Анализ внешней и внутренней среды организации

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды

- взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

- сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

- подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

- неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже.

- Степень изменения цен поставщиков.

- Степень изменения цен конкурентов.

- Степень изменений в предложении труда.

- Степень изменения в кривой спроса на продукт.

- Степень изменения цены капитала.

- Степень изменений в возможностях финансирования.

- Степень изменения в методах конкуренции.

- Степень изменений в политике регулирования рынка.

- Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

- Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

- Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

- Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на

- общую (дальнюю) окружающую среду;

- специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встречающихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (дальней) окружающей среды (таблица 1).

Таблица 1 - Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе общей деловой окружающей среды

Среда	Социополитическая среда	Технологическая среда
Экстраполяция	Исторические аналогии	Сценарный прогноз
Регрессный анализ	Морфологический анализ	Качественная экстраполяция
Экономические модели	Демографический прогноз	Морфологический анализ
Балансовые методы прогнозирования Экономическая	Качественная экстраполяция	Метод «Дельфи»
Экспертные методы	Сценарный анализ
Метод «Дельфи»	Качественный профиль

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на
их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли
конкурентами.

6. Первая конкурентная сила—угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являются равными.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — соперничество между ныне действующими конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием.

Для облегчения анализа факторов внешней среды их разделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

В заключение раздела следует сделать вывод о том, что факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Факторы внешней среды прямого воздействия непосредственно влияют на действие организации и испытывают на себе прямое воздействие деятельности организации. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия могут не оказывать прямого немедленного воздействия на действия организации, но, тем не менее, сказываются на них — это состояние экономики, уровень научного и технического прогресса, социально-культурные и политические перемены, влияние национальных, групповых интересов и существенные для организации события (войны, кризисы) в других странах. Эти факторы предопределяют стратегически важные решения, принимаемые менеджментом организации.

Ситуационные факторы внутри организациисоставляют внутренние переменные, которые в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Т.к. организация - это объединение группы людей с осознанными общими целями, то ее можно рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены только в процессе коллективной, совместной деятельности.

Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы [5, с.218].

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

Структура организации -это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнить лучше других. Например, разделение управленческого труда: эксперты по маркетингу, финансам, производству и т.п. Или разделение производственной деятельности на многочисленные малые операции, что рассматривается как конкретная специализация труда.

Фактически, во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда - отделение работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному выполнению трудовых заданий - необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии - формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями.

Еще одной формой разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с информацией. Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения [5, с.220].

Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации.

Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах и характер поведения руководителя, его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.

Устойчивый набор индивидуальных характеристик, внутренне относительно согласованных, определяет личность. Можно сказать, что личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые в своем единстве отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.

Руководители должны совершенствовать свою способность направлять поведение рабочих таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда - это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Два аспекта окружающей среды особенно сильно влияют на характер поведения работника - это группы и управленческое лидерство.

Группы могут оказывать значительное влияние на поведение конкретных людей. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, которое было сделано Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической (поведенческой) школы в управлении [21, с.75].

Многообразные социальные взаимодействия приводят к спонтанному формированию групп. Конечно, и сама организация и ее подразделения по определению также являются группами. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания, связанные с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы.

Лидерство - это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом. Можно выделить несколько аспектов лидерства в организации. Одним из них является стиль лидерства или руководства.

Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и особенности его личности. Эффективность конкретного стиля руководства зависит от ситуации, которая включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.

Эффективность и возможные пределы избранного стиля руководства определяются тем, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

В заключение следует отметить, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, однако именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение одной из подсистем в определенной степени влияет и на все другие. Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

9. Стратегический анализ в организации.

Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы и самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации.

Стратегический анализ может быть разделён на три основных этапа:

сравнение ориентиров организации и возможностей среды, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего организации и определение стратегических альтернатив;

выбор определённого варианта стратегии и подготовка стратегического плана.

Для определения стратегических альтернатив применяют следующие методы стратегического анализа:

анализ динамики издержек и кривую опыта;

анализ динамики рынка и модель жизненного цикла;

модель "продукт - рынок";

портфельные модели анализа стратегии (матрица БКГ и Мак-Кинси).

10. Стратегия выживания для российских предприятий.

Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

*Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, "теневых" хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего (центрального, отраслевого) руководства и ничего более. Подобный подход к планированию деятельности предприятия, с одной стороны, облегчал, а с другой стороны, усложнял работу по формированию и реализации плана.

Главной целью социалистического производства признавалось всемерное развитие производства для удовлетворения возрастающих потребностей людей. В плановой практике это развитие трактовалось как расширение, экономическая экспансия. Следствием подобного, искусственно задаваемого расширения становились значительный рост производственного и потребительского спроса, с одной стороны, и нехватка, дефицит экономических ресурсов всех видов - с другой. Основной задачей плановой деятельности в этих условиях являлось увеличение количества выпускаемой предприятием продукции. Расширение производства финансировалось большей частью не самим предприятием, а из государственного бюджета. Это облегчало деятельность предприятия, снижало жесткость финансовых (бюджетных) ограничений. Но возможности роста в рамках предприятия были ограничены дефицитом экономических ресурсов (от рабочей силы до сырья и материалов), то есть действовали жесткие ресурсные ограничения.

