КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Рис. 44. Предписывающая кривая в ситуационной

концепции лидерства

 

Рассмотрим последовательно каждый из четырех стилей — «приказание», «торговля», «участие», «делегирование».

1. Стиль «приказание» (или лидерский стиль) ориентирован на выполнение поставленных задач. В этом случае руководитель-лидер на первое место выводит постановку целей для подчиненных: указывает им, что делать, как делать, где и каким образом. Он детально расписы­вает задание и осуществляет строгий и достаточно всеобъемлющий контроль за его выполнением. Данный стиль считается наиболее эф­фективным при низкой зрелости подчиненных (на рис. 44 эта степень зрелости обозначена М1), которая характеризуется тем, что подчинен­ные не знают в точности, как выполнять порученное задание, и не имеют устойчивой установки на выполнение этого задания. Напри­мер, бригадир руководит бригадой грузчиков, которые не знают, куда перемещать груз, и им все равно, куда и как складывать переносимые предметы (т.е. возможны неправильная транспортировка и поломки при отсутствии должного контроля). Основной интерес работников — получение вознаграждения независимо от качества работы.

2. Стиль «торговля» характеризуется ориентацией руководителя прежде всего на отношения с подчиненными, сущность которых состо­ит в достижении договоренностей относительно размеров и сроков предоставления вознаграждений. Именно эти вопросы являются центральными при данном типе руководства. Подобный стиль уместен при умеренной зрелости подчиненных (вариант М2), когда работники не способны в полной мере выполнить задание самостоятельно, но заинтересованы в конечном результате и готовы взять ответственность на себя, но их ответственность и энтузиазм нуждаются в подкреплении. Например, руководитель отдела знает, что его подчиненные будут стремиться выполнить задание и обучаться в ходе работы, если им будет предоставлено необходимое, всех устраивающее вознаграждение за выполненную работу. При этом руководитель в меньшей степени, чем при стиле «приказание», должен контролировать ход и качество выполнения работ, обращая основное внимание на соглашение с под­чиненными относительно размеров и сроков вознаграждения.

3. Стиль «участие» характеризуется тем, что лидер (начальник), как и при стиле «торговля», ориентируется прежде всего не на задачу, а на отношения между ним и подчиненными. В данном случае он предоставляет им возможность принимать участие в решении некото­рых общих проблем и планировании деятельности организации в целом. Подобные действия руководителя являются мощным стимулом повышения эффективности деятельности, создают чувство причаст­ности к деятельности всей организации, а также чувство уверенности в своих силах, знаниях и навыках. Такие отношения между руководите­лем и подчиненными возможны лишь при достижении коллективом подчиненных уровня зрелости МЗ (умеренная зрелость, близкая к вы­сокой), для которой характерно то, что подчиненные способны выпол­нять на достаточно высоком уровне задания руководителя, но могут потерять уверенность в себе и энтузиазм. Поэтому руководитель вы­слушивает и активно поддерживает подчиненных в их усилиях макси­мально использовать свои навыки и способности. Лидер и подчинен­ные совместно участвуют в принятии важных для группы решений.

4. Стиль «делегирование» отличается от других стилей руководства тем, что руководитель обращает существенно меньше внимания на отношения с подчиненными. Наибольшее значение он придает постоян­ному творческому отношению к выполнению поставленных задач, про­блемам новаций и совершенствованию производственного процесса. Осуществление стиля «делегирование» возможно лишь при высокой степени зрелости подчиненных (М4), т.е. при условии, что подчинен­ные — высококвалифицированные, творческие работники, способные самостоятельно решать сложные производственные задачи в рамках данной организации. В этом случае работники в достаточной степени мотивированы и заинтересованы в выполнении поставленных перед ними задач. Они рассматривают руководителя как коллегу, который обладает большими, чем у них, знаниями, навыками и интуицией. Такой стиль управления характерен для высокоэффективных научных коллективов.

Выбор стиля руководства в организации необходимо соотнести с выбором основ власти. Это позволяет максимизировать успех в деле управления людьми и производственным процессом. На рис. 45 представлено, как соотносятся основы власти, применяемые руководите­лем, со степенью зрелости коллектива подчиненных и соответственно со стилем руководства.

 

 

Рис. 45. Выбор руководителем оснований власти в

зависимости от степени зрелости

 

В целом о подходе к власти как типу межличностных отношений можно сказать, что такой подход является единственно возможным в подчиненных случае четкого выделения связи руководитель — подчиненный и реше­ния проблемы стимулирования работников, ориентации руководите­лей на учет личных качеств и способностей подчиненных и т.д.

Однако данный подход может быть неэффективен, в частности, при решении проблем перераспределения власти в организации (например, в случае потери власти руководителем); воздействия на организацию (или организации) со стороны неформальных коалиций руководите­лей организации, обладающих большими властными ресурсами, так как имеет место суммирование власти, ее накопление в неформальных группах организации.

§ 6.3. Власть как свойство социальной системы

Власть как необходимое условие выживания организации.Проблемам перераспределения и накопления власти посвящен системный подход к проблеме применения власти в организации, предложенный Т. Парсонсом [155].

Системный подход базируется на достаточно простом принципе: некоторое социальное целое (за счет наличия связей между его отдель­ными составляющими) обладает совершенно не такими характеристи­ками, как его отдельные части, поэтому невозможно переносить на систему в целом закономерности, характеризующие отношения между индивидами. По этой причине отношения власти, действующие в рам­ках социальной организации, целостной группы, социального институ­та, требуют принципиально иного объяснения генезиса (происхожде­ния) власти и механизма ее использования, который тем не менее свя­зан с властными отношениями между отдельными личностями — чле­нами социальной группы или организации.

