Основные правила ведения делового совещания
Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.
Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы
(о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания [2, с.5-35].
Порядок подготовки делового совещания рекомендуется такой:
1. Прежде всего, определяются четкие цели и важные задачи совещания.
2. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение обязанностей между ними.
3. Составление сметы расходов на подготовку и проведения совещания.
4. Определение даты и время проведения совещания.
5. Выбор подходящего помещения, бронирование его.
6. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. Вопросы располагать в порядке из значимости и сложности.
7. Составление списка участников совещания.
8. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию.
9. Подготовка проекта решения совещания и направление его участникам.
10. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
11. Подготовка объявлений и указателей.
12. Подготовка для участников совещания рабочих материалов, блокнотов, ручек и т.д.
13. Бронирование мест в гостиницах для иногородних участников.
14. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
15. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
16. Подготовка регистрации участников.
17. Подготовка культурной программы для участников совещания.
Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными, в связи с этим они предлагают при подготовки совещания учитывать «теорию работоспособности». Работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания. Среднестатистические колебания работоспособности в течение суток можно описать с помощью кривой, изображенной на рис. 2 [10, с.231].
Рис. 2. Среднестатистические колебания работоспособности
Из рисунка видно что:
1) к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;
2) пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;
3) после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.
При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.
Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное
условие любого служебного контакта.
Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего
12. Очень часто мы сталкиваемся с множеством мнений, которые не совпадают с нашими собственными, и начинаем спорить. Спор не всегда целесообразен, но может принести пользу в деловом мире, если вы точно знаете, как себя вести и умеете «грамотно спорить», применяя на практике основные правила и принципы спора.
Практическое знание принципов спора позволит вам подготовиться к «словесной схватке», организовать победу в споре, последовательно отстаивать свою позицию, внося верные аргументы, быть терпимее к недостаткам второй стороны спора, а также даст возможность преодолеть некоторые собственные недостатки.
Итак, принципы спора:
- Терпимое отношение к оппоненту. Помните о том, что другая сторона имеет такое же право как и вы на собственное мнение, и цель у вас одна – найти истину.
- Подготовка к спору. Этот принцип обязателен к исполнению. Он позволяет мобилизовать свои силы на ведение дискуссии и предусмотреть ее вероятные повороты, собрать недостающую информацию.
- Анализ альтернатив. Любой спор предполагает наличие нескольких мнений, точно также и любая проблема имеет несколько решений, не все они являются оптимальными. Этот принцип помогает найти приемлемый выход.
- Корректность. Принцип корректности спора определяет возможность вашей победы над оппонентом. Все зависит от того, насколько правильны ваши суждения и как вы их преподнесете.
- Отстранение. Наблюдая за спором будто со стороны, и будучи его участником, у вас больше шансов взглянуть на ситуацию объективно, а значит – и выиграть. Вы на ходу сможете корректировать свои промахи и преодолевать недостатки.
- Поэтапное продвижение к истине. От правильного использования этого принципа спора будет зависеть весь его ход – то, насколько четко обозначаются этапы ведения спора и обсуждаются его альтернативные решения.
- Преодоление психологических барьеров. Суть этого принципа в наличии ложных стереотипов, преодолев которые оппонент может повысить эффективность собственной аргументации. Например, ваш страх выглядеть не лучшим образом перед оппонентом, существенно сдерживает ваши суждения, тем самым лишая точки опоры.
- Уважение. Высокая культура спора и уважение к личности, располагающей своим собственным мнением составляют суть этого принципа ведения спора. Оскорбления отнюдь, не увеличивают эффективности ведения любых переговоров.
- Конструктивнаякритика. Прежде чем критиковать точку зрения вашего оппонента, вы должны высказать свои конструктивные предложения по решению стоящей проблемы.
Разобравшись в этих принципах ведения спора, вы сумеете повысить уровень своего мастерства в эффективном общении и переговорах с людьми. Но не останавливайтесь на теории – практикуйтесь, только так вы сумеете добиться результатов.
13. Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.
Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.
Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.
Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликтвызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”.
Деструктивный конфликтможет быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.
Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта:Конфликтная ситуация ® Конфликт ® Расширяющийся конфликт ® Всеобщий конфликт.
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.
