Анализ финансовой деятельности
Анализ результатов деятельности Банка в 2011 году позволяет признать работу Банка удовлетворительной. Финансовым результатом деятельности Банка за 2011 год является прибыль, размер которой позволяет сделать вывод о рентабельной и перспективной деятельности Банка.
В 2011 году Банк в качестве одного из приоритетных направлений деятельности активно работал над сохранением и совершенствованием клиентской базы и привлечением средств корпоративных и частных клиентов, путем модификации и совершенствования банковских продуктов. Конструктивный диалог, соблюдение интересов клиента, установление долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества, нацеленность на результат в сочетании с индивидуальным подходом, оперативное принятие решений и информационная открытость оставались основными принципами делового сотрудничества с клиентами.
Традиционной услугой для клиентов оставалось расчётно-кассовое обслуживание. Повышение качества и расширение перечня предоставляемых услуг клиентам, активная работа по привлечению новых клиентов обеспечили сохранение и совершенствование клиентской базы, увеличение объёмов расчётно-кассовых операций.
Банк сохранял активные позиции по привлечению денежных средств клиентов - частных лиц на вклады. С этой целью Банк разрабатывал и предлагал клиентам новые виды вкладов, как в рублях, так и в иностранной валюте.
Важным направлением своей работы с населением Банк считает предоставление услуг физическим лицам – осуществление расчётов с использованием пластиковых карт, в том числе услуги по выпуску и обслуживанию банковских карт Visa.
Банк осуществляет переводы без открытия счёта как внутри России, так и за рубеж в т.ч. и по системам международных денежных переводов.
Банк предлагает организациям и частным клиентам услуги по аренде индивидуальных банковских сейфов для хранения ценностей.
В основу работы с клиентами положен принцип комплексного оказания услуг, включая организацию расчётно-кассового обслуживания, все виды кредитования, проведение операций с ценными бумагами и предоставление прочих услуг.
При проведении активно-пассивных операций Банк уделял пристальное внимание выявлению и управлению соответствующими рисками.
В контексте определенных Банком стратегических задач развитие и совершенствование информационных технологий являлось важным приоритетным направлением. Предпринятые в указанном направлении Банком меры позволили определить перспективы формирования высокотехнологичного кредитного учреждения, с целью повышения эффективности проведения собственных операций, улучшения качества обслуживания клиентов, содействия в совершенствовании качества управления Банком.
Для целей количественной оценки развития, «Азиатско – Тихоокеанский банк» (ОАО) в 2011 году были выбраны основные финансовые показатели, клиентские показатели и операционные, которые дают принципиальное представление о развитии банка.
Таблица 1. Основные экономические показатели банка (см. приложение 6)
Так, если в целом активы банков за 2011 г. увеличились всего на 2,4%, то активы АТБ выросли более, чем на 30%.
Банк не увеличил прибыль, но по итогам 2011 г. она, тем не менее, составила 114 млн. руб., а ресурсный результат - 452 млн. руб. При этом банк крайне консервативно подошел к формированию резервов: их объем достиг 2 млрд. 489 млн. руб., что составляет 16,77% от кредитного портфеля (в начале 2011 года резервы составляли 1 млрд. 283 млн. руб. – 12,26% от кредитного портфеля).
Таблица 2. Динамика изменения балансовых средств ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» в 2011 году (см. приложение 7)
Структура привлеченных средств на 1 января 2011 года представлена на рисунке 1. (см приложение 8)
Несмотря на значительные изменения в структуре пассивов, основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют вклады населения (57%). Остаток на счетах граждан увеличился за год почти на 50% до 6482,8 млн. рублей. Стоимость ресурсов физических лиц в 2010 году сложилась на уровне 10,6% годовых.
Средства корпоративных клиентов увеличились на 34% и превысили 4 млрд. рублей. В их структуре на долю расчетных, текущих счетов приходится более 47,7%, на долю депозитов – 41,4%, векселей – 11%. Стоимость ресурсов корпоративных клиентов сложилась на уровне 6,5% годовых.