11. Конкурентный анализ.

Управление конкуренцией преследует цели обеспечения наиболее выгодных позиций для завоевания или удержания конкурентных преимуществ. Необходимо оценить потенциальные возможности конкурентов, оценить их действия и степень конкурентной угрозы, предугадать действия конкурентов. Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в этой борьбе, имеет особое значение получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте, что уже обеспечивает конкурентное преимущество. Маркетинговое исследование конкуренции и знание конкурентов, их характеристика — необходимое требование эффективного маркетингового управления. Конкурентный анализ является непременным

условием рыночного успеха.

Конкурентный анализ — оценка и прогноз возможностей и действий конкурентов на основе изучения собранной информации и экспертных заключений

Целью конкурентного анализа рыночного предприятия служит выявление наличия и типа конкуренции, оценка интенсивности конкуренции, характеристика и моделирование факторов конкуренции.

Перед конкурентным анализом ставятся следующие задачи:

• выявление фактических и потенциальных конкурентов, определение числа, вида и размера конкурирующих предприятий и организаций;

• расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

• характеристика интенсивности и направленности конкуренции (оценки конкурентного преимущества);

• выявление возможностей и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, их стратегия, оценка конкурентоспособности их товаров);

• анализ и прогнозирование поведения конкурента на рынке, прогнозная оценка реакции конкурента на те или иные маркетинговые действия.

12. Значение и этапы финансового планирования.

Основу системы управления финансами предприятия составляет финансовое планирование. Рыночная экономика существенно изменила место и роль финансов в хозяйственном механизме управления предприятием. Процессы формирования, распределения и использования финансовых ресурсов стали исключительно прерогативой самих хозяйствующих субъектов. Эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отбора тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых показателей по обеспечению развития фирмы финансовыми ресурсами и повышению эффективности её финансовой деятельности в будущем.

Главной задачей на предприятии является переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям. На разработанной финансовой стратегии и финансовой политике базируется система конкретных видов финансовых планов, направленных на решение основной проблемы в управлении финансами - совмещение интересов развития предприятия и других субъектов рынка, взаимодействующих с ним, наличие достаточного уровня денежных средств для достижения стратегических целей деятельности и сохранение высокой платежеспособности. Выдвинутые задачи в системе управления предприятием решаются в процессе финансового планирования.

Внутренние финансовые отношения возникают при формировании начального капитала, распределении расходов и доходов между структурными подразделениями фирмы, оплате труда персонала, выплате дивидендов, формировании целевых фондов предприятия. Внешние финансовые отношения предприятия возникают при взаимодействии с финансовой системой государства, партнерами по бизнесу, включая субъектов финансового рынка, международными организациями. Все эти отношения носят многосторонний характер, обусловленный пересечением интересов различных участников экономики.

Финансовые планы упорядочивают внешние и внутренние финансовые отношения, обеспечивая совмещение и увязку интересов лиц, имеющих отношение к предприятию.

Финансовое планирование заключается в планировании финансовых потребностей фирмы и источников их обеспечения. Финансовые потребности предприятия включают потребности, связанные с разновременностью поступлений и расходов и капитальные (инвестиционные), в том числе на прирост оборотных активов, на обновление и прирост основного капитала. Источниками обеспечения потребностей служат собственные средства (взносы в уставный капитал, амортизационные отчисления, прибыль) и заемные (кредит, займы, кредиторская задолженность).

Соответственно, цель финансового планирования состоит в том, чтобы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансовыми возможностями.

Следует отметить, что цель финансового планирования конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Банка России, курс национальной валюты и др.). Предприятие, имеющее большую просроченную кредиторскую задолженность, финансовое положение которого близко к критическому, при разработке финансовых планов должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, позволяющих избежать банкротства. Организация, получающая стабильные доходы, финансово устойчивая, должна в качестве цели финансового планирования ставить рост стоимости предприятия, выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации.

Вместе с тем, система целей финансового планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и поддержание финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе. Соответственно этому результатом финансового планирования является разработка трех финансовых документов: плана доходов и расходов (прибылей и убытков), плана движения денежных средств, планового баланса. При внедрении системы бюджетного планирования речь идет о разработке целостной системы бюджетов.

В процессе финансового планирования решаются следующие задачи:

• определение оптимальной структуры источников финансирования деятельности предприятия;

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования, установление рациональных финансовых отношений с бюджетной системой, партнерами по бизнесу и другими контрагентами;

• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

• выявление и реализация резервов роста доходности предприятия и направлений его эффективного развития;

• обоснование целесообразности и экономической эффективности планируемых инвестиций;

• контроль за финансовым состоянием фирмы.