Приемная руководителя, секретарь на рабочем месте отсутствует. На столе секретаря записка: “Ушла в канцелярию”. Если эта ситуация повторяется несколько дней подряд, то Вы понимаете, что это беспорядок. У посетителей, сидящих в приемной, формируется групповое мнение с эмоциональным неприятием ситуации, к Вам направляется делегация протеста.
У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт):
· работник часто отпрашивается с работы;
· работник не уделяет должного внимания качеству работы;
· усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
· авторитет руководителя подвергается сомнению.
Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.
Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:
· временной период развития;
· эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
· свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.
Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы.
На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.
При всеобщем конфликтенет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.
По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать.
Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.
Существенную помощь в этом может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:
1. Управленческие факторы:
· несовершенство организационной структуры предприятия;
· нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
· несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
· противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.
2. Организационные факторы:
· неудовлетворительная организация труда;
· нарушение режима труда и отдыха;
· низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
· чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
· неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
· отсутствие гласности.
3. Профессиональные факторы:
· низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
· несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
· неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы:
· неблагоприятные условия труда;
· нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы:
· дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
· старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы:
· несовершенство системы оплаты труда и премирования;
· задержки в оплате труда.
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.
Субъективные причины конфликтовсвязаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:
· нарушения служебной этики;
· нарушения трудового законодательства;
· несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся:
· грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
· навязывание своего мнения;
· невыполнение обещаний, обязательств;
· нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
· неумение правильно критиковать действия подчиненных;
· наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
· замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.
Несправедливая оценкаподчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.
Совершенно недопустимо сознательное занижениезаслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.
Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики.
Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”.
Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. кконфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.
Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт– это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.
Одного из сотрудников назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность претендовала другая сотрудница. Она недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается скрытый конфликт, основанный на мотивах самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной сотруднице всплывает, что-то другое и так без конца.
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.
Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.
На стадии конфликтной ситуацииуместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:
· позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
· руководитель никогда не должен выступать первым;
· обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);
· следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;
· руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.
Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.
Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.
Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический климат.
Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.
На этапе всеобщего конфликтауже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.
Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведениячеловека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия– применима при низких напористости и кооперативности.
Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.
Характеристика позиции:
· не брать на себя ответственности за решение;
· источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;
· необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);
· подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;
· у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;
· попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.
Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.
Вторая стратегия– применима при низкой кооперативности и высокой напористости.
Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.
Характеристика позиции:
· восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;
· необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;
· при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);
· Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное;
· Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.
Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.
Третья стратегия– применима при высокой кооперативности и низкой напористости.
Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.
Характеристика позиции:
· предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;
· желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;
· затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами.
Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.
Четвертая стратегия– применима при средних значениях напористости и кооперативности.
Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.
Характеристика позиции:
· взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;
· Вас устраивает временное решение.
Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.
Пятая стратегия– применима при высоких значениях кооперативности и напористости.
Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.
Характеристика позиции:
· обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;
· необходима интеграция и сближение мнений сторон.
Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.
14.Не берусь утверждать, что реклама — это высшее достижение культуры. Но совершенно очевидно, что она составляет самую значительную часть так называемой «массовой культуры», самой популярной и вездесущей. Конечно, массовая культура — феномен очень сложный и неоднозначный. И по-разному интерпретируется. В моем понимании массовая культура — это культура и искусство, адаптированные для сферы досуга.
Реклама, как мы знаем, старается не касаться трудных житейских проблем, в частности — трудовой деятельности. Она в основе своей ориентируется на сферу досуга. Более того, она сама — элемент досуга. В массовом обществе «среднестатистический» условный человек в силу целого ряда социальных, экономических и других причин не может добиться реализации своих ожиданий и реализует их «идеально», мысленно или подсознательно идентифицируя себя с удачливыми героями массовой культуры. Кроме того, массовая культура функционирует как своеобразный «социальный анестезиолог». Ее потребитель живет не в реальном, а в вымышленном, легком и интересном для него мире, отрешаясь от трудных проблем. И в этом — причины ее чрезвычайной популярности. Вспомним хотя бы повальное увлечение всевозможными южно-американскими сериалами.
Что интересует «массового человека»? На этот вопрос дал довольно точный ответ «король желтой прессы» Уильям Рандольф Херст еще в 1927 году. Мне кажется, что этот ответ интересен и сегодня. Он так инструктировал сотрудников своих газет: «Читатель интересуется прежде всего событиями, которые содержат элементы его собственной примитивной природы. Таковыми являются:
- Самосохранение.