Высокие темпы расширения клиентской базы юридических лиц обеспечили удешевление общей ресурсной базы Банка, но привели к сокращению средних сроков привлечения средств. В результате дисбаланс структуры активов и пассивов Банка по срокам продолжает сохраняться.
Приоритетным направлением при размещении средств оставалось вложение в ссудную задолженность. Объем кредитного портфеля составил более 88% работающих активов Банка и превысил 10,4 млрд. рублей, в том числе 7,7 млрд. рублей (74%) кредиты населению, 2,5 млрд. рублей (24%) кредиты корпоративным клиентам и 264,6 млн. рублей (3%) МБК.
В отчетном году кредитование населения было одним из самых динамично развивающихся направлений бизнеса Банка. Частным клиентам выдано более 93 тысяч кредитов на сумму почти 7 млрд. рублей, что на 15% выше объема прошлого года. Объем кредитов, предоставленных с использованием пластиковых карт, за 2011 год составил 60 млн. рублей.
Акцент в области потребительского кредитования делался на повышение качества и скорости обслуживания клиентов, развитие альтернативных каналов продаж. Также в прошедшем году Банк отказался от действовавшей практики взимания ежемесячных комиссий при кредитовании физических лиц (кроме единовременных).
Среди кредитных продуктов предлагаемых банком наибольшим спросом пользовались экспресс кредитование и автокредитование.
Высокая величина собственных средств позволила Банку увеличить размер предоставляемых займов, объемы которых отвечают запросам крупнейших предприятий (на территории присутствия банка). Что, несомненно, способствовало появлению в Банке крупных клиентов. В то же время, переход на обслуживание в Банке ряда крупных клиентов привел к значительному увеличению доли крупных кредитов в структуре портфеля, что повышает суммарный риск Банка (размер крупных кредитных рисков (Н7) 78,15%). Объем кредитов, предоставленных корпоративным клиентам составил более 11 млрд. рублей.
Диверсификация кредитного портфеля по отраслям деятельности представлена на рисунке 2. (см. приложение 9)
Значительные темпы развития банковских операций позволили Банку за отчетный период получить доходы в сумме 6 280,4 млн. рублей, что на 77,9% выше объема доходов за 2010 год.
Наиболее значимым источником доходов для Банка, по-прежнему являлись операции кредитования. Суммарный объем доходов полученных от данных операций по итогам отчетного года составил 2 888,7 млн. рублей, что на 56,3% превышает объем аналогичных доходов за 2010 год. Однако по итогам года их доля в общих доходах сократилась с 52% до 46%, что связано с дифференциацией активов Банка.
За отчетный год расходы Банка составили 6 006,9 млн. рублей и характеризовались более высоким темпом прироста (92%) чем темп прироста доходов.
3. Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»
Целью формирования организационной структуры является создание органичной рациональной структуры управления Банком,способной эффективно и результативно функционировать, иметь способность к гибкой адаптации к происходящим рыночным изменениям, обеспечивающей эффективную координацию его деятельности, установление связей между всеми банковскими структурными подразделениями.
Организационная структура Банка основывается на сочетании линейно-функциональной и дивизиональной структуры управления.
Организационная структура банка (см. приложение 10)
Организационная структура Банка основана на принципе специализации и направлена на качественное разделение труда с целью достижения максимально профессиональной работы на каждом участке, что реализовывается в специализации отдельных операционных звеньев по банковским продуктам и технологическим особенностям.
Для руководства и осуществления банковских операций формируются управленческая структура Банка, включающая в себя постоянно действующие коллегиальные органы для рассмотрения управленческих и специфических вопросов.
Для решения управленческих вопросов, определения стратегических целей Банкадействуют:
- Общее собрание акционеров Банка – высший орган управления Банка;
- Совет директоров Банка – коллегиально-руководящий орган управления Банка;
- Правление Банка – коллегиально-исполнительный орган управления Банка.