Переход от понимания власти как типа межличностных отноше­ний в социальной группе или организации к системному пониманию власти обусловлен прежде всего сложностью взаимодействий на ос­нове использования властных ресурсов, неравномерно распределен­ных в организации. Из-за взаимовлияния и сложности возникающих властных межличностных отношений приходится анализировать ком­поненты целостной иерархической социальной структуры организа­ции со строго упорядоченными отношениями власти, которые функ­ционируют в соответствии с закономерностями, отличными от зако­номерностей взаимоотношений между двумя или несколькими инди­видами. Другими словами, вследствие интеграции индивидов в слож­ную иерархическую систему (организацию) в этой системе уже не существует «чистых» властных взаимодействий, а отношения власти искажаются в результате их функционирования в трех ситуационных измерениях: личностном (или межличностном), социальном и куль­турном. Это обстоятельство не означает, что нужно принижать роль исследований ресурсов власти на уровне межличностных отношений. Напротив, изучение группы (отдела, лаборатории и т.д.) или органи­зации в целом как закрытой системы, изучение межличностных от­ношений на уровне руководитель — подчиненный — это первый шаг в понимании распределения власти в организации как социальной системе, закономерности «перетекания власти» из одного подразде­ления в другое, проблем потери или приобретения властных полно­мочий и властных ресурсов.

Согласно подходу к власти как к социальной системе, власть, существующая в организации, не зависит от межличностных отношений между ее членами, более того, она вообще лишена какого-либо личност­ного контекста. Системный подход предполагает обязательное наличие власти в организации и ее подразделениях, поскольку необходимо ко­ординировать усилия участников, требования интеграции и выполне­ние функций управления. Недостаток властных полномочий или неэф­фективное использование власти приводит к появлению дисфункций в организации и в конечном итоге может закончиться анархией, дезин­теграцией и невозможностью выживания данной организации во внеш­ней среде. Другими словами, власть представляет собой обязательное условие существования не только организации, но и ее подразделений независимо от того, кто конкретно будет осуществлять властные функ­ции.

Сущность власти с точки зрения системного подхода.Включенность отношений власти на правах подсистемы в системный объект позволяет совершенно по-иному подойти к определению сущности власти. По мнению Т. Парсонса, «власть тогда уверенно выполняет взаимосвязанные обязанности, объединенные в систему коллективной организации, когда эти обязанности легитимированы в соответствии с их отношениями к коллективным целям и когда в случае непослуша­ния существует возможность принуждения с помощью негативных ситуационных санкций при наличии действительной силы принужде­ния» [155. Р. 117]. Разъясним некоторые термины, использованные в данном определении: «объединение в систему» — способность перено­сить власть с одной связи на другую, что представляется как полити­ческий эквивалент экономическому разделению бартерных и рыноч­ных связей; «легитимация в соответствии с отношением к коллектив­ным целям» — принятие данной связи обеими сторонами в соответст­вии с их функциями в достижении целей данной системы; «негативные социальные санкции» — использование материальных лишений как определенное моральное давление для достижения предсказуемого по­ведения объекта властного воздействия, поведения, желательного для того, кто использует власть в данной ситуации.

По системной теории, власть пронизывает социальные структуры и имеет свойство перетекать от одних структурных элементов к другим в результате сложных структурных обменов. В случае ограничения воздействия внешней среды сумма власти в системе остается неизмен­ной (по аналогии с суммой денег, передаваемой одним субъектом дру­гому) и дифференцируется среди структурных единиц, построенных по иерархическому принципу, который в условиях организации озна­чает, что возможны принятие решений и контроль высших уровней управления в отношении низших, но не наоборот.

При этом власть генерируется и перетекает в социальной системе по многим каналам, как богатство генерируется в организациях, ориентированных на прибыль. Как и власть, богатство ограничено, и если одна из частей системы владеет некоторой суммой материальных или денеж­ных средств, то другая часть (или части) владеют тем, что осталось.

Сравнение роли денег и роли власти в современном обществе правомерно, поскольку основной функцией денег в экономической сфере и власти является их циркуляционное посредничество. Деньги высту­пают как стандартный посредник обмена, позволяющий оценивать и сравнивать между собой различные продукты с позиции их полезности. Власть — также «циркуляционный посредник», который может рас­сматриваться как «обобщенная способность выполнять взаимосвязан­ные обязательства, объединенные в системы, когда обязательства огра­ничиваются их отношением к коллективным целям» [155. Р. 215]. В данном случае взаимосвязанные обязательства трактуются как усло­вия, определяющие властные отношения путем их «узаконивания». Власть всегда означает некоторое «предписание», более или менее жесткое. Согласно этим предписаниям (или нормам власти), владею­щие ресурсами власти получают определенные права в отношении объ­ектов власти и обязанности в отношении тех же объектов. Таким обра­зом, с точки зрения системного подхода власть всегда основана на со­глашении (быстро нарушаемом или долговечном) относительно при­менения руководящим органом властных ресурсов. Эти соглашения регулируются организационными коллективными целями, основанны­ми на общей системе ценностей, что в свою очередь приводит к единой системе санкций за нарушение властных установлений.

В соответствии с системной теорией власти:

· власть в организацию изначально дается извне из двух источни­ков: 1) от системы более высокого уровня, в которую данная организа­ция входит как подсистема, когда, например, министерство или другая высокая инстанция предлагает специалисту должность директора ор­ганизации; 2) задается рыночной конъюнктурой, когда фирма создает­ся с определенными прерогативами власти у руководителей фирмы;

· власть изначально поступает только на самый верхний уровень управления организацией и в виде строго ограниченной суммы влас­ти. Так, директор предприятия или президент фирмы получает власть над определенным количеством ресурсов, может воздействовать на определенное число работников по строго определенным нормам. Впоследствии при взаимодействии с внешней средой сумма власти может увеличиваться или уменьшаться, но отсчет всегда ведется от начального уровня предоставляемых высшему руководству организа­ции властных полномочий. Например, при открытии нового пред­приятия его директора просто назначают, но не дают никаких указа­ний относительно властных полномочий подчиненных ему руково­дителей последующих уровней.

