Материальные нормативы, их виды и применение. Материальные нормативы - это важная составная часть планово-экономической нормативной базы предприятия
Материальные нормативы - это важная составная часть планово-экономической нормативной базы предприятия, характеризующая в условиях рынка величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, выполнение работ и услуг с учетом действующих законов спроса и предложения. В соответствии со структурой процесса производства к основным материальным нормативам относятся нормы затрат живого труда и нормы расхода предметов труда и средств производства.
Нормы затрат предметов труда определяют планируемую величину расхода основных материалов, топлива или электроэнергии и других затрат овеществленного труда на производство единицы продукции либо заданного объема работы. В состав нормы затрат материальных ресурсов входят обоснованные планово-расчетные величины полезного расхода сырья и материалов, а также обусловленные применяемой технологией и организацией производства отходы и потри материала.
В норму расхода основных ресурсов не включаются отходы и потери материала, вызванные отступлением от установленной технологии и организации производства, методики планирования расходов, а также обусловленные браком продукции, испытанием изделий и т.д.
Размерность норм расхода материальных ресурсов зависит от применяемых видов исходного сырья, выпускаемой продукции и принятой учетно-плановой единицы и должна соответствовать конкретным условиям производства. Норма затрат материалов может быть выражена в килограммах или тоннах на одну деталь (кг/шт., т/шт.), электроэнергии – в киловаттах (кВт/шт.) и т.д. Кроме натуральных измерителей, могут использоваться ее и стоимостные, которые определяются расчетными методами: кг/шт. х руб/кг = руб/шт.
Норматив использования ресурсов определяется значением коэффициентов, характеризующих отношение полезно расходуемого материала к установленной норме на единицу продукции, например, отношение массы детали к массе заготовки. Чем выше коэффициент и чем ближе он к единице, тем экономичнее производство, меньше отходов и потерь, ниже трудоемкость и себестоимость продукции.
При планировании могут применяться также расходные коэффициенты и нормативы выхода продукта (полуфабриката). Расходный коэффициент – это обратная величина фактического норматива (коэффициента) использования материалов. Его значение всегда больше единицы и определяется отношением установленной нормы расхода сырья или материала к полезной (чисто) массе детали. Коэффициент выхода продукции выражает соотношение общего объема производства изделий или выполненных работ и количество фактически израсходованного сырого материала. Показатель позволяет оценивать эффективность использования материальных ресурсов на предприятии.
Нормативы затрат средств труда и производства определяют потребность предприятия в рабочих местах, производственной площади, технологической оснастке и других основных фондов на выполнение установленного объема работ или услуг. При внутрифирменном планировании более широкое распространение получили нормативы использования основных средств производства.
К важнейшим нормативам, характеризующими плановый или фактический уровень использования основных средств труда и производства, относятся такие показатели, как режим работы оборудования, коэффициенты сменности и загрузки станков, нормативы фондоотдачи и рентабельности основных фондов, коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, нормы производительности станков, коэффициенты обновления оборудования и использования станков по мощности, нормы простоя оборудования в ремонте и длительности межремонтных циклов и т.д. Все вышеназванные и многие другие нормативы должны широко применятся при планировании производственно-технических показателей, связанных с оценкой эффективности использования средств труда и производства.
Нормативы запасов материалов определяются в зависимости от величины среднесуточного их расхода и очередного периода закупок или интервала поступления заказанной партии на предприятие. При планировании следует различать максимальное, среднее и минимальное значения нормативов материальных запасов. Временной отрезок, или интервал, между поставками ресурсов устанавливается на основе договорных рыночных отношений предприятия со своими поставщиками материалов. Продолжительность интервала измеряется числом календарных дней между очередными закупками материалов.
Нормативы организации производства характеризуют оптимальные соотношения между основными элементами трудовых, технологических процессов, а также величины расхода экономических ресурсов в различных единицах измерения и динамику их движения по всем стадиям обработки и по подразделениям предприятия. К основным календарно-плановым нормативам движения ресурсов по стадиям производства относятся показатели длительности производственного цикла, размеры партии запуска – выпуска изделия, нормативы времени опережения по стадиям изготовления продукции, величина запасов заготовок, время наладки оборудования и др. Важными нормативами являются показатели качества, технологичности и экономичности производимой продукции, выполняемых работ и услуг.
