I.1 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………...………………5
Глава I. Общая характеристика кадровых агентств…………………………….7
I.1 Деятельность кадровых агентств…………………………………………….7
I.2 Виды кадровых агентств…………………………………………………….14
I.3 Технологии подбора персонала…………………………..…………………18
Глава II. Кадровые агентства в России…………………………………………30
II.1 История развития рекрутинга в России ………………...…………………30
II.2 Перспективы рекрутинга в России…………………………………………36
Глава III. Рекрутинговые агентства в Санкт-Петербурге……………..………39
III.1 Характеристика предприятия……………………………………………..44
III.2 Анализ показателей деятельности предприятия…………………………48
Заключение……………………………………………………………………….61
Список использованной литературы…………………………………………...63
ВВЕДЕНИЕ
\В современном российском обществе в связи с социально-экономическими преобразованиями особое значение для организаций приобретает проблема квалифицированного подбора персонала. На сегодняшний день в России особую популярность приобрела такая форма подбора персонала, как рекрутинг. Рекрутинг можно определить как профессиональные услуги по подбору квалифицированных специалистов-исполнителей и управленцев низшего и среднего звеньев.
Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что развитием российского предпринимательства квалифицированный подбор персонала или рекрутмент, как один из важнейших аспектов менеджмента, становится очень востребованной профессиональной деятельностью, увеличивается спрос на услуги квалифицированных специалистов по подбору персонала.
Целью курсовой работы является исследование деятельности рекрутинговых фирм.
Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, были определены следующие задачи:
· Раскрыть сущность деятельности рекрутинговых агентств;
· Проанализировать услуги оказываемые рекрутинговыми агенствами;
· Проанализировать деятельность рекрутингового агентства на примере организаций действующих в городе Санкт-Петербурге.
Методологической базой написания курсовой работы явились общенаучные методы познания, системный анализ и синтез, структурный, сравнительный, экономико-статистический методы.
Объектом являются рекрутинговые агентства. Предметом влияние деятельность рекрутинговых агентств на совершенствование работы с персоналом организации.
Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе рассматривается понятие рекрутмента и рекрутинговой деятельности, виды услуг оказываемых рекрутинговыми агентствами. Вторая глава посвящена истории развития и возникновения Рекрутинговых агенств в России. В третьей главе проводится анализ показателей управления пресоналом в ООО «Фасад – Строй».
В заключении обобщены результаты курсовой работы, приведены основные теоретические и практические анализы.
Структура работы включает:
1.Введение;
2. Основная часть (три главы);
3. Заключение;
4. Список использованной литературы.
ГЛАВА I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВЫХ АГЕНСТВ
I.1 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ
Кадровое агентство – посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги работодателям по поиску и подбору персонала и(или) оказывающая услуги соискателям по поиску работы и трудоустройству, а также другие сопутствующие услуги.
По данным Рощина А.В., кадровое агентство - это организация, оказывающая услуги по подбору персонала для фирм- заказчиков.
По сути, кадровое агентство - это посредник между работодателем и соискателем вакансии, своего рода буфер, являющийся гарантом того, что компания получит именно такого специалиста, который ей необходим, а специалист - достойные условия труда и обещанную компанией заработную плату.
В современной литературе, наряду с термином кадровое агентство, активно используется понятие рекрутинговое агентство, которые являются тождественными, а специалистов кадровых агентств нередко называют рекрутерами.
Как отмечает Аллин О.Н., именно кадровые агентства способствуют созданию цивилизованного рынка труда, и это касается не только человека, который ищет работу, но и работодателя. Специалисты кадровых агентств изучают динамику рынка труда, тенденции его развития, изменения уровня заработных плат и требований к кадрам, консультируют компании по кадровым вопросам, организуют и проводят семинары, «круглые столы», тренинги, публикуют материалы, посвященные рынку труда и управлению персоналом. Кроме того, кадровые агентства консультируют по вопросам планирования карьеры и оказывают помощь высококвалифицированным специалистам в получении достойной работы.
Регулярно взаимодействуя с большим количеством компаний и огромным количеством кандидатов, кадровое агентство постоянно находится в центре потока актуальной информации о рынке труда. В динамично изменяющейся бизнес среде возможность оперативного получения актуальной информации позволяет быстро и полно анализировать текущие тенденции и, как следствие, принимать верные решения.
Информация о текущем состоянии и тенденциях изменения уровня заработных плат специалистов в различных отраслях бизнеса является одним из важнейших инструментов бизнес - планирования.
По мнению Одегова Ю.Г., кадровыми агентствами накоплен обширный опыт в исследованиях заработных плат и компенсаций для компаний - клиентов из различных сегментов бизнеса. Постоянно успешно выполняются масштабные региональные аналитические исследования рынка труда.
Основные цели деятельности любого кадрового агентства[1]:
1) Предоставлять актуальную информацию об уровне заработных плат наиболее востребованных специалистов из наиболее динамичных, отраслей.
2) Наглядно демонстрировать тенденции в динамике изменений заработных плат.
Задачи кадровых агентств условно можно разделить на две группы[2].
Первая группа – это задачи, относящиеся к клиенту:
ü поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя;
ü надежность подбора, то есть представляемого специалиста;
ü подбор в строго оговоренный контрактом срок.
Надежность подбора – это ответственность и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Ответственность агентство несет за то, что представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который необходим. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев. Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.
Задачи второй группы, относящейся к самому агентству:
ü рентабельность деятельности агентства,
ü поиск и обучение собственных кадров;
ü создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.
Команды специалистов аналитического отдела, специализирующихся на обзорах заработных плат и компенсаций, могут предоставить информацию, отражающую общие тенденции рынка, которая может служить базой лишь для формирования общей политики компании в отношении уровня зарплат и компенсаций. При этом важно понимать, что для непосредственного принятия решения об изменениях уровня заработных плат и компенсаций, необходимы более тонкие исследования конкретной отрасли бизнеса и анализ внутренней ситуации в конкретной компании.
Не секрет, что в последнее время становится сложно найти высококвалифицированного специалиста, который бы находился в свободном поиске нового места работы и готов бы был немедленно войти в штат какой-либо компании. Если работодатель точно знает, какого профиля сотрудник ему нужен, а также уверен, что сможете адекватно оценить его профессиональный уровень и предложить ему благоприятные условия работы, то для такого работодателя достаточно только провести подбор нескольких сотрудников, отвечающих заявленным работодателем требованиям.
Деятельность по подбору персонала можно разбить на несколько этапов.
Для того чтобы кадровое агентство предоставило такую услугу как подбор персонала от работодателя необходимо, получить заявку на подбор.
Первый этап подбора персонала – это получение заявки на подбор.
Заявка на подбор[3] - это «стартовый» документ для процедуры подбора. Составляет его непосредственный руководитель, визирует начальник подразделения. В заявке указываются: дата открытия вакансии, название отдела, должностные обязанности и некоторые другие условия. К заявке прилагается копия должностной инструкции, если вакантная должность новая.