Сумма власти, предоставляемая высшему эшелону руководства, может сохраниться на первоначальном уровне. В частности, это харак­терно для малых организаций, где может быть один руководитель — директор, а весь остальной персонал состоит из исполнителей. Однако с ростом организации директор передает часть своих полномочий на более низкие уровни управления, поскольку невозможно одному ре­шать все вопросы управления организацией. Передачу властных пол­номочий от высшего руководства на более низкие уровни называют де­легированием власти или делегированием властных полномочий. На рис. 46 представлена схема делегирования власти (т.е. передачи ее сверху вниз) в иерархической структуре организации.

 

 

 

Рис. 46. Иерархическая структура организации и направления

получения и делегирования власти

 

Делегирование власти порождает важную управленческую проблему в организации — проблему потери власти. Для объяснения механизмов потери и приобретения власти в системном подходе используют прин­цип «zero sums» (нулевой суммы), заимствованный из теории игр. Его суть состоит в том, что приращение власти у одной части системы на определенную величину с неизбежностью приводит к потере власти у другой части (или других частей) системы на эту же величину. Иными словами, если руководитель потерял какую-то часть своей власти в социальной группе, то кто-то приобрел эту часть в том же объеме.

Таким образом, при делегировании власти, т.е. при передаче руководством организации властных полномочий руководителям подразделений, руководство организации всякий раз теряет власть. Это озна­чает, что руководители подразделений организации сами могут определять поощрения и наказания, проводить собственную кадровую политику и т.д. Но в работе с подчиненными руководители не теряют свою власть навсегда. В противном случае высшее руководство организации просто не имело бы власти над руководителями подразделений. Руководители сохраняют власть по следующим причинам.

1. Руководитель может вернуть власть, делегированную руководи­телю более низкого уровня, с помощью контроля его деятельности. Отчетность низового руководителя и компетентность высшего руково­дителя в вопросах, касающихся деятельности подразделения организа­ции, позволяют высшему руководителю давать четкие указания, при­менять властные полномочия, отбирая делегированную власть. Когда высший руководитель способен осуществлять четкий контроль за дея­тельностью руководителей вверенных ему подразделений, он при деле­гировании власти как бы дает ее взаймы на определенное время (до контрольной проверки).

2. Высший руководитель всегда имеет такой важный ресурс власти, как должностной статус в организации. Используя формальные струк­турные связи, он может, например, потребовать реорганизации подраз­деления, которое вышло из-под контроля.

3. В соответствии с нормами управления в организации высшие руководители должны сохранять за собой контроль за связями с внеш­ней средой. Высшее руководство любой организации весьма болезнен­но реагирует на те ситуации, когда подчиненные им руководители под­разделений самостоятельно и без его ведома налаживают связи с внешней средой (заключают договоры, производят обмен ресурсами и т.д.). Эта реакция вполне естественна, так как высшее руководство препят­ствует потере собственной власти, лишая низших руководителей при­тока дополнительных властных ресурсов.

В некоторых случаях высшее руководство не способно вернуть делегированную власть из-за невозможности осуществления должного контроля за деятельностью подразделений, например в силу недоста­точной компетенции, несовершенной технологии, недостатка инфор­мации, отсутствия обратной связи с подчиненными.

Проблема неопределенности в управлении организацией.Недостаточность или отсутствие контроля за процессами в структурных единицах организации, а также за факторами внешней среды расцени­вается как неопределенность в сфере управления (такую неопределен­ность часто называют политической неопределенностью в отличие от культурной и технологической неопределенности). Явление неопреде­ленности — самый важный фактор, от которого зависят распределение и перераспределение власти в организации и ее отдельных подразделе­ниях. Неопределенность в сфере управления организацией может по­явиться при возникновении трех условий [130. Р. 221]:

· отсутствие у руководителя любого управленческого уровня необходимой информации о внутренних и внешних факторах, связанных с ситуацией принятия решения, когда ситуацию невозможно предста­вить достаточно четко;

· незнание последствий, которые может вызвать принятие управленческого решения (руководитель, принимающий решение, не может оценить, как много ресурсов потеряет подразделение или организация в том случае, если решение будет неверным);

· неспособность определить степень влияния отдельного фактора или явления на успех или неудачу принимаемого решения.

Внешняя неопределенность. Неопределенность в отношении внеш­ней среды, где присутствует множество факторов, как правило, при­водит к потере суммы власти, которую имеет организация в целом и которую она может использовать при воздействии на отдельные ком­поненты внешней среды. Так, отсутствие контроля за рыночным от­ношением снижает уровень влияния организации: она не может эф­фективно воздействовать на поставщиков, потребителей или конку­рентов. Неопределенность такого рода обусловлена сложностью ры­ночного окружения организации. Чтобы предвидеть направления раз­вития рыночной ситуации, руководитель должен по крайней мере оценить качество собственного продукта и учесть его жизненный цикл, знать развитие технологии и конъюнктуру рынка, ориентиро­вать собственную организацию относительно рыночной среды, определить намерения конкурентов и намерения властных органов по отношению к рынку и т.д. Для крупных и сложных организаций ха­рактерен целый лабиринт неопределенностей вследствие переплета­ющихся взаимоотношений между структурными единицами, множе­ственности и противоречивости внешних условий их деятельности.

Любое знание, получаемое о ситуации во внешней среде, снимает некоторую часть внешней неопределенности и позволяет вернуть или приобрести некоторую долю контроля, например, над частью рынка. Внешняя неопределенность организации оказывает влияние на про­цесс адаптации к внешней среде и на возможность успешного достиже­ния целей организации. Сложности в отношениях с внешней средой испытывают в той или иной степени все организации. Поэтому руко­водству организаций нужно прежде всего вырабатывать соответствую­щие стратегии относительно отношений с внешней средой, что позво­ляет считать неопределенность в отношении внешней среды (затраги­вающей в основном высшие уровни управления) явной, открытой не­определенностью.