К постоянно действующим органам по решению специфических вопросов относятся:
- Большой и малый Кредитные комитеты Банка, ОСП, ВСП;
- Комитет по управлению активами и пассивами Банка;
- Финансовый комитет;
- Ревизионная комиссия.
В общей организационной структуре головного банка выделяются четыре типа подразделений, которые условно объединяются, в зависимости от видов выполняемых функций, на четыре основных типа: 1 тип – зарабатывающие (бизнес-подразделения), 2 тип – развивающие бизнес подразделения, 3 тип – обеспечивающие бизнес подразделения и 4 тип – сопровождающие бизнес подразделения Банка.
К 1 типу подразделений Банка относятся следующие структурные подразделения:
- Подразделения по кредитованию юридических и физических лиц;
- Подразделения по привлечению клиентов;
- Казначейство.
Ко 2 типу подразделений Банка относятся структурные подразделения, функции которых направлены на развитие бизнеса и банковских технологий:
- Подразделения по развитию розничного бизнеса Банка;
- Подразделения по развитию технологий;
- Подразделения по развитию регионов и международных отношений;
- Подразделения маркетинга и рекламы.
К 3 типу подразделений Банка относятся структурные подразделения, обеспечивающие бизнес Банка:
- Подразделения, обеспечивающие обслуживание клиентов;
- Подразделения, выполняющие процедуры по оформлению, учету и регистрации операций произведенных Банком;
- Подразделения, обеспечивающие планирование, учет и перераспределение финансовых потоков;
- Подразделения, обеспечивающие безопасность и минимизацию рисков Банка;
- Подразделения, обеспечивающие информационно-техническую поддержку бизнеса Банка;
- Подразделения, осуществляющие контролирующие функции.
К 4 типу подразделений относятся структурные подразделения, сопровождающие бизнес Банка:
- Юридическая поддержка;
- Управление персоналом;
- Административно-хозяйственный блок.
Деление структурных подразделений на типы используется в целях построения финансовой структуры Банка – выделения центров финансовой ответственности, центров прибыли, создания и совершенствования системы премирования сотрудников Банка, отражаемой в соответствующих Положениях «Азиатско-Тихоокеанского Банка» (ОАО).
Кадровый менеджмент
4.1 Основные функции отдела кадров ОАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»
1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования фирмы кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.
2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов фирмы с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.
3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.
4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестации.
5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.
6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.
7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
4.2 Кадровая политика ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»
Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением фирмы и подчиняется директору. Основной задачей отдела кадров является организация работы по обеспечению фирмы кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их изучение, расстановка, подготовка и воспитание.
Для установления системы оплаты труда используется деление структурных подразделений, групп сотрудников или отдельных сотрудников с отдельными функциями, на профессиональные группы, руководствуясь основными характеристиками профессии и уровня их присутствия в каждой группе согласно утверждаемой процедуре.
Система оплаты труда сотрудников Банка строится на основе основных принципов и утверждается решением Совета Директоров Банка по представлению Правления Банка.
На основании утвержденных критериев Правление принимает решение о необходимости отнесения вновь создаваемого, либо о переводе уже действующего подразделения к одному из стандартных видов подразделений и готовит ходатайство Председателю Правления Банка об утверждении соответствующей организационной структуры подразделения, лежащей в основе его штатного расписания, утверждаемого Председателем Правления Банка. Изменения в структуре и внесение изменений в штатные расписания действующих ОСП и ВСП производятся на основании установленных принципов, руководствуясь рыночными условиями, потребностями, внешней средой и производственной необходимостью, как правило, не чаще двух раз в год, по возможной инициативе Членов Правления или руководителей ОСП или ВСП.
В зависимости от характера выполняемых работ, автономности выполняемых функций, расположенности в тех или иных Субъектах Российской Федерации создаются структурные подразделения Банка: ГО, ОСП и ВСП.
