Организационная структура и механизм управления предприятием

Управление предприятием — процесс планирования, органи­зации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.

Управление в строгом смысле слова есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, а с другой — на обобщении практического опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями.

Система управлениявключает следующие компоненты:

• принципы и задачи управления;

• организационная структура аппарата управления;

• правовые основы и экономические методы управления;

• информация и технические средства ее обработки.

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются:

• стратегическое и текущее управление (предприятием);

• планирование;

• управление персоналом;

• управление производством;

• управление маркетингом;

• управление финансами;

• управление инвестициями.

Задачами стратегического управленияявляются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:

• стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т. д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т. д.);

• выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

• реализации выбранной стратегии развития.

К задачам текущего управленияотносится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих заданий.

В задачи управления персоналомв соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:

• обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;

• обучение работников в соответствии с принятой на предпри­ятии технологией и организацией производства продукции;

• расстановка персонала по рабочим местам;

• проведение объективной оценки и оплаты результатов дея­тельности каждого работника как основы эффективной моти­вации его труда;

• обеспечение прав и социальной защиты;

• обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

Основными задачами подсистемы управления производством являются организация изготовления и поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки.

Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой — эффективность снабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.

Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг и др.

Управление инвестициями включает:

• постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений;

• формирование банка инновационных идей и вариантов их решения;

• организацию процесса выявления проблем развития и их решение;

• формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей.

Организационная структура управления предприятием опре­деляет состав подразделений аппарата управления, их взаимозави­симости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управленияпредприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых и специалис­тов различают два типа организационных структур управления — иерархический (бюрократический) и органический.

Организационные структуры первого, иерархического (бюро­кратического) типахарактеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и конт­ролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении про­изводством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.

Второй тип организационных структур — органический — ха­рактеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, учас­тием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управле­ния в форме перевернутой пирамиды. Рассмотрим основные орга­низационные структуры управления предприятием.

Линейная структура управления. Эта структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаимопод­чиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (ор­ганизация) и процедуры (принятие решений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.

Функциональная структура управления. Данная структура пред­полагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Линейно-функциональная структура управления.Эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократи­ческого типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звень­ев управления в принятии решений. Руководители при данной сис­теме подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является: а) линейная вертикаль уп­равления; б) специализация управленческого труда по функцио­нальным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).

Линейно-штабная структура управления. Это структура, предпо­лагающая образование в помощь линейным руководителям специ­ализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т. д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей. Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организа­ции и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач.

Дивизиональная структура управления.Такая структура отно­сится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по мас­штабу производства, численности работающих, а также характери­зуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самосто­ятельных производственных отделений — «дивизионов» (по про­дуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им опера­тивно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям.

Инновационно-производственная структура управления.Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции — стратеги­ческое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий . Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Примене­ние данной структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.