Значение финансового планирования для фирмы состоит в том, что оно:

• воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

• предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

• служит инструментом получения внешнего финансирования.

Исходя из целей и задач, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это сложный процесс, включающий несколько последовательных этапов:

I этап. Анализ финансового состояния предприятия в ретроспективе;

II этап. Разработка финансовой стратегии и финансовой политики. Составление долгосрочных планов;

III этап. Составление текущих финансовых планов (бюджетов);

IV этап. Корректировка, увязка и конкретизация финансовых планов (бюджетов);

V этап. Разработка оперативных финансовых планов (бюджетов);

VI этап. Оценка и анализ достигнутых результатов деятельности, сопоставление с запланированными показателями.

Первый этап. Принятию всякого решения финансового характера предшествуют аналитические расчеты. Очевидно, что анализ, являющийся одной из составных частей грамотного управления финансами, - это первый этап процесса финансового планирования. Объектом внимания аналитиков являются финансовые показатели деятельности фирмы за предыдущий период (в ретроспективе), на основании которых можно выявить тенденции как уже сложившиеся, так и складывающиеся. Проведенный ретроспективный анализ дает возможность принятия обоснованных решений перспективного характера.

Второй этап - это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии и финансовой политики представляет собой особую область финансового планирования, которая относится к системе стратегического планирования. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным планам. .

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и корректируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих (годовых) финансовых планов. Если показатели прогнозных документов носят в ряде случаев вероятностный характер, обусловленный изменчивостью внешней и внутренней среды функционирования фирмы, то годовые финансовые планы включают систему конкретных количественных показателей, исчисленных с использованием более объективной и полной информации.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, инвестиционными и другими планами и программами на предприятии. Пятый этап - это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.

Завершается процесс финансового планирования - шестой этап - оценкой результатов, достигнутых на предприятии, в сравнении с целями, установленными в финансовых планах. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонения от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений. Анализ отклонений позволяет обеспечить оперативный контроль за деятельностью предприятия, вскрыть многие проблемы управления, усилить контроль за функционированием наиболее сложных участков производства и определить меру ответственности руководителей (менеджеров) за результаты деятельности подразделений.

13. Долгосрочное финансовое планирование.

Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования а, следовательно, и управленческого процесса.

Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

В зависимости от уровня планирования и продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, различают планы:

• стратегический финансовый;

• долгосрочные финансовые;

• среднесрочные финансовые;

• годовые финансовые;

• оперативные финансовые.

Стратегический финансовый план входит в состав стратегического плана предприятий и определяет систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия в соподчинении с общей стратегией хозяйствования. В составе финансового плана на стратегическом уровне разрабатывается финансовая стратегия и финансовая политика, составляются финансовые прогнозные документы, определяется общая потребность компании в финансовых ресурсах осуществляется прогнозирование структуры источников финансирования, процедура внесения изменений в систему планов.

Долгосрочные финансовые планы охватывают период планирования в 10, 5 и 3 года в зависимости от сферы деятельности и изменчивости внешней среды. Долгосрочное планирование связано, как правило, с разработкой тех или иных инвестиционных проектов и привлечением долгосрочных источников финансирования. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружаться в детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и затем рассматриваются как единый проект.

По содержанию долгосрочный финансовый план включает основные прогнозные формы, отражающие финансовые цели компании.

В системе стратегического и долгосрочного планирования с позиции практики рекомендуется готовить три варианта финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

В качестве условий, от которых зависит эффективность долгосрочного планирования и которые соответствуют целям долгосрочных планов, специалисты называют три момента.

14.Краткосрочное финансовое планирование.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:

Анализ финансового состояния компании;
Расчет плановых притоков денежных средств;
Расчет плановых оттоков денежных средств;
Выявление потребности в дополнительных источниках финансирования;
Выбор источников финансирования;
Подготовка плана финансирования;
Оценка плана финансирования;
Ситуационное моделирование.

Краткосрочные планы финансирования разрабатываются методом проб и ошибок. Сначала финансовый менеджер составляет один план, анализирует его, затем разрабатывает еще один при других допущениях об условиях финансирования и инвестиций. Такие пробы и ошибки важны для менеджера, так как позволяют понять настоящую природу проблем, с которыми сталкивается компания.

15.Этапы составления финансового раздела бизнес-плана.

Бизнес-планы инвестиционных проектов могут быть составлены на основе различных требований и методик. Финансовые разделы таких бизнес-планов также будут существенно различаться в зависимости от величины проекта, его особенностей. Но, в общем, процесс составления финансового плана любого проекта можно условно разделить на восемь основных этапов:

1. Нормативы для расчетов.

2. Оплата труда, переменные и постоянные расходы.

3. Смета затрат и калькуляция себестоимости.

4. Отчет о движении денежных средств.

5. Отчет о прибылях и убытках.

6. Прогнозный баланс предприятия.

7. Анализ финансовых показателей проекта.

8. Выбор способа финансирования.

Рассмотрим подробнее каждый из них:

⇐ Назад