В целях обеспечения единообразия структурных подразделений на территории Российской Федерации, в осваиваемых Субъектах Российской Федерации, преимущественно в административных центрах, создаются и действуют ОСП в виде региональных филиалов, в их подчинении формируются ВСП в виде дополнительных офисов и кредитно-кассовых офисов.
В целях обеспечения единообразия в названиях и статусе подразделений Банка, ОСП и ВСП устанавливаются следующие виды внутренних структурных подразделений: управление, отдел, группа (центр, служба), дополнительный офис, кредитно-кассовый офис.
На следующем этапе формирования структуры Банка, ГО, ОСП, ВСП происходит расчет численности специалистов, необходимых для выполнения существующего объема работ и расчет числа уровней управления (высший менеджмент (Т), средний уровень управления (М), третий уровень – специалисты (С) и четвертый уровень – работники технических служб (Р)).
Поочередно для каждой функции каждого подразделения путем экспертных оценок или в соответствии с разработанными нормативами для расчета численности, определяется требуемое количество специалистов. Порядок расчета нормативов численности операционных работников, кредитных экспертов, специалистов по авторизации и по сопровождению кредитов утверждается приказом Председателя Правления. Численность сотрудников банка, выполняющих работы, не поддающиеся стандартизации из-за разнообразия содержащихся в них процедур и постоянной их изменчивости, определяется экспертным путем.
Критериями оценки статуса подразделения служат руководящий уровень, характер и объем выполняемых работ, сложность, ответственность уровня принятия решения, величина риска, а также степень автономности выполняемых функций и значимость выполняемых задач для всех структурных подразделений Банка.
Также критериями (ориентировочными, но не обязательными) оценки статуса подразделения могут служить:
- расчетная штатная численность (при количестве специалистов от 2-х, может образовываться группа (служба, центр), от 5-ти – отдел, от 10-ти – управление);
- наличие дивизиональных структурных подразделений и их статус (если внутри подразделения существуют группы, то его статус не должен быть ниже отдела, при наличии отделов - не ниже управления);
- требования, профессиональный уровень, социальный статус, значение роли руководителя подразделения в политике Банка также определяют статус возглавляемого им подразделения.
Статус должностей, внутренняя структура подразделений, их численность и название структурного подразделения определяется Председателем Правления Банка, по предложению руководителя подразделения согласованному с курирующим Членом Правления.
Если расчетная численность подразделения одна штатная единица или менее одной штатной единицы, то возможно присоединение функций и суммирование расчетной численности этого подразделения с другим (“родственным” по функциям и характеру выполняемой работы) подразделением или объединение нескольких таких единиц в одно подразделение.
Рекомендуется использовать названия подразделений типовой структуре для определения названия во вновь создаваемых структурах. Как правило, название должно ассоциироваться с функциями подразделения, по которым выполняется максимальный объем работ.
Для наименования должностей в каждом структурном подразделении Банка должны использоваться должности, установленные как единые для всего Банка в Списке наименований должностей в соответствующем разделе Положения о системе оплаты труда Банка, определяющего построение системы оплаты труда сотрудников Банка, и утвержденного Советом Директоров Банка.
Структура ОСП и ВСП формируется исходя из задач, для выполнения которых создано подразделение, а также в зависимости от территориального расположения подразделения, федерального статуса и экономической значимости населенного пункта, в котором открыто или открывается подразделение, зона его территориального влияния и стратегическое значение в политике Банка.
Региональные филиалы Банка открываются на территории иного, чем место расположения ГО, субъекта РФ, как правило, в административном центре субъекта РФ. В данном случае численность населенного пункта значения не имеет, но она влияет на численный и функциональный состав регионального филиала для проведения всего комплекса банковских операций согласно действующим нормативам и для целей поддержания высокого статуса подразделения, высшего менеджмента подразделения и банка в целом (при ориентации на работу как с физическими, так и с юридическими лицами).