Внутренняя неопределенность. Гораздо опаснее для организации внутренняя, скрытая неопределенность, которая является следствием дефектов в процессе делегирования власти внутри организации между уровнями управления. Внутреннюю неопределенность обычно разделяют на три основных вида.

1. Политическая неопределенность связана в первую очередь с распределением власти и возможностями использования властных ре­сурсов. Например, руководитель делегировал властные полномочия на более низкий уровень управления, но понял, что для осуществления контроля ему необходимо реорганизовать структуру подразделения. Вместе с тем он не знает, хватит ли его собственных полномочий для проведения такой реорганизации.

2. Технологическая неопределенность основана на незнании или невозможности использования управленческих, коммуникацион­ных, технических и других способов достижения организационных целей. В таких случаях руководитель просто не знает, как осуществля­ется деятельность во вверенном ему подразделении, в частности не знает, какие усилия должны затрачивать его подчиненные на выполне­ние поставленных задач, какие средства они должны использовать, сколько времени должно быть затрачено. В результате этого подчинен­ные сами назначают время выполнения задания, сами разрабатывают нормативы, сами устанавливают себе вознаграждение за выполненную работу. Такая ситуация характерна при использовании узких специа­листов, работу которых руководителю трудно представить в деталях.

3. Культурна я неопределенность, основу которой составляют различия между теми нормами корпоративной культуры, которым привержены подчиненные, но которые им не соответствуют, а также методам и формам применения власти руководителями организации; кроме того, такого рода неопределенность может возникнуть из-за не­достаточно полного освоения подчиненными своих ролей в силу низ­кого культурного или профессионального уровня.

Очевидно, что все эти виды неопределенности в организации самым тесным образом связаны между собой и могут привести к серьез­ным последствиям — потере руководителями своей власти и, следова­тельно, согласно принципу zero sum, к перераспределению власти между отдельными уровнями руководства и между отдельными руко­водителями, а также к появлению неформальных лидеров, забирающих власть у официальных структур. В крайнем случае возможен вариант, когда организация теряет ресурсы власти и они переходят в другие системы, результатом чего может стать значительное снижение функ­циональной автономии организации в целом.

К сожалению, каждый руководитель ограничен в собственных зна­ниях и возможности получения исчерпывающей информации отно­сительно деятельности вверенных ему подразделений, т.е. он не в состоянии контролировать деятельность всех лиц, которым он деле­гировал властные полномочия. По этой причине подчиненные в ходе выполнения заданий имеют известную свободу. При этом нижестоя­щие руководители стремятся к большей свободе в соответствии с системным принципом постоянного стремления к повышению степе­ни функциональной значимости и функциональной автономии и, кроме того, руководствуются карьерным принципом, поэтому они намеренно создают неопределенность на своем участке работы. Со­вершая подобные действия, подчиненные отнимают власть у руково­дителя и подрывают его авторитет. Потеря авторитета — признанного всеми права на использование властных полномочий — происходит по той причине, что подчиненные, не знающие, как им действовать в той или иной рабочей ситуации, наделяют большими прерогативами власти тех, кто укажет (правильно или неправильно), какие методы надо использовать в дальнейших действиях, как надо поступать.

Очевидно, что вышестоящий руководитель, не имеющий знаний или информации о каком-либо рабочем процессе в организации и делегировавший прерогативы власти информированному подчинен­ному, не может его контролировать и теряет свой авторитет, причем потеря власти происходит постепенно, шаг за шагом, и последствия весьма трудно исправить. В принципе, любой специалист, очень ком­петентный в узкой области, может осуществить перераспределение власти в организации, если его деятельность совершенно не контро­лируется.

Изучение различных организаций, системы организационных ста­тусов, а также роли профессий и специализаций показало, что властные позиции в организации могут занять те, кто контролирует наиболее важные, необходимые, «критические» области неопределенности в де­ятельности организации. Так, экономист или юрист, не имеющий офи­циальной власти и официального высокого должностного статуса, в сложных ситуациях может навязать руководителю выгодное для него решение в экономической или юридической области. Руководитель, не знающий способов действий, вынужден подчиняться требованиям этих «экспертов» — так английский социолог Б. Коллинз [160] условно назвал специалистов и руководителей, создающих неопределенность в области своей узкой компетенции. В качестве примера такого «экспер­та» можно назвать врача. Больной вынужден верить врачу, и тот обла­дает над больным практически неограниченной властью. В процессе лечения врач усиливает неопределенность, применяя многочисленные медицинские термины на латыни. В том случае, когда больной имеет более или менее четкое представление о своей болезни и методах лече­ния, власть врача над ним в значительной степени ослабевает.

В условиях неопределенности власть может перераспределяться как на нижних, так и на верхних уровнях управления организацией. Например, на некоторых предприятиях ремонтные рабочие (в сово­купности) обладают большей властью, чем остальные рабочие. Если рабочие на линии выполняют достаточно рутинную работу, то ремонт­ники включаются в процесс в момент сложной поломки или в случае непредвиденных обстоятельств. В некоторых ситуациях только ре­монтники знают, что нужно предпринять, чтобы вернуть предприятие, цех, отдельный участок к нормальной работе. Они делают свою работу в нужном им темпе, сами назначают вознаграждение, поскольку боль­ше никто не знает о степени серьезности проблемы. При этом они повышают степень своей функциональной автономии.

Влияние эксперта на руководителя во многом зависит от ясности проблемы и от определенности путей ее решения. Если тип решаемой проблемы встречался в деятельности руководителя, он значительно быстрее и легче может найти пути ее решения. В этом случае знания руководителя могут также в значительной степени уступать знаниям узкого специалиста, но он минимизирует неопределенность в этой об­ласти деятельности и минимально теряет свою власть, контролируя в целом ход работы по данной проблеме. Особенно эффективный способ сохранения власти для руководителя связан с получением алгоритмов решаемой проблемы, «дорожки шагов», последовательности действий подчиненных ему специалистов. Данный способ позволяет руководи­телю даже в случае незнания конкретных деталей решаемой проблемы осуществлять достаточно эффективный контроль за ходом работ.