В литературе отмечаются типичные ошибки при составлении заявки на подбор персонала:
· отсутствие либо некорректное указание срока подачи заявки (это важно при регламентированных сроках подбора);
· номинальное обозначение функциональных обязанностей (в лучшем случае руководители переадресовывают к должностной инструкции, которая не отражает нюансов, характерных именно для этой должности, данного подразделения);
· отнесение желаемых требований к разряду обязательных, что значительно сужает круг соискателей;
· неполное, формальное заполнение документа.
Заявки на подбор бывают:
ü плановые
ü внеплановые.
Как уточняет Магура М.И., к первым относятся те, которые содержат вакансии, указанные в плане подбора на текущий год и утвержденные генеральным директором. Они принимаются к исполнению автоматически. Исходя из числа этих вакансий, распределяются ресурсы группы подбора. Заполненная и завизированная заявка передается руководителю группы подбора для регистрации и экспертизы вакансии.
Второй этап подбора персонала: Экспертиза вакансии.
Экспертиза вакансии служит ответом службы персонала на заявку руководителя и позволяет сделать следующее[4]:
1.Фиксировать дату поступления заявки в группу подбора (бывает так, что начальник заполняет ее, а передает только через неделю, что влечет за собой увеличение сроков подбора, а это влияет на KPI группы подбора).
2.Проверить наличие данной вакансии в соответствующих организационных документах. Если такой должности нет в штатном расписании, требуется служебная записка о введении новой единицы. Если ее нет в плане подбора, значит, она является внеплановой, что дает возможность предлагать руководителю подразделения иные формы подбора (через кадровое агентство, самостоятельно, силами группы подбора после закрытия одной из плановых вакансий).
Ознакомить руководителя с ситуацией на рынке - соответствуют ли требования к кандидату предлагаемому уровню оплаты (необходимо либо провести обзор заработных плат, либо иметь опыт подбора подобных специалистов).
По заявке сверяется наличие рабочего места. Если его нет - уточняются сроки его подготовки. Это очень важный момент: иногда бывает так, что сотрудник уже найден, а работать ему негде. Определяется категория, плановые сроки подбора. Руководитель получает информацию о том, кто из менеджеров по подбору назначен ответственным за закрытие данной вакансии.
Руководитель организации долженподтвердить возможность использования ресурса кадровых агентств с акцентом на бюджет подразделения, чтобы избежать ситуации, когда после закрытия вакансии и выхода специалиста на работу руководитель сообщает, что он был не в курсе необходимости оплаты.
Выделяет следующие преимущества составления экспертизы вакансии[5]
· стимулирование руководителей планировать деятельность по подбору персонала (внеплановая вакансия является неприоритетной для группы подбора);
· ознакомление руководителей подразделений с плановыми сроками закрытия конкретной вакансии;
· напоминание о необходимости заблаговременной подготовки рабочего места;
· подтверждение использования группой подбора ресурсов кадрового агентства (бюджет подразделения);
· экспертная оценка соответствия уровня оплаты и требований к кандидатам (позволяет сразу исключить неликвидные заявки).
Третий этап подбора персонала: Проведение собеседования.
При подборе персонала кадровыми агентствами особое внимание отводится технике проведения собеседований.
При проведении собеседования рекрутерам нужно учитывать[6]:
ü интервью следует проводить не с позиции вышестоящего, а с позиции сотрудничества с кандидатом;
ü во время беседы важно поддерживать позитивный настрой и излучать положительные эмоции. У претендента должно появиться желание работать именно в этой организации;
ü не только пришедший в компанию кандидат «продает» свои навыки - руководитель также «продает» свою компанию специалисту;
ü при формировании команды очень важную роль играет психологическая совместимость нового сотрудника как с начальником, так и с коллективом.
Кроме того, интервьюерам можно предложить перечень вопросов для собеседования с указанием значения и смысловой нагрузки каждого из них (для чего задается, что ожидается услышать в ответ, как оценить кандидата).
Четвертый этап подбора персонала: Оценка кандидатов.
После проведения собеседования наступает момент оценки всех кандидатов. Специалист кадрового агентства, ответственный за собеседование, выявляет степень соответствия соискателя требованиям фирмы – заказчика, определяет целесообразность предъявления кандидата заказчику.
Лындина О. отмечает, что сначала в оценочном листе выставляются оценки по всем заявленным заказчиком критериям, затем подсчитывается общая сумма и выводится среднее арифметическое значение. Это и есть результат. В подборе персонала целесообразно использовать оценочный лист. Этот документ можно создавать для каждой вакансии либо сформировать универсальный бланк, который содержит совокупность определяемых у кандидата компетенций: корпоративных, профессиональных, личностных. Заполняется в ходе интервью, приобщается к анкете/резюме и является основой для создания сопроводительного письма. Позволяет оценивать соискателей по единой шкале и отойти от интуитивного отбора.
При направлении кадровым агентством кандидата к работодателю целесообразно составить сопроводительное письмо[7], в котором перечисляются основные анкетные данные, приводится краткая характеристика квалификации и дается экспертная оценка моделей поведения и ценностных установок. Документ включает данные из оценочного листа (сильные/слабые стороны), описание рисков (например, неготовность к ненормированному графику, наличие маленьких детей и т. д.), дополнительную информацию (причины поиска работы, хобби), зарплатные ожидания кандидата.
Грамотно составленное сопроводительное письмо подчеркивает профессионализм специалистов кадрового агентства. При заполнении документа специалист должен помнить, что любую характеристику кандидата (тип мышления, вид мотивации и т. д.) он должен быть готов расшифровать и подтвердить фактами.
Таким образом, можно отметить, что любое кадровое агентство в своей профессиональной деятельности должно руководствоваться определенными задачами, касающимися, в первую очередь, фирмы – заказчика, а, затем, своими собственными интересами. Основная задача кадрового агентства при подборе персонала - это анализ и отбор кандидатов из числа всех возможных на рынке в данный момент.
I.2 ВИДЫ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ
Успех деятельности кадрового агентства определяется наличием квалифицированного персонала в штате агентства, устойчивых связей с работодателями, базы данных по кандидатам, использованием передовых технологий работы.
Главное конкурентное преимущество рекрутингового агентства обеспечивает его персонал. Уровень агентства определяется уровнем специалистов, работающих в нем, а постоянное повышение профессионального уровня сотрудников – залог повышения качества работы агентства в целом. Если раньше приоритетом ведущих кадровых агентств были технологии и эксклюзивные заказы, то сейчас фокус перемещается на систему подготовки рекрутеров.
База данных по кандидатам развивается по мере поступления заказов от работодателей. Так, каждый массовый заказ (например, на менеджера по продажам) приносит множество новых резюме. От качества базы зависит, как долго компания сможет продержаться на рынке, найдет ли постоянных заказчиков.
Не меньшая роль отводится выбору технологии подбора и ценовой ниши. В соответствии с технологией подбора и уровнем цен за услуги выделяют четыре типа агентств по подбору персонала:
1. Классические агентства Executive Search.