Методы разработки плановых норм и нормативов
В основе определения нормативов и норм лежат следующие принципы:
1) предварительное нормирование. Предполагает наличие лишь общих сведений о предмете нормирования. В этом случае нормы и нормативы устанавливаются опытным путем;
2) нормирование по аналогии. Заключается в поиске аналога предмету нормирования. Нормы и нормативы устанавливаются по подобию (в отдельных случаях с применением корректирующих коэффициентов);
3) подетальное нормирование. Предмет нормирования разбивается на отдельные узлы (детали, операции). Нормы и нормативы устанавливаются путем сложения отдельных составляющих.
По методам установления различают нормативы научно-обоснованные, расчетно-аналитические, опытно-экспериментальные, аналитически-исследовательские, отчетно-статистические и др.
Сущность научно обоснованных норм заключается в их соответствии оптимальным значениям затрат ресурсов для конкретных условий производства с учетом действующей системы ограничений. При выборе научно-обоснованных значений норм возможны два варианта принятия оптимальных решений:
- минимизация затрат при достижении заданного результата;
- максимизация результатов при заданных затратах (ресурсах).
Расчетно-аналитические нормы разрабатываются на основе анализа техники, технологии и организации производства в заданных или запроектированных условиях. Применение таких норм обеспечивает рациональное использование ограниченных ресурсов на каждом рабочем месте.
Опытно - экспериментальные нормы устанавливаются на основе опытных или экспериментальных данных, полученных в реально существующих условиях производства.
Аналитически-исследовательские норма разрабатываются на основе анализа и исследования действующих технологических процессов и последующего установления теоретических или эмпирических зависимостей между основными факторами производства и величиной расходования ресурсов.
Отчетно-статистические нормы обычно устанавливаются по данным оперативной, бухгалтерской или статистической отчетности предприятий и фирм. Их значения, как правило, не отражают имеющихся возможностей для снижения расхода ресурсов на производство единицы продукции, что ограничивает сферу их применения в процессе внутрипроизводственного планирования.
Понятие прогнозирования и его отличия от планирования
Планирование и прогнозирование являются важнейшими составными частями управления предприятием.
Они позволяют предвидеть перспективу развития предприятия на будущее, более рационально использовать все ресурсы предприятия, вовремя избежать риска банкротства, более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику предприятия, своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и услуги, повышать их качество в соответствии с конъюнктурой рынка, повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.
Прогноз (в переводе с греческого) – предвидение, предсказание о развитии чего-либо, основанное на определенных фактических данных.
В данной дисциплине под прогнозом понимается комплекс аргументированных предположений относительно его будущих параметров развития предприятия или организации.
Задача прогноза развития предприятия – дать объективное, достоверное представление о том, что будет при тех или иных условиях.
Прогноз констатирует вероятность события.
Прогноз в большей степени носит информационный характер. Он не содержит обязательных показателей, никому не адресуется, не предполагает принятие обязательных решений и ответственности за их осуществление.
В отличие от прогноза, план имеет не познавательное или рекомендательное значение, а обязательное. То, что планируется, должно быть выполнено. В процессе планирования должен обеспечиваться принцип обратной связи, т.е. если меняется ситуация, то план должен корректироваться.
Прогнозирование является начальным этапом планирования и осуществляется на основе поставленных перед организацией целей. При выборе целей возможны две ситуации:
1) в условиях определенности, когда в силу устоявшихся тенденций можно наиболее точно предугадать возможности развития предприятия;
2) в случаях неопределенности, когда возможна многовариантность рыночной ситуации.
Начальным этапом экономического прогноза на предприятии является определение социально-экономического заказа со стороны общества на выпускаемую продукцию или услуги и выявление спроса. В самом общем плане социально-экономический заказ характеризуется тем, что помимо потребностей общества в отдельных продуктах или услугах, он содержит и ограничения со стороны покупателей и со стороны предприятий на выпуск продукции (услуги).