Авторитет и власть в системном подходе. Власть руководителя только тогда будет эффективной, когда она основана на авторитете или подкрепляется авторитетом. М. Вебер указывал, что нет организаций, «добровольно ограничивающих себя лишь воздействием на материаль­ные или аффективные мотивы, используя их как основу для гаранти­рованного продолжения деятельности. Каждая такая система пытается установить и культивировать веру в законность» (цит. по [162. Р. 28]). Другими словами, в любой организации властная структура стремится стать авторитетной структурой. В большинстве работ по теории орга­низаций и организационным отношениям авторитет определяется как узаконенная власть, а законность — как свойство ситуации или поведе­ния, которое определяется в первую очередь системой социальных норм, оценивающихся как правильные, справедливые и необходимые для осуществления совместной деятельности. Формирование автори­тета возможно лишь в том случае, когда выполняются два основных условия: система статусов и ролей в организации связана властными отношениями; система социальных норм и правил управляет разделе­нием и применением власти и ответственностью за нее.

«Развитие такого вида социальных норм в организации, при кото­ром высшим должны повиноваться, будет полным тогда, когда члены организации согласятся с этим порядком, будут рассматривать его как часть принуждения со стороны групповых норм. Групповое тре­бование, согласно которому порядок подчинения высшим будет таков, что повиновение частично не зависит от власти принуждения, а зависит только от групповых норм, превращает такой социальный контроль в авторитет» [125. Р. 179]. Когда появляются узаконенные социальные нормы, в организации как бы возникает безличная кон­тролирующая структура, в которой каждый подчиненный контроли­рует каждого из своих коллег. Вовлечение рядовых членов организа­ции в контролирующую структуру, основанную на ролевых ожидани­ях, приводит к деперсонификации процессов, связанных с применением власти, и к необязательности постоянно действующего контро­ля, базирующегося на принуждении. При этом напряженность между руководителями и подчиненными переносится в сферу межличност­ных отношений внутри социальных групп.

Опыт функционирования организаций показывает, что структуры, обладающие авторитетными социальными нормами, значительно более стабильны и эффективны в достижении своих целей по сравне­нию с теми управленческими структурами, где отношения власти стро­ятся лишь на принуждении или вознаграждении и где не существует авторитетных образцов организационной культуры. Как и формализа­ция организационных отношений, авторитет позволяет переводить личную власть во власть нормативно оформленную и безличную.

Однако с появлением в организации авторитетных социальных норм возникает ряд управленческих проблем, которые могут иметь весьма серьезные последствия для организации.

1. Формирование узаконенных норм неизбежно приводит к тому, что подчиненные в различных подразделениях организации в реше­нии многих вопросов начинают действовать как коалиция, направ­ленная против обладающих властью. Влияние социальных авторитет­ных норм и заключается именно в том, что они сплачивают членов социальных групп внутри организации, заставляют их выступать со­обща не только за соблюдение существующих норм (которые должны выполняться и руководителями), но и против их изменения. При этом подчиненные могут определять пределы власти и выносят «при­говор» о несоответствии руководителей своему статусу и о невыпол­нении ими ролевых функций. Таким образом, действуя как коалиция, группа подчиненных способна регулировать применение власти ру­ководством организацией. В то же время руководитель, действия ко­торого укладываются в рамки авторитетных норм и стандартов по­ведения, получает одобрение со стороны подчиненных и дополни­тельный личный авторитет. Одобряемая неформально власть разви­вается отдельными сильными личностями, умело использующими существующие авторитетные нормы в организации, что помимо формальной иерархии создает дополнительные ресурсы власти.

2. Коалиции подчиненных способны изменять существующие нормы власти и подчинения. Так, если подчиненные видят, что руково­дитель не оправдывает их ожиданий, они обращаются к руководителю более высокого уровня, с тем чтобы он изменил узаконенные нормы власти в их подразделении. В этом случае уместно говорить о наличии отношений взаимозависимости между руководителями и коалицией подчиненных, использующих авторитетные нормы.

3. С авторитетом социальных норм теснейшим образом связана проблема соглашения между отдельными системными единицами в организациях. Дело в том, что эффективное управление различными подразделениями и подсистемами организации и координация дей­ствий всех частей системы возможны при балансе власти на всех уровнях управления.

Для того чтобы этот баланс установился, необходимо соглашение между различными частями системы относительно распределения и применения властных полномочий и раздела властных ресурсов. Ба­ланс власти в организации имеет три компонента.

Компонент 1. Первоначально члены организации приходят к соглашению относительно общих вопросов распределения властных функций, т.е. происходит разделение на начальников и подчиненных во всех подразделениях организации с четко определенными функ­циями как у тех, так и у других. Это должностное распределение власти осуществляется в соответствии со статусной структурой ор­ганизации и основывается на нормах формальной организационной культуры. При этом каждый член организации осознает свое место в иерархической системе управления организацией на одном из ее уровней и соглашается с отношениями власти и подчинения в зави­симости от своего статуса.

Компонент 2. Распределение власти между отдельными подразделениями и подсистемами организации осуществляется на основе их контроля за технологическими процессами и ресурсами, которыми располагает организация. Это так называемый технологический ком­понент баланса власти, который зависит от места, занимаемого тем или иным подразделением организации в технологических цепочках, в отношениях с внешней средой и во влиянии на внутренние про­цессы, происходящие в организации. Так, те организации, для которых наиболее важной частью деятельности является сбыт продукции, предоставляют большие полномочия подразделениям, занимающимся сбытом, а в тех организациях, где основные проблемы связаны с производством товаров или услуг, наибольший объем властных ре­сурсов приходится на производственные подразделения и т.д. Для достижения общих организационных целей все подразделения долж­ны согласиться с существующим распределением ресурсов и влияния.