В основном это российские представительства известных западных агентств, специализирующихся по данному направлению. Словосочетанием Executive Search (дословно «поиск руководителей») обозначают метод поиска и разновидность самой услуги по подбору управленческих кадров, в отличие от традиционного рекрутмента. В русском языке пока нет общепринятого эквивалента этому термину, метод работы таких агентств часто называют прямым, целевым или целенаправленным поиском. Подбор управленцев высшего звена имеет свою специфику: высшие менеджеры не склонны искать работу посредством агентств; они редко бывают без работы. Поэтому их подбор практически всегда сопряжен с процессом «переманивания» из их старой фирмы, которая будет препятствовать переходу. Данная категория менеджеров имеет сверхценность для своей компании. Они являются носителями управленческой и коммерческой информации, кардинально влияют на жизнь фирмы в целом. Вследствие сложности данного вида работ, это наиболее высокооплачиваемая область рекрутинга.
Агентства Executive Search подбирают топ – менеджеров и «ключевой» персонал. В штате агентств могут работать иностранные консультанты Executive Search, а сотрудники проходят зарубежную стажировку. Стоимость услуг составляет 30-35 % от годового оклада специалиста, срок подбора - не менее 2-6 месяцев (в некоторых случаях около 1 года). Представляют одного-двух кандидатов. Оплата услуг осуществляется в три этапа при частичной предоплате (которая не возвращается) и оплате дополнительных расходов. Вероятность нахождения кандидата более 60 %. Гарантийное сопровождение специалиста не менее 6 месяцев. Из общего числа агентств по подбору персонала агентств Executive Search около 5 %.
2. Кадровые агентства Selection Recruitment.
Такие агентства подбирают менеджеров высшего и среднего звена и линейных специалистов. В работе используют методы классического рекрутмента: имеют собственную базу данных, размещают объявления в СМИ и на сайтах Интернета. Проводят интервью с кандидатами в агентстве с целью определения их деловой компетенции, личностных качеств и мотивации. Результат подбора зависит от опытности рекрутеров и содержания базы данных кандидатов. Стоимость подбора составляет 1,5-2 зарплаты будущего сотрудника. Время выполнения заказа 1-4 недели, представляют 3-5 кандидатов. В среднем вероятность нахождения нужных специалистов составляет около 60 %. Гарантийное сопровождение подобранного специалиста в течение 3 месяцев. В случае необходимости производят бесплатно однократную замену специалиста. Так работают около 55 % агентств.
3. Кадровые агентства Selection Recruitment и Executive Search.
В качестве основных методов подбора специалистов такие агенства используют классический рекрутмент и прямой поиск. Пройдя обучение у западных рекрутеров и накопив собственный опыт за длительный период работы на рынке, эти агентства используют улучшенные технологии поиска и обширную базу данных специалистов. В их штате работают высококвалифицированные консультанты, эксперты соответствующих сегментов рынка. Стоимость услуг таких агентств составляет 25-33 % от годового дохода специалиста. Агентства Selection Recruitment и Executive Search тщательно прорабатывают заказ, проводят структурированное интервью с кандидатами. Представляют от одного - двух до пяти претендентов на должность, срок подбора от 1,5 до 6 месяцев в зависимости от уровня вакансии. Осуществляют однократную замену. Вероятность нахождения нужного специалиста более 60 %. Срок гарантированного сопровождения на подобранных специалистов составляет от 3 до 6 месяцев. Таких агентств около 10 %.
4. Скрининговые (поверхностные) агентства.
Савенкова Т.И. выделяет еще один вид кадровых агентств, которые занимаются так называемым «первичным подбором» персонала, в основном низшего и среднего звена, по формальным признакам (возраст, пол, образование, стаж). Формируют базу данных кандидатов с помощью резюме, размещенных в Интернете и присылаемых в ответ на объявления о вакансиях на «работных» сайтах и в специализированных СМИ. Селекцией (отбором) клиентов не занимаются, в работу берут практически любые вакансии, независимо от сегмента рынка, уровня вакансии, специализации. Интервью с кандидатами на вакансии чаще всего не проводят, просто рассылают большое количество резюме кандидатов работодателям. В результате отбор кандидатов на вакансии возлагается на самого заказчика. Работают, как правило, за один оклад специалиста и даже меньше. Их заказчиками обычно являются небольшие компании, которым «не по карману» услуги агентств, работающих более качественно. Уровень профессиональной подготовки рекрутеров в скрининговых агентствах довольно низкий, высока текучка кадров в самих агентствах, «закрываемость» вакансий не более 5-20 %. Однако так работают около 30 % агентств. Это весьма слабые агентства, и на современном рынке они не конкурентоспособны.
По статистике, примерно 25 % от общего объема рекрутингового рынка в России составляет доля компаний, работающих в сфере Executive Search. Остальные 75 % предоставляют услуги по подбору управленцев среднего звена и специалистов.
Есть небольшие агентства, которые выполняют только эксклюзивные заказы для узкого круга заказчиков и предоставляют очень высокое качество услуг (так называемый «бутик»).
Существуют крупные высокотехнологичные агентства, так называемые «бизнес-машины», в которых хорошо отлажено применение современных рекрутинговых технологий. Для них характерны, узкая специализация и разделение труда. Такие агентства постоянно занимаются корпоративным обучением своих сотрудников. Все это позволяет повысить уровень сервиса и сократить время работы над вакансиями при значительных объемах работ.
И наконец, постоянно появляются и исчезают мелкие начинающие агентства, вынужденные брать в работу любые заказы и обеспечивающие довольно низкий уровень качества услуг (так называемые «ларьки»).
В настоящее время большинство агентств выбирают свою нишу на рынке труда, занимаются подбором специалистов ограниченного круга профессий, специализируются по уровню вакансий.
Итак, можно сделать вывод, что кадровые агентства имеют свою четкую специализацию, отличную друг от друга. От чего, в свою очередь, зависит эффективность их деятельности на рынке рекрутинговых услуг.
I.3 ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Кадры решают все. Это не теорема, которую требуется доказывать, скорее это аксиома для любого руководителя, или для почти любого. Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к технологиям подбора персонала и к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации. На сегодняшний день существует большое разнообразие технологий подбора персонала, которые используют кадровые агенства в своей работе. Некоторые из них мы бы хотели осветить в данной работе.
1. Executive search
Executive Search[8] – консалтинговая услуга, суть которой заключается в оценке сложившейся ситуации на рынке труда и предложении ее адекватного решения. Анализ рынка, поиск, оценка кандидата, являются лишь частью этого процесса.
Это «качественный поиск», «прямой», «целевой» или, как его еще называют, «целенаправленный» подбор. Технология Executive Search применяется для подбора кандидатов на топ-позиции и ключевых специалистов.
Большинство компаний в ходе своего роста, рано или поздно сталкивается с необходимостью привлечения к управлению бизнесом новых успешных менеджеров. Такое вливание «свежей крови» способно не только стабилизировать компанию, но и придать ей дополнительный импульс для роста и захвата новых рынков. Особенно остро вопрос о привлечении профессионального управляющего встает в момент расширения компании или на стадии слияний и поглощения ею других бизнесов. Ведь именно от квалификации менеджеров, управляющих бизнесом, и зависит в первую очередь успешность или не успешность проекта. Конечно, собственнику и основателю компании не просто решиться на привлечение сторонних лиц. Многие руководители приходят к такому решению непрямыми путями, например, проведя в компании процедуру реструктуризации или организационного консультирования. Однако даже когда решение принято, заказчик сталкивается, по меньшей мере, с двумя глобальными проблемами:
Потенциально привлекательных кандидатов на роль ТОП - менеджеров мало, и, как правило, работу они не ищут.