Причем выделяются две ветви прогнозирования: экономическую и научно-техническую.
Задачи экономического прогнозирования заключается:
1) в предвидении возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направлениям, по которым может действовать предприятие;
2) в определении нижних и верхних границ результатов труда по выбранной деятельности;
3) в оценке максимально возможного количества ресурсов, выделение которых оправдано для решения соответствующих хозяйственных и научно-технических проблем.
В отличие от экономического, научно-технический прогноз определяет вероятное натурально-вещественное состояние прогнозируемого объекта.
Взаимосвязь экономического и научно-технического прогноза в следующем. Вначале разрабатывается технический прогноз, в котором конкретизируются потребности рынка в нововведениях. Исходя из конкретных потребностей рынка, разрабатываются прогнозы, описывающие область сбыта продукции или услуг и методы производства продукции или услуг. Кроме того, решаются задачи в определении нижнего и верхнего предела затрат на производство продукции (услуг). Затем производится дальнейшая конкретизация полученных прогнозов, Уточняются пути технического и экономического развития, определяются необходимые ресурсы и готовятся хозяйственные распоряжения по реализации поставленных задач.
Такая последовательность технико-экономического прогнозирования страхует предприятие от неоправданных потерь и облегчает поиск оптимальных вариантов экономического и технического развития.
Взаимосвязь технических и экономических прогнозов помогает определить новые возможности предприятия в соответствии с потребностями рынка.
Экономические прогнозы могут разрабатываться для предприятия в целом, а также для отдельных цехов и видов продукции, причем в каждом случае используются определенные методы и конкретные показатели.
Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз, являются:
1) Вероятность достижения целей в рамках рассматриваемого в прогнозе направления;
2) Капитальные вложения, необходимые на программу в целом и на каждом этапе прогнозного периода;
3) Затраты труда в человеко-часах в каждом отрезке прогнозного периода с выделением затрат по категориям профессий;
4) Текущие издержки производства на каждом этапе прогнозного периода с выделением издержек на различных стадиях жизненного цикла товаров.
5) Прибыль предприятия, получаемая в результате достижения поставленных целей.
Очень важно при прогнозировании определить область прогнозирования. Если область прогнозирования определена слишком узко, то можно не уловить рыночных тенденций, а также это может привести к тому, что вся плановая работа теряет смысл. Если область прогнозирования определена слишком широко, это может привести к перебоям в работе отдельных подразделений и, в конечном счете, всего предприятия.
Выделяют следующие направления прогнозирования:
1) состояние внешней среды;
2) вероятность тенденций развития внешней среды;
3) вероятные ресурсы предприятия;
4) вероятные результаты хозяйственного развития.
Прогноз состояния внешней среды включает уровень спроса, конкуренцию, действия государственных органов, состояние рынка труда и т.д. и образует базу данных для оценки вариантов поведения предприятия под воздействием внешней среды.
С помощью различных методов прогнозирования разрабатываются сценарии развития предприятий.
Сущность стратегического планирования
Понятие «Стратегическое планирование» в литературных источниках зачастую на имеет четкого определения.
Различное толкование сущности стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом использовании. По-видимому, следует исходить, прежде всего, из содержательной стороны самого словосочетания стратегическое планирование. Базовым словом является планирование, под которым понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей, задач и путей его функционирования.
Слово стратегическое в данном словосочетании определяет направленность самого процесса планирования.
Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:
· во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост.
· Во-вторых, научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.
Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т. д.)
Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.
Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что ему присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.
Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.)
Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. В зависимости от такой ориентации выделяются четыре типа планирования:
1) реактивное (возврат к прошлому).
Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня – и прежде всего современное техническое развитие – и находят свои идеалы в прошлом. Планирование – проблемное, по ситуации, ведется «снизу вверх», но четко соблюдаются иерархические принципы в управлении.
Инактивное планирование (приспосабливающееся только к настоящему).
При таком планировании считается ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Существующие условия признаются хорошими, приемлемыми. Главная цель руководителей – сохранение «стиля» организации и недопущение любых изменений.