Филиалы банка, как правило, уже действующие структурные подразделения Банка открытые на территории иного, чем место расположения ГО, но в том же субъекте РФ, в населенных пунктах с численностью населения не менее 50 тысяч человек, созданы для проведения всего комплекса банковских операций (при ориентации на работу как с физическими, так и с юридическими лицами).
Дополнительные офисы формата 1 открываются на территории иного населенного пункта, чем тот, в котором расположен ГО или региональный филиал, с численностью не менее 70 тысяч человек, для целей поддержания высокого статуса подразделения при ориентации на работу, как с физическими, так и с юридическими, для проведения всего комплекса банковских операций и возможного курирования деятельности других ВСП Банка.
Дополнительные офисы формата 2 открываются как на территории того же субъекта РФ или населенного пункта, в котором расположен ГО или региональный филиал, так и на территории иного населенного пункта с численностью населения не менее 20 тыс. человек для проведения всего комплекса банковских операций, для качественного или политического представления интересов Банка и интересов клиентов Банка.
Дополнительные офисы формата 3 открываются на территории того же субъекта РФ или населенного пункта, в котором расположен ГО, региональный филиал или уже действующий дополнительный офис, так и на территории иного населенного пункта с численностью населения не менее 5 тыс. человек, для проведения всего комплекса банковских операций, для качественного или политического представления интересов Банка и интересов клиентов Банка.
В отдельных случаях, когда Дополнительный офис формата 3 открывается на территории уже действующего структурного подразделения Банка, допустимо изменение его организационной структуры, в связи с возможностью выполнения ряда функций уже действующим подразделением.
Кредитно-кассовые офисы открываются как для осуществления определенного вида операций, так и с целью оперативного позиционирования Банка в том или ином населенном пункте, до момента регистрации, соответствующим управлением Центрального Банка, постоянно действующего ОСП (регионального филиала) или ВСП (дополнительного офиса).
В зависимости от экономической значимости населенного пункта, в котором открыто или планируется открытие подразделения банка, значимости прилегающей территории, а также задач, поставленных перед подразделением и с учетом фактически существующего рынка труда, при определении сумм должностных ставок (окладов) при составлении штатного расписания для каждого подразделения принимается решение о применении поправочного коэффициента к стандартной сетке.
Значение коэффициента имеет единый характер для всех должностей подразделения, рассчитывается на основании рынка труда, через мониторинг заработных плат в соответствующем населенном пункте, принимая за основу группу массовых специальностей, что утверждается Председателем Правления на основании решения Правления.
При изменении основных влияющих факторов, установленный ранее поправочный коэффициент может быть изменен как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Решение принимается Правлением Банка, утверждается приказом Председателя Правления.
Заключение
Проведенный экономический анализ деятельности ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» показал, что в настоящее время банк является рентабельным кредитным учреждением, имеет рост прибыли и высокую отдачу от активных операций и, в том числе, от подбора кадров. Управление и банковский менеджмент организованы на достаточно высоком профессиональном уровне.
ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» проводит активную, взвешенную кадровую политику, осуществляя подбор качественного и добросовестного персонала, тем самым повышая уровень развития банка.
Предложения по совершенствованию деятельности банка:
· разработать мероприятия по снижению риска собственных вексельных обязательств;
· обеспечить соблюдение требований к максимальному размеру кредита на одного кредитора (вкладчика);
· с целью повышения доходности кредитных активов увеличить долю долгосрочных кредитов, предусмотрев меры по минимизации кредитных рисков;
· ориентировать деятельность банка на увеличение ресурсного потенциала, дальнейшее повышение эффективности активных операций при соблюдении жесткой экономии внутренних затрат;
· делать упор на развитие наступательной рыночной стратегии и разработку новых форм услуг, в том числе консультационных и информационных; стремиться к непосредственным контактам с клиентами путем личного общения, изучения и максимального удовлетворения их запросов, предпочтений, пожеланий.
Литература
1. Официальный сайт ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» www.atb.su
2. Устав ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»
Приложение 1