Степень успешности, профессионализма и адекватности поставленным задачам, этих кандидатов сложно оценить и руководству компании, и тем более, рекрутеру.
Данная технология имеет ряд особенностей. Прежде всего, детально прорабатывается и тщательно формулируется заказ, учитываются особенности бизнеса клиента и конкурентов, деловые и личностные качества кандидатов, поиск которых организуется «прямым путем» по рекомендациям от профессионалов, без объявлений в СМИ и Интернете. В данной ситуации ведется поиск высокопрофессиональных специалистов, которые имеют высокооплачиваемую работу, объявления о вакансиях не рассматривают и резюме не рассылают. Для поиска специалистов необходимого уровня обязательно проводят маркетинговые исследования рынка конкурентов с целью выявления круга потенциальных компаний-доноров: рекрутеры ведут мониторинг рынка высокопрофессиональных специалистов, очерчивают круг компаний, где «водятся» работники соответствующего уровня, и выявляют потенциальных кандидатов. При этом консультант агентства должен не только знать соответствующий сегмент рынка на уровне эксперта, но и разбираться в особенностях бизнеса клиента, постоянно контактировать с первыми лицами компании-клиента, владеть разными техниками интервью с кандидатами.
Технология работы и основные этапы Executive Search[9]:
1 этап: Определение позиции. Подготовка предложения.
Этот этап начинается с того, что консультант Executive Search проводит переговоры с владельцами компании-заказчика. Его задача здесь заключается в помощи заказчику оформить требования к позиции, определении должности, и требований к кандидату. Консультант Executive Search подготавливает рекомендации консультативного характера, которые включают в себя данные о рыночной ситуации в отрасли в целом, а также - о ситуации в компаниях-конкурентах. Также, консультант описывает «идеального» кандидата с точки зрения клиента и сопоставляет профиль со своими рекомендациями. Предложения по уровню и форме вознаграждения вносятся отдельно по обсуждаемой позиции. Консультант оценивает, насколько заказ реалистичен, выполним, и можно ли, в принципе, найти клиенту необходимого менеджера. Переговоры длятся в течение нескольких встреч. По окончании каждой встречи консультант Executive Search подводит итоги и направляет их заказчику. После взаимной договоренности консультант подготавливает предложения по стратегии поиска кандидата, делает описание позиции, которое включает в себя описание должности, требований к кандидату, уровень предполагаемого дохода, форму выплаты. Данный этап работы завершается подписанием документов о проведении работ с указанием их стоимости.
2 этап: Исследование рынка.
На данном этапе работ проводится детальное исследование рынка: выделяются успешные компании в данной отрасли, компании-конкуренты клиента. Определение списка компаний, в которых могут работать потенциальные кандидаты, соответствующие требованиям. Проводятся встречи с ключевыми людьми данной отрасли. Итогом этого исследования становиться отчет, в котором описывается положение на рынке, слабые стороны и преимущества компании заказчика, проводится сравнения с конкурентами и лидерами рынка. Нередко, после получения детального отчета и списка кандидатов, клиент в корне пересматривает требования к потенциальному кандидату или отменяет заказ, к примеру, в том случае, когда компания явно не может предложить конкурентоспособных условий.
3 этап: Поиск кандидатов. Long list.
После проведения исследования рынка, консультанты составляют Long list - большой список кандидатов удовлетворяющих требованиям заказа. Напротив каждой фамилии консультанты оставляют комментарии. Long list с комментариями консультанта Executive Search, предоставляется клиенту, и он отбирает наиболее интересные кандидатуры.
4 этап: Оценка кандидатов. Short List.
На каждого кандидата собирается подробная информация, проводится предварительное интервью и встреча. Заказчику представляется информация о кандидатах: опыт работы, выполненные проекты, уровень оплаты, личностные характеристики, мотивация к смене работы и ожидания по компенсации и т.д. Окончанием данного этапа работ считается формирование «короткого списка» кандидатов (Short List), рекомендуемых заказчику, из которого он выбирает тех кандидатов, которые ему явно интересны.
5 этап: Выбор кандидата. Заключение контракта. Проведение интервью.
Итогом по данному этапу является подготовка контракта и презентация его финальному кандидату. Работа по данному этапу завершается подписанием контракта между кандидатом и заказчиком.
6 этап: Адаптация. Гарантийные обязательства.
Заключительным этапом является помощь в адаптации нового сотрудника и обеспечение гарантийных обязательств. На протяжении адаптационного периода консультант имеет обратную связь и с кандидатом, и с заказчиком, помогая, в случае необходимости, разрешать возникшие ситуации.
В качестве еще одной отличительной особенности данной технологии является командная работа рекрутеров. Кроме аналитика, консультанта и рекрутера–ассистента, привлекаются внештатные сотрудники – «ищейки», агенты, помогающие выйти на нужного специалиста. Все это наряду с другими элементами, например, представительскими расходами, увеличивает стоимость Executive Search, но зато делает подбор точным. Применение данной технологии гарантирует 60-80-процентную вероятность нахождения нужного кандидата.
Практически Executive Search – это консалтинг клиента, так как мало иметь желание получить лучших специалистов, необходимо обладать реальным представлением об их запросах и уметь правильно оценить, насколько компания может заинтересовать специалистов данного уровня.
Следует различать простое переманивание кандидата и технологию Executive Search. Ряд агентств, позиционирующих себя как агентства Executive Search, на самом деле не проводят исследования рынка, соответственно необоснованно завышают стоимость своих услуг. В некоторых случаях работодатель, желающий «переманить» определенного специалиста у конкурента, поручает это агентству из этических соображений. Это значительно упрощает задачу: консультанту остается выйти на нужного специалиста и выяснить, на каких условиях тот согласится перейти на работу к заказчику. В данном случае роль агентства исключительно посредническая.
Можно отметить, что технология Executive Search является наиболее эффективной при подборе высококвалифицированных специалистов. Но для ее успешного применения необходим высокий уровень профессионализма работников кадрового агентства.
2. Head hunting
Head hunting – это способ поиска кандидатов на вакансии среднего (ключевого специалиста) и высшего звена. В перевод с английского это означает «охоту за головами». Это ситуация, когда хэдхантер заранее знает конкретные компании или конкретных людей, из которых заказчик хочет переманить персонал.
В процессе своей работы хэдхантеру нужно выйти на контакт с успешным менеджером и выявить, при каких условиях он захочет перейти к заказчику. Также на этапе «пристройки» к менеджеру нужно суметь оценить, насколько он совместим с культурой компании заказчика, насколько он управляем и безопасен.