Компонент 3. Неформальное распределение властных ресурсов (создание неформальной структуры власти) обеспечивается благода­ря личностным качествам, сложившейся ситуации или организаци­онным неурядицам. При этом некоторые наиболее активные руково­дители приобретают большую сумму власти, чем та, которую они имеют вследствие своего формального статуса. А если одни части системы приобретают некоторый дополнительный объем власти, то в соответствии с принципом zero sum другие теряют точно такой же объем властных ресурсов и распределение власти перестает отвечать формальной иерархической структуре организации. В такой ситуа­ции менее значимые структурные единицы организации могут полу­чать значительно больше властных ресурсов, чем это предполагается технологической схемой или формальной иерархической структурой. Распределение власти по принципу личностных качеств или в силу экстремальной ситуации начинает угрожать балансу власти в орга­низации, но самое главное — выводит на первый план не цели-зада­ния, а цели выживания системы, что при особых условиях может привести даже к распаду организации как системы или нарушению условий ее выживания. Однако неформального распределения власти избежать не удается, поэтому нужно свести влияние этого распреде­ления к минимуму, для чего руководители организации должны:

· осуществлять грамотный подбор и целесообразную расстановку кадров руководителей всех подразделений организации, чтобы их де­ловые и личностные качества соответствовали требованиям ролей, что снижает до минимума потери имеющейся у них власти;

· проводить четкий контроль за выполнением руководителями подразделений своих обязанностей, за расходованием ими ресурсов, находящихся в распоряжении их подразделений;

· достичь соглашения с руководителями подразделений относи­тельно использования как формальных, так и неформальных властных ресурсов.

Отметим, что из этих трех системных задач распределения власти самой сложной является последняя — соглашение по неформальному распределению властных ресурсов, поскольку отсутствует четкий нормативный регламент такого рода распределения. Штатным работни­кам организации часто бывает трудно согласиться с тем, что равный им по должностному статусу член организации может иметь больший вес и даже диктовать свои условия и оказывать влияние на их поведе­ние. В этих случаях может возникнуть установка на сопротивление влиянию неформального лидера, его власти, которая опасна вследст­вие не только появления конкуренции и возникновения конфликтных ситуаций, но и распространения сопротивления власти на формальные нормы системы. В связи с этим руководители должны очень осторож­но изменять неформальные отношения власти и подчинения, так чтобы такое изменение не приводило к усилению внутренней неопре­деленности организации, не сказывалось на отношениях между работ­никами и руководителями, не ломало бы формальную организацион­ную структуру.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Как должен воспринимать работник организации организационные нормы, если кон­троль через социализацию у него прошел успешно?

2. Член организации социализирован по отношению к определенным нормам. Но несмотря на это обстоятельство, он может через определенное время нарушить эти нормы. В чем может заключаться основная причина неэффективности контроля через социализацию?

3. Через какие проявления поведения осуществляется ответственность индивида при контроле через социализацию?

4. Какое самое важное условие, но мнению Дж. Хоманса, должно соблюдаться в ходе контроля через групповое давление?

5. В группе существует противоборство в отношении распределения вознагражде­ния за проведенную работу. Что является основой для осуществления контроля через групповое давление при таком виде группового взаимодействия?

6. В чем заключается самое главное, базовое отличие контроля через групповое дав­ление от контроля через принуждение?

7. Руководитель в организации обязан сочетать методы силового и несилового кон­троля за поведением подчиненных. Какой характер носят санкции при проведении неси­лового контроля?

8. Численность группы, по мнению С. Аша, является важной характеристикой кон­троля через групповое давление. Как изменяется степень группового контроля с увели­чением численности группы?

9. Интересы членов организации в отношении главной цели их деятельности не совпадают. Как это обстоятельство может отразиться на социальном контроле?

10. Одним из наиболее эффективных видов контроля в организации является кон­троль по нормативным комплексам. Каким образом проводится этот вид контроля в организации?

11. Как можно определить понятие власти с точки зрения ценностей? Кто является автором этого определения?

12. С чего начинается процесс формирования отношений власти с точки зрения межличностного подхода?

13. Почему при формировании отношений власти обязательно должен осущест­вляться асимметричный обмен между членами организации?

14. Чем должно обладать властвующее лицо (руководитель) по отношению к подчи­ненным в ходе формирования властных отношений на основе межличностного подхода?

15. Какое явление показывает, что отношения власти окончательно сформирова­лись?

16. При формировании властных отношений руководитель должен знать, по какой причине подчиненный идет на уступки. Назовите основные причины появления уступок.

17. Почему существует выражение «от власти нельзя уйти»?

18. Какие из оснований власти построены на ожидании подчиненным определенных действий со стороны властвующего лица?

19. Какое из оснований власти построено на идентификации подчиненного с власт­вующим лицом?

20. У руководителя в подчинении находится бригада неквалифицированных рабо­чих-грузчиков, которые были наняты для выполнения конкретного задания. Какой стиль управления целесообразно использовать руководителю в данном случае? Какие основа­ния власти могут при этом применяться?

21. Какой из стилей управления может быть наиболее эффективен при руководстве коллективом высококвалифицированных специалистов, разработчиков рекламных про­дуктов?

22. В чем заключается основной смысл принципа «нулевой суммы» при анализе власти как свойства системы? Как при этом осуществляется «перетекание власти» в организации?

23. Что происходит при делегировании руководителем власти своим подчиненным? На каких уровнях организации может происходить делегирование власти?

24. Какие действия необходимо постоянно осуществлять руководителю организа­ции, чтобы не терять власть в ходе ее делегирования? Что может защитить руководителя от потери власти?

25. Руководитель должен закрепить свою власть в организации. Чем он должен обладать для наиболее успешного закрепления власти?

