Мотивация и ее роль в управлении. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории

Содержательные теории основаны на определении внутренних побуж­дений, заставляющих людей действовать таким образом, чтобы достичь определенной цели. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложе­ны генетически, а вторичные - вырабатываются в ходе познания и об­ретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредствен­но наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потреб­ности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внут­ренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получа­емые посредством самой работы. Согласно теории Маслоу, все потреб­ности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности - необходимые для выживания;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем;

• социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

• потребности в уважении, признании;

• потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Мас­лоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворе­ния. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощ­ным мотивационным фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена, хотя бы частично, потребность более низкого уровня. Менеджер должен на основе постоянных наблюдений определять, ка­кие активные потребности движут сотрудниками предприятия. Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Д. МакКлелланд дополнил теорию Маслоу, введя еще три уровня по­требностей:

• потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руково­дящих должностей;

• потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха како­го-либо человека, то есть подтверждением его статуса, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потреб­ностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степе­нью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы поощрить инициативу в решении поставленных задач;

• потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в ком­пании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помо­щи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничива­ющую межличностные отношения и контакты.

Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, выделив две груп­пы факторов, которые влияют на поведение людей:

• гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства и характер контроля в организации, вознаграждение, со­циально-психологический климат и межличностные отношения на пред­приятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей;

• факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответ­ственности, признание успеха, возможность совершенствования. В слу­чае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

 

19. Назовите причины конфликтов в организации и в личностном общении, каковы способы их предотвращения?

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
· сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
· требовать этого от своего непосредственного руководителя;
· браться за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.
Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.
Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

20. Организационная культура, её понятие. Роль организационной культуры в деятельности предприятия. Охарактеризуйте основные типы организационных культур.

Организационная культура - совокупность ценностей ,убеждений, отношений,общих для всех сотрудников организации ,предопределяющие нормы их поведения.

Виды организационных культур

1.Доминирующая и субкультура

Доминирующая выражает основные ценности, которые принимаются большинством организаций

Субкультуры получают распространение в крупных организациях в отдельных подразделениях горизонтально или вертикально.

Некоторые производственные отношения какого либо конгломерата могут иметь уникальную культуру отличную от других отделений в этом случае имеет место вертикальная субкультура.

Горизонтальные формируются, когда специальный отдел функционирующих специалистов имеет набор специальных понятий.

2.Сильная и Слабая

Сильная характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, чётко определены и широко распространяются, чем больше членов организации которые разделяют эти главные ценности признают степень их важности, тем сильнее культура.

При сильной работники чётко знают, какому поведению они должны следовать предсказуемо, упорядочено и последовательно деятельности в организации формируется с помощью высокой формализации.

Молодые организации или организации характеризующиеся постоянной ротацией мнений, понятий своих членов имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Чем сильнее культура организации тем меньше менеджменту можно уделять внимание развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Всё это будет в подсознании работника принимающему культуру организации.

3.Классификация культур. Вильям О

a. Рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль источником власти в рамках такой культуры является собственность

b.Бюрократическая, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

c. Клановая, дополняющая бюрократическую, её основу составляют внутренние ценности организации, источником власти служат традиции

Организационная культура оказывает на все стороны жизни организации. Она невидимо определяет, какие формы поведения будут поощряться, способы принятия решений внутри организации, на методы работы с информацией, мотивирование работников. Во многом то количество энергии, которое каждый работник затрачивает для выполнения работы для достижения собственных целей, определяется тем, насколько культура организации совпадает с собственной персональной культурой.

Со временем организационная культура эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому время от времени возникает необходимость корректировки организационной культуры.

 

21. Организация открытого типа. Какова её характеристика? Какими должны быть организации в 21 веке?


php"; ?>