Для того, чтобы «выйти» на интересующего ключевого специалиста, часто хэдхантер придумывает легенду. которая позволяет подобраться поближе к требуемому объекту. Легенда нужна в случае, если специалист является бизнес-образующим сотрудником, и его берегут от чужих глаз.
Секретари не соединяют с ним, и контакты с этим специалистом идут только через учредителей
С теми, кто не знаком со спецификой переманивания, данное действие может показаться чем-то схожим с работой разведчика или секретного агента. Конечно в этой работе много занимательного, но в целом это монотонный и тяжелый труд.
Часто Head Hunting путают с термином Executive Search.
Executive search - это комплексная консалтинговая услуга для заказчика, которая подразумевает диагностику, исследование рынка, процесс поиска и оценки кандидатов, сопровождение заказчика и кандидата в период подписания контракта и адаптации. Услуга Executive Search без предоплаты не предоставляется. Предоплата составляет 30% от стоимости проекта.
Head hunting всего лишь один из способов (также существуют другие способы поиска сотрудников: поиск по рекламе, по базе данных компании, по знакомым, job-сайтам и т.д.), с помощью которого консультанты Executive Search находят нужного человека.
В разговорном языке специалистов Executive Search называют хэдхантерами, поэтому некоторые считают понятия Head hunting и Executive Search синонимами. Отсюда и путаница в терминах.
На кого «охотятся» чаще всего хэдхантеры? Объектами их охоты бывают директора и руководители функциональных подразделений, проявившие себя с лучшей стороны в компаниях-лидерах.
Из-за своей успешности и известности они и становятся объектами охоты. Об их успехах пишут в газетах и журналах, о них говорят как о людях, которые влияют на рынок или отрасль
Условие, при котором топ-менеджер становится интересным хэдхантеру - это успешный опыт работы на благо компании и достижения, которые знакомы ключевым игрокам рынка. Поэтому специалисты по персоналу и учредители стараются «не светить». своих ключевых сотрудников. Это понятный рефлекс, и он имеет место быть, но не спасает на 100% от переманивания.
В настоящее время на российском рынке качественный Head hunting предлагают порядка 20 компаний, и услуга стоит не менее 25% годового дохода специалиста
3. Selection Recruitment
Selection Recruitment (классический рекрутмент) – «углубленный подбор» с учетом не только профессионального опыта, но и деловых и личностных качеств кандидата, осуществляемый кадровым агентством по базе кандидатов и откликам на объявления о вакансиях, размещаемые в специализированных СМИ и Интернет-сайтах.
Консультанты по данной технологии применяют разные методы поиска специалистов в зависимости от уровня вакансии, включая прямой поиск. По этой технологии может работать как один консультант, полностью ведя заказ от получения заявки до закрытия вакансии, так и группа «консультант + рекрутер». Иногда работает группа в составе консультанта и двух-трех рекрутеров. При этом каждый из рекрутеров выполняет предварительный поиск и отбор кандидатов на отдельные вакансии, а консультант утверждает финальных кандидатов и работает с заказчиками.
Существует несколько вариантов данной технологии[10]:
консультанты сами осуществляют поиск клиентов, ведут заказ и утверждают финальных кандидатов, а также занимаются работой по развитию клиента – поддержанием и развитием партнерских отношений с клиентами. При этом работу по поиску и отбору кандидатов ведут рекрутеры.
поиск новых заказчиков, продажу рекрутинговых услуг, заключение договоров и работу по развитию клиентов осуществляют менеджеры по работе с клиентами агентства. Они обеспечивают работой консультантов, которые занимаются вакансиями.
4. Executive Recruitment
Executive Recruitment – высококачественный рекрутмент, или проактивный рекрутинг, — это новая технология, которая сравнительно недавно начала применяться в России. Executive Recruitment — это использование методов Executive Search для поиска кандидатов высокого качества на различные позиции, в некоторых случаях — даже на линейные (прежде всего это менеджеры по продажам, менеджеры по ведению ключевых клиентов с хорошим знанием соответствующего сегмента рынка и наличием необходимых деловых контактов), то есть прямой поиск. Вероятность нахождения нужного специалиста более 60 %. При этом стоимость услуги агентств Executive Recruitment ниже, чем в Executive Search, что делает их доступными для российских компаний.
5. Graduate Recruitment
Если перевести это понятие на русский язык, то получится найм степеней (или остепененных), но на самом деле Graduate Recruitment включает массовый подбор как студентов, так и выпускников. Graduate Recruitment – новое, но очень актуальное для компаний-лидеров направление. Основная задача направления Graduate Recruitment – это оказание консалтинговых, маркетинговых и рекрутинговых услуг, направленных на эффективную работу с graduate-аудиторией.
В основе работы с gгаduаtе-аудиторией лежит системный подход. С одной стороны, это предполагает наличие у компании программы работы с представителями молодежи. С другой – требует объединения всех элементов коммуникационной и рекрутинговой кампании для достижения максимальной эффективности.
Тенденция говорит об общем развитии рынка труда Graduate Recruitment и об особом внимании к такой группе сотрудников, как молодые специалисты, со стороны компаний.
В чем причины таких изменений? Во-первых, изменились задачи в отношении работы с молодыми специалистами. Среди таких задач – формирование кадрового резерва компании и формирование имиджа компании как привлекательного работодателя для студентов и выпускников (точечный рекрутмент не позволяет успешно решать эти задачи).
Во-вторых, приходит понимание того, что для работы со студентами и выпускниками нужны иные инструменты, чем с готовыми специалистами.
В то же время, учитывая, что количество работающих в России к 2020 г. сократится с 67 до 50 млн. человек и уже происходит уменьшение количества выпускников, Graduate Recruitment можно считать молодым, но перспективным направлением с ожесточающейся конкуренцией.
6. Permanent Recruitment
Permanent Recruitment или постоянный подбор персонала – это услуга, имеющая в российских условиях очень существенную специфику. Изначально Permanent Recruitment подразумевает постоянное сопровождение рекрутером или консультантом по персоналу некой компании, при этом устраняется главный недостаток использования внешних рекрутеров – недостаточное знание специфики данной организации. Таким образом, компания может получить существенно более качественное рекрутмент-обслуживание при разумных расходах. Обычно это подразумевает заключение постоянного договора с установленной фиксированной абонентской платой.
Однако в России предприятия обращаются к рекрутерам, главным образом, либо при краткосрочном найме большого числа специалистов (например, start-up нового производства), когда создание собственной службы рекрутинга нецелесообразно, либо при найме дефицитных специалистов, поэтому постоянный подбор персонала по большей части зарекомендовал себя не с лучшей стороны.
Компании, работающие в формате перманентного рекрутинга, условно могут быть разделены на 3 основных разновидности:
«Проходной двор». Поток принимаемых и увольняемых из компании делает ее похожей на проходной двор. При этом увольняются и принимаются как начинающие сотрудники, так и опытные специалисты. Руководство делает попытки «перекупить» высококлассных специалистов у других компаний, что не всегда получается, ибо имидж как и имя говорит о многом. Такие компании характеризуются пассивной кадровой политикой (несмотря на внешнюю, казалось бы, активность).