26. Какие условия необходимы для того, чтобы в организации соблюдался баланс власти? К каким последствиям для организации или ее подразделения может привести отсутствие баланса власти?

 

Глава 7

КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

§ 7.1. Научные подходы в теории организаций

и проблема коммуникаций

Ролькоммуникации в управлении организацией. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: «Хлеб людей организации — информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответ­ствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возни­кают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эф­фективная деятельность организации» [41. С. 106].

Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследовате­лями организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций [59. С. 166].

Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не сущест­вуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функциони­ровании всей организации. Это объясняется рядом причин:

· руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;

· происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководст­ву из разных источников;

· в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;

· работники организации мало осведомлены о ее деятельности, пла­нах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно ска­зывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Сам термин «коммуникация» (от лат. — communicatio — делать общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литера­туре в начале XX в. (хотя, вероятно, первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория).

Термин «коммуникация» быстро стал общепринятым, однако его распространение вовсе не означало, что коммуникации превратились в одну из важных составляющих социальных исследований. Только раз­витие различных концепций организаций придало актуальность про­блемам, связанным с построением и функционированием коммуника­ционных сетей.

Школа научного управления. Фактически первыми исследовали коммуникационные процессы в организации представители школы научного управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные власт­ные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерар­хических коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл «урок»), а также контроль за ис­полнением задания. При этом Тейлор полагал, что «дневной урок» — некоторое задание, содержащее сведения о том, что, когда и как надо делать, задается администрацией организации и доводится до подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его части полномочий). По словам Тейлора, «каждый работник, хороший и посредственный, должен ежедневно получать вполне определенный урок; ни в каком случае не должен быть неточным или неопределенным, урок должен быть тщательно и ясно описан и не должен быть легким» [103. С. 56]. При этом обратная связь при контроле сводится лишь к докладу о выполнении задания.

Очевидно, что в теории научного управления коммуникационные проблемы заключались в том, как избежать отхода от ее основных принципов; например, как избежать неясного изложения информации в предписании или необоснованного увеличения численности подчи­ненных, что может снизить возможности руководства в плане эффек­тивного общения и контроля за выполнением задания. Процессы ком­муникации в рамках школы научного управления схематично пред­ставлены в виде схемы на рис. 47. В целом можно сделать вывод о том, что данная научная школа не придавала большого значения коммуни­кациям в организации.

Школа человеческих отношений.Согласно основной концепции данной научной школы, человек представляет собой уникальное со­циальное животное, поэтому с его деятельностью несовместимы фор­мализация организационных процессов, жесткая иерархия подчинен­ности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны способствовать функционированию формальной организа­ции и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности личности.

 

 

Рис. 47. Процессы коммуникации в организации в теории научного управления:

ПР — предписание; Р — работники; 1—3 — меры управленческого воздействия на работника; 1 — стимулирование (материальное); 2 — дисциплинарные меры; 3 — нормы (правила) деятельности; цель — повышение производительности и эффективности

 

Наличие в организации одновременно вертикальных (властных) и горизонтальных (в основном неформальных) потоков информации должно способствовать: удовлетворению потребностей работников (прежде всего в общении и взаимном обмене текущей информацией); обеспечению вовлеченности работников в процесс принятия управлен­ческих решений.

Однако представители школы человеческих отношений уделяли внимание в основном неформальным коммуникациям между работни­ками организации с равным статусом, забывая о их взаимодействиях с администрацией, а также (что представляется самым главным) о пото­ках деловой информации, необходимой для выполнения работниками своих ролевых обязанностей.

Вклад представителей школы человеческих отношений в изучение организационных коммуникаций чрезвычайно велик, так как им уда­лось в значительной степени расширить область коммуникационных связей в организации. На рис. 48 представлена схема коммуникацион­ных потоков в организации, как ее представляли сторонники концеп­ции человеческих отношений.

Системный подход к коммуникациям в организациях.Во всех системных теориях утверждается, что связи между различными сис­темными единицами организации являются главным моментом в понимании

 

Рис. 48. Схема коммуникационных потоков в организации в теории

человеческих отношений:

Р — работники; 1 — мотивы, 2 — установки, 3 — потребности, 4 — ценностные ориентации

 

 

 

Рис. 49. Процесс коммуникации в организации, рассматриваемой как открытая система:

Р — работники; 1 — вертикальные и 2 — горизонтальные коммуникации

 

сущности ее функционирования. Для эффективного дейст­вия этих связей важнейшее значение имеют создание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все организационные системы по своей сути коммуникационные. Рассматривая организа­цию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов (властных, политических, общественных и т.д.). При этом организа­ционным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие) коммуникации, внутренние и внешние коммуника­ции и т.д. В рамках системных теорий анализируются информаци­онные потоки, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зависимости от действия коммуникацион­ной системы.

Реализация положений системных теорий способствовала по­вышению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами, возможностей рас­пространять властное влияние и осуществлять обмен ценной инфор­мацией. При укреплении и успешном функционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективными и внутренние коммуникации.

Сравнение основных положений трех научных школ, сыгравших наибольшую роль в развитии теории коммуникаций в организациях, дана в табл. 3 и позволяет сделать следующий вывод. С развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организа­ционных структур, где поставленные цели достигаются с наимень­шими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходи­мости их исследования — от почти полного игнорирования комму­никационных проблем к пониманию значимости их совершенствова­ния для любой сложной организации и пониманию того, что надеж­ные коммуникации — залог успеха всей организации.

Таблица 3.