- Любовь и размножение.
- Тщеславие».
Далее Херст расшифровывал эти понятия.
По существу, это — декларация основ, на которых зиждется массовая культура. И посмотрите, как неукоснительно учитываются они в рекламных обращениях. Самосохранение — одно из основных направлений рекламы: питайтесь тем-то, делайте то-то, покупайте тренажеры — и будете в добром здравии и хорошем настроении. Любовь и размножение. Тоже одна из ведущих тем рекламы. Она нас учит быть неотразимыми, нашептывает нам рецепты обольщения лиц другого пола с помощью духов, накладных ресниц, шампуней и средств против прыщей. Здесь же и все, что относится к заботе о детях, включая пресловутые «памперсы». Чрезвычайно широко используются сексуальные символы. Мы еще будем говорить об этом в разделе «Фрейдизм в рекламе». Пока же напомним, что красивые длинноногие девушки в западной рекламе (а теперь и у нас) продают любые товары, начиная с нижнего белья и кончая компьютерами и автомобилями. Что же касается тщеславия, то реклама энергично эксплуатирует это чувство, превращая товары в символы престижа. Она постоянно подчеркивает, что приобретение той или иной вещи или пользование определенными услугами способствует самоутверждению, превосходству над другими.
Массовое искусство откровенно предназначено для массовых продаж. Поэтому в каждом его продукте мы можем найти встроенную в него рекламу. Посмотрите хотя бы на кричащие названия книжных и кинобоевиков, названия массовых журналов и газет. Сущность такой рекламной продукции строится на тех самых трех основах, о которых говорил Херст.
Таким образом, реклама — естественный и важный компонент массовой культуры.
Хотим мы этого, или не хотим, но реклама не только подсказывает нам стандарты поведения в той или иной ситуации, но и в значительной степени определяет мораль общества и его этические параметры. Особенно во взаимодействии с модой. Мода без рекламы была бы лишена своей могучей силы, именно их тандем существенно влияет на наши вкусы. Да и вообще реклама выступает как самый активный пропагандист эстетических ценностей. Этой ее роли посвящено немало исследований зарубежных ученых. Так, уже упоминавшийся мной американский социолог Джанкарло Буззи писал: «Рекламные объявления сегодня играют основополагающую и ни с чем не сравнимую роль в создании привычек и обычаев, в распространении и закреплении культурных и эстетических клише». Другое дело, что и у нас, и на Западе зачастую популяризируется не лучший вкус, но это не меняет суть дела — реклама нам властно диктует, что красиво, что безобразно, что хорошо и что плохо. И ее диктат мы не можем игнорировать.
Выдающийся социолог XX века Питирим Сорокин говорил об «умирании в рекламе искусства»: «Искусство становится всего лишь приложением к рекламе кофе, лекарств, бензина, жевательной резинки и им подобным. Каждый день мы слышим избранные темы Баха и Бетховена, но как приложение к красноречивой рекламе таких товаров, как масло, банковское оборудование, автомобили, крупы, слабительные средства. Они становятся лишь "спутниками" более "солидных" развлечений, таких, как пакетик воздушной кукурузы, стакан пива или виски с содовой, свиная отбивная, съеденная во время концерта или на выставке. В результате божественные ценности искусства умирают и во мнении публики. Граница между истинным искусством и чистым развлечением стирается: стандарты истинного искусства исчезают и постепенно заменяются фальшивыми критериями псевдоискусства». Интеллектуалы озабочены примитивизацией культуры. Процитирую еще хотя бы сетования американского ученого Чарльза Рейча: «Наша американская культура низведена до уровня рекламы». Что поделаешь — примитивизм является принципом всей массовой культуры.
Напомню, что у нас в годы нэпа в рекламном деле широко использовались примитивизм и супрематизм, которые возникли в первые годы после революции и великолепно подошли для рекламы.