«Кузница кадров». Ориентация на подбор молодых и неопытных специалистов. В такой компании считают, что бизнес развивается благодаря «молодой крови». Опытный «костяк» такой компании крайне недоволен, что ему все время подкидывают «зелень», которую надо учить. При этом начинающие сотрудники с энтузиазмом берутся за работу, достаточно быстро учатся и вылетают из родительского гнезда. Оставшийся «костяк» вновь получает свежую партию «птенцов». По всем признакам это авантюрная кадровая политика.
«Ловушка». Компания с сильной корпоративной культурой, способствующей удержанию персонала. Сотрудники представляют собой некое сообщество единомышленников, сплоченную команду, которая «затягивает. новичков в «ловушку»: сотрудники становятся преданными компании, поддерживают нововведения и ориентированы на развитие карьеры внутри данного предприятия. Компании с активной кадровой политикой.
7. «Фабрика» и интернет - технологии
Фабрика – технология подбора специалистов на линейные позиции при массовом наборе (типовые вакансии). Поиск ведется не только и не столько по базе кандидатов, сколько по объявлением в специализирующих по этой тематике СМИ, в том числе газетах бесплатных объявлений типа «Работа для Вас», «Из рук в руки», а также на кадровых сайтах Интернета. При этом применительно к различным вакансиям строго отслеживается результативность подачи объявлений в тот или иной источник.
Консультанты обычно имеют узкую специализацию и ведут параллельно несколько похожих заказов. При этом каждый этап работы над вакансией занимает строго определенное время. Никифоров Р.О. считает, что для данной технологии характерно четкое распределение обязанностей при работе над вакансией. Обычно консультант имеет двух или трех помощников – рекрутеров, каждый из которых выполняет свои функции (один занимается подготовкой и размещением рекламных объявлений о вакансиях и анализом ее эффективности, второй – обзванивает кандидатов, третий – проводит интервью, осуществляет первичный отбор и составляет Ознакомительную анкету и «Личное впечатление о кандидате на вакансию» для заказчика. Консультант проводит итоговое собеседование с финальными кандидатами и представляет их заказчику, ведет заказ от получения заявки до оплаты и окончания гарантийного срока сопровождения подобранных специалистов, осуществляет переписку с заказчиком. Если консультант работает по двум-трем направлениям (например, специалисты call-центра и продавцы-консультанты, причем для нескольких заказчиков), у него в подчинении могут быть 2-3 группы рекрутеров и технических работников. От сотрудников требуются четкое следование технологии, быстрота и оперативность при параллельной работе над несколькими типовыми заказами, высокая работоспособность, стрессоустойчивость и дисциплинированность, умение работать в команде и переключаться с одного вида деятельности на другой.
Технология позволяет закрывать большое количество типовых вакансий в короткие сроки и качественно. При этом качество подбора может быть довольно высоким.
Что касается интернет-технологии, то это технологии, основанные на применении специально разработанных рекрутерских программ, позволяющих быстро разместить на специализированных Интернет – сайтах информацию о вакансии и «отфильтровать» размещенные там резюме, осуществить подписку на резюме по определенным вакансиям.
Крупные «работные» Интернет – сайты практически являются базами данных кандидатов на вакансии, содержащими десятки тысяч резюме, а специально разработанные поисковые системы помогают быстро находить и размещать нужную информацию. Интернет-технологии позволяют соблюдать необходимую конфиденциальность и обеспечивают значительный приток резюме кандидатов на вакансии, способствуют ускорению отбора и сокращению издержек.
На специализированных «работных» сайтах можно найти информацию о различных специалистах самого разного уровня, но чаще всего Интернет-технологии применяются для быстрого подбора персонала на рядовые позиции, специалистов, работающих в сфере IT-технологий (системных администраторов, программистов, Web-дизайнеров и др.), а также офисных специалистов – секретарей, администраторов, бухгалтеров.
Таким образом, при необходимости простого, линейного подбора сотрудников гораздо чаще используются вышеперечисленные технологии. Они гораздо дешевле Executive Search и Selection Recruitment, но, тем не менее, позволяют в короткие сроки подобрать необходимый фирме персонал.
II. КАДРОВЫЕ АГЕНСТВА В РОССИИ
II.1 ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ РЕКРУТИНГА В РОССИИ
Рынок российского рекрутмента сформировался одновременно с переходом России к товарно-рыночным отношениям: минимум 4 старейшие российские рекрутинговые компании, успешно существующие на настоящий момент, датируют свое создание 1989-1990 гг. Однако темпы его развития и роста были неравномерными.
Первой публикацией о рекрутменте в российской прессе стала статья Василия Захарько «Охотники за головами» («Известия», 20 сентября 1991 г.). Статья была написана под впечатлением, полученным от посещения одного из американских кадровых агентств, и рассказывает об организации его работы. В то время она послужила руководством к действию для начинающих российских рекрутеров, а дата ее публикации стала днем рождения отечественного рекрутмента и отмечается рекрутерами России и стран СНГ как День рекрутера проведением ряда бесплатных мероприятий, направленных на повышение цивилизованности рынка труда.
В 1995 году была выдвинута идея создания профессиональной организации рекрутеров, а через год состоялась первая конференция руководителей 50 ведущих кадровых агентств России и была утверждена Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), а также принят профессионально-этический кодекс консультанта по подбору персонала. Цель создания АКПП состоит в развитии цивилизованного рынка подбора персонала в РФ и странах СНГ и формировании профессионально-этических стандартов работы консультантов по подбору персонала.
В ноябре 1999 года десять ведущих российских рекрутинговых структур объявили о создании единой сети специализированных кадровых агентств, в которую вошли ведущие агентства Москвы, занимавшие, по некоторым оценкам, в то время около 25% столичного кадрового рынка. Агентства договорились обмениваться заказами в соответствии со своей специализацией. Стимулом к объединению стало стремление к разделу рынка с целью снижения уровня конкуренции, а также выход на региональные рынки. С тех пор конференции АКПП проводятся ежегодно. В настоящее время к ассоциации примкнуло большинство известных московских и региональных кадровых агентств. АКПП проводит семинары и тренинги для рекрутеров. В 2002 году в Москве был создан Клуб Рекрутеров, заседания которого проходят раз в два месяца и посвящены актуальным проблемам кадрового бизнеса. В клубе собираются и обмениваются опытом руководители и консультанты московских кадровых агентств, проводятся «круглые столы», семинары, тематические встречи, презентации специальной литературы и новых обучающих программ, новых рекрутинговых технологий, спортивные мероприятия для рекрутеров.
Три четверти крупнейших кадровых агентств созданы уже после 1995 г., а половина – в период с 2000 по 2006 гг., что обусловлено эволюцией рекрутинга в России и изменением спроса на услуги кадровых агентств со стороны компаний-клиентов.