Сравнение роли коммуникаций в организациях в различных научных концепциях

 

Параметр сравнения	Школа научного управления	Школа человеческих отношений	Школа социальных систем
Значимость коммуникаций	Невелика; основное внимание — вертикальным потокам сообщений от руководителя к подчиненным	Основное внимание — взаимодействию работников на одном организационном уровне	Коммуникации — связующий элемент всех частей организации
Цели коммуникации	Контроль за выполнением приказов Передача приказов	Удовлетворение потребностей работников Вовлечение работников в процесс принятия решений	Контроль и координация действий Адаптация к изменениям внешней среды Помощь в принятии решений
Направление коммуникационных потоков	Вертикальные сверху — вниз	Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз	Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз и снизу — вверх Связь с внешней средой
Виды каналов коммуникации	Письменные формальные	Формальные и неформальные	Формальные Неформальные С внешней средой

§ 7.2. Принципиальные модели процесса коммуникации и их применение

 

Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы по­нять основные принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить принципиальные моменты этого про­цесса, т.е. необходимо по крайней мере знать, кто сообщает инфор­мацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработать и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может ис­пользовать информацию для влияния на поведение подчиненных.

Согласно наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться только с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искаже­ниям информации в процессе коммуникации.

Недостатки подобного упрощенного взгляда на процесс коммуни­кации в известной степени исправлены американскими исследователя­ми коммуникаций К. Шенноном и У. Уиверо м. В своих работах по теории информации они представили основные компоненты про­цесса коммуникации в виде схемы на рис. 50 [75. С. 142].

 

 

Рис. 50. Основные компоненты процесса коммуникации

(по К. Шеннону и У Уиверу)

 

Данная схема — безусловно, шаг вперед по сравнению с предложенной Лассуэллом, однако она пригодна только для жестко формализо­ванных структур, где информация предельно проста, понятна и проте­кает только в одном направлении. Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декоди­руется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выде­лен результат (эффект) коммуникационного процесса. На рис. 51 показан этот процесс в виде схемы.

 

 

Рис. 51. Схема коммуникационного процесса с обратной связью

 

Представим себе содержание каждого из компонентов коммуникационного процесса.

1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основ­ных компонентов процесса коммуникации. В противном случае ин­формация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получа­теля в искаженном виде, либо не приниматься получателем.

2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).

3. Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материа­лов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконферен­ции, электронная почта, видеоленты и т.п.).

Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные — на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).

При выборе канала надо учитывать его совместимость с типами символов, используемых для кодирования информации, что поможет избежать деформации сведений, а также суть самого сообщения. На­пример, если надо проинформировать сотрудников о каком-либо но­вовведении в рамках всей организации, целесообразнее это сделать на общем собрании и использовать речевой канал, чем излагать суть дела каждому работнику по телефону.

В практической деятельности руководитель организации применя­ет, как правило, не один, а два или несколько каналов передачи инфор­мации для подчиненных (официальное сообщение и сообщение с по­мощью слухов), что в отдельных случаях позволяет повысить эффек­тивность процесса коммуникации. Однако при этом также могут по­явиться проблемы. Например, процесс передачи информации не­редко осложняется, возникает двойное толкование одного сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомлениями поток информации может стать просто неуправляемым.

4. Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпрета­ция сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, воспри­ятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гомофилия — сходство получателя и от­правителя по определенным признакам: языку, образованию, соци­альному статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофиль­ных (когда отправитель и получатель различны по указанным при­знакам), которые много времени затрачивают на понимание и обра­ботку сообщения, а также на подготовку ответа. Однако гетерофиль­ная коммуникация обладает большей информативной ценностью для получателя.

5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия — измене­ния в поведении и состоянии получателя информации, которые выра­жаются в изменении знания получателя; изменении установок (отно­сительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудо­вой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).

6. Обратная связь — «оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербаль­ном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетель­ствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним» [59. С. 174]. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат переда­чи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), говорят, что действует положитель­ная обратная связь; в противном случае действует отрицательная об­ратная связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в орга­низации — достаточно сложная задача. Особенно это касается верти­кальных, властных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель информации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искажает сообщение, поступающее через ка­налы обратной связи.

7. Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сооб­щения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в долж­ностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей подразде­лений по формированию четкой системы управления, основанной на вертикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех эта­пах следования сообщения.

Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляе­мых участниками этого процесса. На табл. 4 представлены основные этапы процесса коммуникации.

Таблица 4.

Этапы обмена информацией в организации

 

Этап	Причины трудностей
Зарождение идеи	Непродуманность идеи Неадекватность информации конкретной ситуации
Кодирование и выбор канала	Отправитель не настроен на язык и культуру получателя Неоднозначность символов в сообщении Несовместимость канала и типа символов
Передача и декодирование	Различия в статусе, взглядах, образовании, наличие языковых барьеров и т.д. отправителя и получателя

 

В процессе передачи, принятия и использования информации большое значение имеет форма включенности индивида в процесс ком­муникации и общения, которая выражается в выполнении индивидом определенных функций общения.

С этой точки зрения коммуникации представляют собой процесс обмена информацией между двумя (или более) социальными субъек­тами с целью обеспечения наиболее успешного приема и понимания информации, являющегося предметом обмена. С помощью такого под­хода к процессу коммуникации можно решать следующие научно-практические задачи в организации:

· изучать и совершенствовать информационные потоки в органи­зации, поскольку при возникновении каких-либо нарушений в ходе обмена сообщениями (задержки, перегрузка канала и т.д.) можно про­анализировать каждый определенный элемент или этап, выяснить, где именно произошел «разрыв», и попытаться устранить его;

· изучать процесс принятия управленческих решений, подбирать и создавать условия для наиболее эффективного управленческого воздействия, а также выявлять причины, мешающие принятию эффектив­ных управленческих решений.

Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее есть ряд недостатков:

· рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникацион­ные связи;

· изучаются только линейные коммуникации — от источника к получателю, а не наоборот, т.е. только предельно простые коммуникационные связи.

Опыт изучения процессов коммуникации в организации показыва­ет, что в действительности коммуникации — это сложные, переплетаю­щиеся сети, а не простое общение отправителя и получателя.

Модель сетевого анализа коммуникационных сетей.В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охваты­вающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) — от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации).

Зарождение э