что орг-ция преследует ясные, не противоречивые цели;
- позволяет сосредоточить, сконцентрировать работу в выбранном направлении;
- создает поддержку общества.
Содержание М д/включать:
- описание продукта, услуг
- характеристика рынка, определяются основные потребители и клиенты;
- цели орг-ции, выраженные в терминах выживания, роста и доходности;
- технология, т.е. характер процессов, оборудования, инновационные возможности;
- философия, базисная ценность и взгляды;
- внутренняя концепция – орг-ция описывает собственное впечатление о себе. При этом указывается источники силы, слабые черты, конкурентоспособность и выживание;
- имидж, внешний образ. Подчеркивается экон. и соц. ответственность перед партнерами, потребителями и обществом в целом.
4.Стратегический анализ:анализ разрывов,модель,продукт-рынок,БКГ
Необходим для того, чтобы приобретать данные, полученные в рез-те изучения среды стратег-го плана.
Наиболее широко исп-ся следующие методы страт-го анализа:
Анализ разрыва.
Цель: опр-ть, сущ-ет ли разрыв м/д целями орг-и и её возможностями.
Алгоритм анализа:
1. Опр-ся основной интерес орг-и, выраж-й в терминах стра-го планирования.
2. Выясняют реальные возм-ти орг-и с точки зрения текущего состояния среды и предпол-го будущего состояния этой среды.
3. Опр-ие конкр-х показ-ей стра-го плана, соответствующие основному интересу.
4. Опр-ие разрыва м/у возмож-ми пред-ия и показ-ей страт-го плана.
5. Разраб-ка спец-х программ, направленных на ликвидацию разрыва.
Модель «продукт-рынок» Стенера.
Основана на классификации продуктов:
1. на существующие;
2. новые, но связанные с сущ-ми;
3. новые
подобным же образом клас-ся рынки.
Стратегия – матрица, к-ая показывает уровни риска при разных сочетаниях «продукт-рынок».
 |
Эта модель исп-ся для опр-ия вероятности успешной деят-ти при выборе того или иного вида бизнеса и для выбора м/у различными видами бизнеса.
Модель БКГ – банковская консалтинговая группа
Рост на рынка
Высокие
Низкие
Низкая Высокая Доля рынка
Каждое пред-е выпускает несколько видов прод-и, к-ая пред-ет собой портфель заказа пред-ия и он обычно занимает различные позиции на рынке. Дойные коровы. Возм-ти рынка у них исчерпаны, т.е. это высоконасыщ-ый рынок на зрелой стадии. Эти товары завоевали свою позицию на рынке, положение у них стаб-ое и они яв-ся основным источником фин-х поступлений на пред-и. Страт-ия пред-ия: как можно дольше сохранить сущ-ее полож-е на рынке. Звезды. Возмож-ти роста у них не исчерпаны. Это высококонкур-е товары на быстрорастущих рынках. Стратегия пред-я: поддержать их и дать им возможность окончательно закрепиться на рынке. Трудные дети. доля рынка низкая, возможности роста высокие. Сюда относятся товары, к-ые не имеют еще хорошей позиции на рынке, будущее их ещё не определено. Стратегия: пред-е д. принимать опр-ые меры, чтобы обеспечить хорошее положение на рынке. Собаки. Слабые конкур-е позиции и не имеют перспектив для развития. Стратегия: товары продолжают выпускать, пока это приносит прибыль, а потом их выбрасывают.
С течением времени звезды займут положение дойных коров, а они уводятся к собакам.
Часть вопросов переходит в звезды, а другая часть – в собаки. Причем статистика показывает, что 1из 7 новых товаров имеет шанс завоевать позиции на рынке