Дело в том, что до 2000 г. работа российских рекрутинговых компаний во многом строилась на перепродаже ограниченного количества дефицитных специалистов, и лишь активный спрос на специалистов после кризиса 1998-1999 гг. привел к активизации этого рынка, что привело к его стремительному росту с 2002 по 2005 г. с замедлением этого процесса после 2006 г. Спрос на аутсорсинг: услуг по профессиональному подбору персонала рос со второй половины 2006 г. на 20–35% в год при этом работодатели создавали и усиливали свои подразделения по подбору персонала, нанимая профессиональных рекрутеров.
По данным АКПП, оборот российского рынка рекрутмента в 2008 г. составил $460-470 млн., в то время как, по оценке HeadHunter, объем рынка – не более $300 млн. Кризис 2008-2009 гг. существенно повлиял на структуру спроса на российском рынке подбора персонала, однако не оказал значительного влияния на перечень профессиональных игроков и даже, более того, привел к некоторому их расширению.
Так по результатам апрельского мониторинга 2009 г. Pynes Group, 78% фармацевтических компаний с начала кризиса (август 2008 г.) увеличили численность персонала, в то время как из сектора IT – 41 %, а финансового – лишь 22%.
Таким образом, после паники российских компаний осенью 2008 г., в 2009 продолжилось активное развитие рынка ayтсорсинга найма персонала.
Ежеквартальное глобальное исследование рекрyrинговой компании Antal, посвященное тенденциям найма персонала среднего и высшего управленческих звеньев, показало, что количество компаний, подбирающих новых сотрудников в России, выросло с 42% в первом квартале до 58% во втором квартале 2009 г. При этом процент работодателей, сокращающих штат, значительно уменьшился с 58% до 44%. В исследовании приняли участие более 4200 компании из 32 стран мира, в том числе около 400 компании из России (как местных, так и иностранных).
В целом в мире количество компаний, продолжающих подбирать персонал, уменьшилось с 54% до 46%. При этом количество компаний, продолжающих подбирать менеджеров среднего и высшего звеньев, по всему миру выросло всего на 1 % (с 43% до 44%), в то время как количество работодателей, нацеленных на сокращение штата, осталось неизменным (35%).
Самым устойчивым и быстроразвивающимся сектором в России остается фармацевтический сектор, где наибольшим спросом пользуются сотрудники маркетингового департамента, в частности, менеджеры по продукту, а также менеджеры по работе с ключевыми клиентами. В секторе розничной торговли активность по подбору персонала наблюдается в сегменте фэшн, где нужны сильные директора магазинов. Компании FMCG сектора постепенно «размораживают» рекpyтинговые проекты. В нефтяных сервисных компаниях по-прежнему востребованы менеджеры в области продаж Добывающие компании нефтегазового сектора, как и раньше, ищут сильных технических специалистов, в частности геологов.
В IT высок спрос на менеджеров по продажам в государственном секторе, а также на менеджеров среднего звена, осуществляющих техническую поддержку бизнеса, а именно на IТ-менеджеров. Под сокращения там, в первую очередь, попали менеджеры проектов и бизнес·аналитики. Стабильный рост рекpyтинговой активности наблюдается в области финансов, где по-прежнему востребованы бухгалтеры, финансовые контролеры, финансовые аналитики и другие специалисты. Банки, в основном, набирают специалистов по реструктуризации кредитных портфелей и антикризисных менеджеров, подкованных в области юриспруденции.
Описывая текущее состояние рынка подбора персонала, важно отметить, что поскольку в период с 2001 по 2008 гг. темпы роста оплаты труда в России стали быстро расти, обгоняя производительность и отрываясь от реального вклада работника в деятельность организаций (уровень зарплат вырос в 6-8 раз в зависимости от сферы деятельности при увеличении производительности труда в 1,5-1 ,8 раза), то в мае – августе 2008 г. дефицит персонала перешел в новое качество, став, вместе с галопирующим ростом зарплаты, не только количественным, но и качественным явлением – непосильной для многих коммерческих структур финансовой нагрузкой, связанной с обеспечением персоналом, и резко выросло количество предприятий, которые взялись за реструктуризацию бизнес-процессов и оптимизацию штатов.
Данный процесс является процессом оздоровления, поскольку российский рынок склонен к инфляции стоимостей товаров и ресурсов во всех сферах, и персонал – не исключение. Поскольку образ мышления российских граждан вряд ли поменяется в ближайшее время, рост через кризисы будет и дальше характерен для всех секторов бизнеса, и рекрутинга в том числе, и этот процесс следует считать нормальным
Увеличивается потребность в подборе высококвалифицированных специалистов и в регионах России. В связи с развитием региональных рынков ведущие московские агентства по подбору персонала продолжают формировать сети агентств в российских городах и теснить мелкие региональные кадровые агентства.
В настоящее время на московском рекрутинговом рынке можно выделить группу лидеров (20—30 компаний — это представительства международных кадровых агентств и наиболее известные московские агентства по подбору персонала), средний слой (30-40 компаний) и аутсайдеров (свыше 180 фирм). В связи с этим кадровые агентства разбиваются на четыре ценовые группы в зависимости от взимаемого с заказчика процента годового оклада одного подбираемого специалиста:
1 группа – 30 %;
2 группа – свыше 20 %;
3 группа – 15-20 %;
4 группа – менее 15 %.
Стоимость услуг кадрового агентства формируется исходя из типа технологии подбора уровня сервиса, качества и уровня вакансии.
Уровень цен является стабильным. Если, борясь с конкурентами, агентство снижает цены на свои услуги, вскоре оно приобретает репутацию агентства низких цен. Это дает возможность усомниться в надежности всего, что связано с его именем, несмотря на то что требования к качеству работы нисколько не снижаются. Таким образом, при тех же трудозатратах агентство рискует потерять прибыль, а приучив заказчиков к низким ценам, теряет возможность вернуться в более высокую ценовую нишу. Поэтому, несмотря на то что некоторые крупные московские фирмы, традиционно работающие только с высокорейтинговыми и «дорогими» агентствами, иногда и размещают заказы в агентствах 2-й и 3-й ценовых групп благодаря «демпинговым» ценам последних, все же прослеживается тенденция к увеличению доли рынка агентств 1-й ценовой группы. При этом, по мнению руководителей ведущих агентств по подбору персонала, цены будут расти (это в первую очередь коснется услуг на подбор топ-менеджеров в классическом рекрутменте).
В настоящее время клиенты проводят тендеры (конкурсы) среди агентств по подбору персонала, которые выигрывает то, которое предлагает наиболее качественные услуги при высокой скорости выполнения заказа и приемлемых ценах. По прогнозам, ввиду повышения требований к качеству кадровых услуг количество агентств, их предоставляющих, сократится. Через некоторое время, когда российские компании, предъявляющие спрос на услуги рекрутеров, выделят некий список «приемлемых» агентств, неконкурентоспособные структуры прекратят существование. Выживут только те, которые смогут, помимо качественных услуг и четких технологий, предложить оперативную работу или принципиально новую услугу (работа на опережение).
Таким образом, можно отметить, что российские кадровые агентства появились сравнительно недавно, и, в основном, переняли опыт западных рекрутерских фирм. Тем не менее, уже сейчас сфера деятельности рекрутеров достаточно обширна.