Не будем ханжами и признаем, что наружная реклама украшает город. Уберите рекламу, и вы сразу почувствуете не только резкие изменения в пейзаже города, но и в собственном настроении — город станет скучным и унылым. Реклама повсюду создает благоприятную психологическую атмосферу, атмосферу праздника, заряжает нас оптимизмом. Действительно, еще в Канаде я заметил, что если на окраинах городов убрать облепившую дома наружную рекламу, они будут выглядеть довольно убого. Она хороша для маскировки и бедной, и безликой архитектуры. А если речь идет о своеобразной архитектуре большого города, архитектуре, запечатлевшей его историю, об архитектуре, представляющей его «лицо», о творении великих зодчих? На культовых зданиях рекламу не размещают. Нет ее пока и на стенах Кремля. Но ведь есть и другие места, тоже ценные с исторической точки зрения, которые скрыты щитами и другими видами наружной рекламы. Прочитал в газете статью о том, как наружная реклама скрывает и искажает облик Петербурга. «На Невском, на некоторых других наиболее оживленных магистралях, — пишет А. Ежелев, — реклама не только покрывает брандмауэры, стены, надвитринные козырьки, не только нависает перетяжками, она отнимает еще и пространство, отведенное пешеходам, в самых людных местах перегораживая тротуары тумбами, всякого рода стендами, экранами, панно, "шалашиками". Понятно, что бизнес чувствует себя хозяином в городе. И все же хотелось бы, чтобы этот "хозяин" умело совмещал свои интересы с интересами горожан. К тому же, бизнесмены ведь тоже люди, те же горожане...
Над рекламой посмеиваются. О рекламе складываются анекдоты. Вот один из них: «Ваша реклама дает какие-либо результаты? — Да, конечно. На прошлой неделе мы поместили объявление о том, что нам требуется ночной сторож, и на следующую ночь нас ограбили...».
И еще. Все протестуют против прерывания передач рекламой. Но ведь порой иной рекламный ролик гораздо интереснее, чем какой-нибудь занудливый сериал. Хорошая реклама — это маленькое произведение искусства. И не случайно в разных странах проводятся конкурсы рекламной продукции. В США главный приз называется «Клио» — по имени одной из девяти муз. Это своего рода рекламный «Оскар». На ежегодном конкурсе представляются 10 тыс. рекламных клипов из разных стран. В Европе известен конкурс рекламных клипов «Эпика», в котором активно участвуют и отечественные рекламисты. Всемирно известна и огромная коллекция телерекламы, собранная французом Бурсико. Она содержит около 1 млн. клипов и называется «Ночь пожирателей рекламы». Эту коллекцию время от времени показывают и у нас. В последние годы и у нас проводятся различные конкурсы. И нам действительно есть что показать «городу и миру».
Конечно, далеко не все рекламные ролики представляют собой произведение искусства. К сожалению, мы видим на нашем телеэкране массу пошлых, глупых, а то и просто вредных реклам. Хотелось бы, чтобы наша реклама обогащала нашу культуру, а не низводила ее до уровня «культуры» неандертальца.
15. До реформы 1990-х годов я тоже «верил» в конкуренцию. Сейчас я думаю, что рациональная степень конкурентности системы — это функция обстоятельств: уровня экономического и социального развития, массовой культуры, геополитической обстановки. Чтобы ответить на вопрос о рациональном соотношении рынка и государства, следует начать с сопоставления Индии и Китая, Украины и Белоруссии, Узбекистана и Киргизии. А потом обратиться к опыту стран «экономического чуда» (в частности, Сингапура) и к вопросу о том, почему так медленно формировались демократические институты в ныне развитых странах. При этом не следует забывать и про опыт демократизации в США. Как показывает анализ, эмпирические данные не согласуются с «символом веры» в безусловное преимущество свободной конкуренции, и этот факт очень важно иметь в виду, проектируя реформы.
Теперь о призыве помогать «либералтехнократам», работающим во властных структурах. Я готов помогать и правительству, и оппозиции — любому, кто намерен искренне выдвинуть продуманную, тщательно разработанную программу социально-экономического развития. Конечно, для ее подготовки хорошо бы объединить наши усилия, уточнив «символы веры». Собственно говоря, это одна из задач Новой экономической ассоциации.
P. S. Классики не рассматривали тезис о преимуществе конкуренции как аксиому. Достаточно вспомнить «Этику конкуренции» Ф. Найта — основоположника Чикагской школы.
Б. В. Кузнецов. Мы, кажется, в весьма узком составе ухитрились смоделировать и «Болотную», и всю российскую оппозицию, продемонстрировав умение легко обнаруживать противоречия и полную неспособность находить точки соприкосновения. Мне представляется, что они существуют.