3) Преактивное планирование (направленное только в будущее).
Ориентировано на будущие изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, приблизить будущее. Планирование связано не столько с получением предприятием прибыли, сколько с выживанием и ростом организации. Планирование ведется «сверху вниз», т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели.
4) Интерактивное планирование (взаимодействие).
Главная цель – проектирование желаемого будущего организации и поиск путей его построения с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее.
С точки зрения горизонта планирования или периода времени, стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
Долгосрочное планирование охватывает период 10 – 15 лет. За этот период происходят, как правило, кардинальные изменения в науке, технике, смена основных фондов и т.п.
Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие 3 – 5 лет. Результатом среднесрочного планирования могут быть трех- и пятилетние планы развития предприятия в целом, а также планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т.д.)
На основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочное планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего – каждые полгода или ежегодно.
Учитывая вышеизложенное, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.
Процесс стратегического планирования
Стратегическое планирование – это непрерывный творческий процесс в силу, по крайней мере, двух причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно или циклически, - постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля, если полное достижение первоначальных целей практически завершено или невозможно.
Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия, или миссия, представляет собой четко выраженную причину существования предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях.
Правильное определение миссии предприятия имеет важное значение и предусматривает:
· главное предназначение предприятия, с точки зрения его маркетинговой ориентации;
· его важнейшие рынки и технологии;
· характеристики предприятия по отношению к внешней среде;
· имидж предприятия, его культурный и технологический климат;
· ориентацию идеологии руководителей на внешнюю среду, в которой функционирует предприятие.
Объективная необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители предприятий определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка прибыль может быть главной, но не глобальной целью.
Цели предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При это цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.
Далее следует диагностический этап процесса – оценка и анализ внешней среды предприятия.
Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз:
· определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;
· выявления факторов риска для текущей деятельности предприятия.
Диагноз внутренних проблем предприятия представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.
Важно подвергнуть анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.
На основе оценки и анализа внешней среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.
Выделяют четыре альтернативные стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара:
1) Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает для предприятия проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке.
Эта стратегия ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка.
2) Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) предполагает, что предприятие расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов.
3) Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках.
4) Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности.
Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить свой ассортимент. В связи с тем, что предприятие, как правило, разворачивает свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего прибегают к комбинированным стратегиям.
После реализации соответствующей стратегии осуществляется контроль, и процесс повторяется снова, обеспечивая непрерывность стратегического планирования.
Методы и модели стратегического планирования
В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.
В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, необязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде.
В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы.
Различают следующие методы стратегического планирования:
· Расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.
· Графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно – аналитические, методы корреляции трендов и др.
· Экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и др.
· Эвристичекие, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной и др.), метод сценариев и т.д.
Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.
Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.
В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.
Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Модель БКГ – наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес – линии предприятия.
К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выхдом на отдельные СХЗ. Бесспорным преимуществом данной модели являются наглядность и простота использования.
Однако возможности е применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.
Стратегическая модель Артура Д. Литла (АДЛ) – выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.
Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).
Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.
В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара.
В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение ни нем не существует. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.
В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.
В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива – либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.
Фаза ЖЦ сектора определяет сущность стратегии. Интенсивность, с которой должны осуществляться стратегические усилия, диктуются конкурентной позицией предприятия, которая отражает силу предприятия по отношению к конкурентам.
В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателями конкурентоспособности, Вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ.
Модель Мак-Кинси – наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:
1) конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация) – определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.
2) характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация) – характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, общим объемом покупок на данном рынке.
3) возможности предприятия (производственная структура предприятия) – характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия.
Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура управления, системы, сотрудники предприятия, стиль.
Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется большое внимание установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем она не дает четкого руководства по разработке стратегий и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия.
Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.
Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
1) новые конкуренты, проникающие в отрасли и выпускающие подобные товары;
2) существующие конкуренты в отрасли;
3) угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);
4) сила воздействия покупателей;
5) воздействие поставщиков.