II.2 ПЕРСПЕКТИВЫ РЕКРУТИНГА В РОССИИ
Если считать процесс перехода экономики России к рыночным формам необратимым, то перспективы рекрутмента в России можно оценивать весьма оптимистично. В странах Запада, значительно опережающих нас в развитии рыночных отношений, кадровая индустрия успешно развивается. А изменения в инфраструктуре бизнеса в России естественным путем осуществляются по западным моделям, хотя и с некоторым отставанием.
Развитие Интернета, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую угрозу существованию агентств по подбору персонала. Зарубежный опыт показал, что это не так. Подбор персонала и другие кадровые услуги остаются востребованными. А объемы таких услуг не только не сокращаются, но постоянно увеличиваются.
К основным направлениям развития рекрутингового бизнеса в России можно отнести следующие:
1. Увеличение количества компаний, которые для поиска высококвалифицированных специалистов обращаются в агентства по подбору персонала и платят за такие услуги. Сейчас многие российские компании еще "не доросли" до этого или делают это эпизодически.
2. Рост требований заказчиков к профессионализму кадровых агентств. Все реже в конкуренции будут побеждать те агентства, которые бесплатно или за небольшую плату "загружают" компанию резюме плохо отобранных кандидатов. Очевидно, что практика будет устанавливать стандарты профессиональной деятельности.
3. Расширение арсенала применяемых инструментов поиска кандидатов, более активное освоение Интернет-ресурсов, развитие информационных технологий внутри агентств (в том числе автоматизация баз данных).
4. Более быстрое развитие крупных агентств, получающих дополнительные конкурентные преимущества за счет наличия крупных баз данных, применения эффективных информационных технологий и внутренней специализации подразделений или рекрутеров.
5. Развитие специализации небольших агентств как условие выживания при усиливающейся конкуренции со стороны крупных или специализированных агентств. Небольшое многопрофильное агентство в перспективе может существовать либо на ограниченном местном рынке, либо как дополнение к кадровым службам одной или нескольких крупных компаний, с которыми установятся постоянные партнерские отношения.
6. Развитие сетевых кадровых агентств и коммерческих объединений межрегионального типа.
7. Вхождение наиболее сильных российских агентств в международные рекрутинговые сети и объединения, транснациональная интеграция.
8. Развитие спектра услуг кадровой индустрии. В частности, в ближайшие годы в России следует ожидать "бума" в области Temporary Services, то есть подбора и предоставления временных работников.
Если говорить об основных тенденциях для рынка рекрутинговых услуг сегодня, то можно сказать, что современный рынок труда является по сути рынком кадров. Это не рынок работодателя, это именно рынок кандидата. Желание компаний заполучить менеджеров гораздо больше, чем этих менеджеров.
Спрос на квалифицированных управленцев провоцирует неадекватный рост заработных плат. Причем рост зарплаты в реальном выражении зачастую не связан с ростом квалификации того или иного специалиста. Получается, что менеджер получает огромную зарплату не потому что он профессионал, гуру в своем деле, а потому что компании очень важно закрыть вакансию.
Эта тенденция, с одной стороны, «на руку» кадровым агентствам, ведь их прибыль напрямую зависит от размера заработной платы кандидата. С другой стороны, если оценивать тенденцию более глобально, то вряд ли можно назвать ее особенно позитивной для рынка.
Другая тенденция рекрутинга связана с тем, что в последнее время выросла цена входа на рынок. Если раньше для открытия кадрового бизнеса было достаточно найти пару сотрудников, снять небольшой офис и разместить объявление в газете «Работа для вас», то сегодня конкуренция среди рекрутеров перешла на совершенно другой, более высокий уровень.
Сейчас кадровому агенству необходим солидный представительский офис, консультанты по подбору персонала, имеющие достаточную квалификацию. Кроме того, для того, чтобы зарабатывать, следует использовать такие ресурсы, как www.headhunter.ru или www.superjob.ru, вход в которые обойдется компании недешево. К примеру, доступ к базе резюме и размещение вакансий на «Хедхантере» стоит до полумиллиона рублей в год. Работа с этим ресурсом стала стандартом отрасли. А ведь пять лет назад сайта «Хэдхантер» не было, вообще!
Кроме того, можно сказать, что сегодня кадровому агентству необходимо стремиться к некой публичности. Рекрутер, желающий преуспеть, должен участвовать в выставках, конференциях, обучающих и ознакомительных семинарах. На всех этих мероприятиях появляются клиенты. Если не успеешь «поймать» этого конкретного клиента, его «перехватит» конкурент. И вся эта «публичность» тоже стоит денег.
Можно отметить еще одну тенденцию для рекрутингового рынка. Это выделение крупных брендов. В последнее время все чаще слышно о закрытии мелких кадровых агентств. У небольших компаний не хватает финансовых ресурсов, чтобы использовать все те инструменты, которые необходимы для работы и развития бизнеса.
Таким образом, можно сделать вывод, что российский рынок рекрутмента находится на стадии подъема и в ближайшее время должны произойти важные изменения.
Глава III. РЕКРУТИНГОВЫЕ АГЕНСТВА В САНКТ- ПЕТЕРБУРГЕ
Рекрутинговые агентства в Санкт-Петербурге
Несмотря на стремительное развитие бизнеса в последние два десятилетия, рекрутинг в России остается новшеством. Но в, то, же время отмечается динамика увеличения спроса на услуги рекрутинговых агентств со стороны крупных российских компаний. За 2011 год количество ведущих российских и иностранных компаний, пользующихся услугами рекрутинговых агентств на российском рынке, выросло с 30 до 50 % (по сравнению с 2010 годом)[11], и наблюдается тенденция к дальнейшему росту потребности в этих услугах. По экспертным оценкам, общий объем рынка рекрутинговых услуг за этот год составил свыше 75 млн. долларов. Доля рынка, контролируемая сложившимися и успешно работающими агентствами, также неуклонно увеличивается. Именно они и определяют уровень цен на данные услуги.
В настоящее время на рекрутинговом рынке Санкт- Петербурга можно выделить группу лидеров 20—30 компаний — это представительства международных кадровых агентств и наиболее известные агентства Санкт- Петербурга по подбору персонала.
Было проведено сравнение двух рекрутинговых агентств. Параметрами являлись методология поиска, оказываемые услуги и их стоимость, а так же гарантии предоставляемые агентствами.
Агентство «Personnel BusinessLink»
Работает на рынке с 1991г. В настоящее время является одним из ведущих агентств Санкт – Петербурга. За 20 лет работы услугами агентства воспользовались такие известные компании как: General Motors, Philip Morris, Electrolux, Nissan, Балтика, Вымпелком (Билайн).
Подбор персонала осуществляется в следующих сферах:
· Производство
· Строительство, недвижимость
· Логистика, транспорт
· Финансы, экономика, бухгалтерский учет
· Финансовые и банковские услуги
· Маркетинг, связи с общественностью, реклама
· Продажи
· Телекоммуникации, информационные технологии
· Управление персоналом
· Юриспруденция
· Административная поддержка
При подборе персонала компания использует следующую технологию:
Таблица 1
Технология подбора персонала