Во-первых, мы все хотим, чтобы в России стало лучше жить. Во-вторых, похоже, нас всех не устраивает политика нынешних властей, и мы готовы обсуждать способы ее изменения.
16.деловой этикет и его роль в сфере делового общения. Начинающему свою карьеру в офисе недостаточно владеть навыками офисного этикета. Немаловажную составляющую в вашем продвижении будут играть встречи, переговоры, другие официальные мероприятия, правильное поведение на которых станет залогом успеха.
Рассматривая этикет делового общения, коснемся основных пунктов. Естественно, будут изложены далеко не все тонкости, лишь основные моменты, незнание которых может перечеркнуть ваш успех уже на самых первых минутах встречи.
Не стоит говорить о том, что на деловые встречи не принято опаздывать. К приему гостей тоже следует подготовиться заранее. Перед встречей тщательно проработайте план переговоров, обсудите его с коллегами, поскольку успех деловых переговоров – успех всей компании. С особой остротой отнеситесь к внешнему виду. Перед встречей соберите как можно больше информации о компании, с которой намечена встреча, продумайте все вопросы, которые хотели бы задать.
«Протокол первых секунд»
В данное понятие входит: приветствие, представление, обращение и рукопожатие.
Приветствие, представление. Если участники встречи еще не знакомы, следует представиться. Первым по правилам представляется руководитель принимающей стороны, затем глава среди гостей. После этого они представляют друг другу остальных сотрудников. В случае многочисленности прибывшей делегации избегают поименного представления, заменив его на списки участников, в которых указаны все участники встречи (по имени и должности):
- младшего всегда представляют старшему (как было указано в статье об этикете в офисе). Но в случае деловой встречепол не играет роли;
- если вам ранее уже доводилось встречаться с партнером по переговорам, не следует приветствие и представление менять на «Вы меня помните» или «Мы с вами уже встречались». Просто представьтесь еще раз;
- если кто-то не назвал вам своего имени, можно смело его об этом спросить. Но не спрашивайте повторно. Старайтесь запоминать имена сразу и правильно, чтобы не попасть в неловкую ситуацию.
Рукопожатие – одна из самых древних форм приветствия и прощания. Также его используют в знак заключения соглашения:
- рукопожатие следует сразу за словами приветствия. Не следует идти с вытянутой рукой через весь кабинет;
- если вас представляют другому человеку, первым протянуть руку должен он;
- рукопожатие совершают правой рукой. В случае, если она занята, можно подать левую, предварительно извинившись;
- между младшим и старшим по возрасту или положению инициатива рукопожатия должна исходить от старшего;
- женщине отдается право решить, подавать руку или нет. Этикет предписывает ей первой подавать руку для приветствия;
- если, подойдя к группе, вы обменялись рукопожатием с одним из членов, следует то же самое сделать со всеми. Если группа многочисленная – можно ограничиться устным приветствием;
- если протянутую для рукопожатия руку оставить висеть в воздухе – это расценивается как оскорбление.
Знакомство в деловых кругах широко использует визитные карточки. Их оформление должно следовать нормам этикета: хорошо читаемый шрифт, имя, фамилия, должность владельца карточки, наименование фирмы, контактные данные. Современные визитки часто бывают двусторонними с дублированием данных на иностранном языке, но это не отвечает принятым этикетным нормам. Поэтому правильнее заказывать две разных визитки на разных языках:
- младший по возрасту передает визитку старшему;
- мужчина первым вручает визитку женщине;
- крайне неприлично подавать визитку с исправленными (зачеркнутыми) данными. При внесении изменений следует заказать новые визитки;
- допустимо использование визитки для заочного знакомства. При этом карточку отправляют загнутой с левого угла. По правилам хорошего тона в ответ тоже должна последовать визитка.
Обращение. Очень важно правильно обращаться к партнерам. Обращение к человеку без называния имени дурно скажется на вашей репутации:
На деловых встречах присутствуют не только новые для вас люди, но и коллеги, с которыми у вас сложились теплые дружеские отношения. По правилам этикета во время деловой встречи недопустима фамильярность. Следует перейти на «Вы» со всеми участниками переговоров. Называть ли при этом человека по имени-отчеству или только по имени – зависит от ситуации: