Генеральному директору приходилось напрямую контролировать сразу 3 отдела: авиа-, авто- и море перевозок

Решение проблем

Изучив проблемы компании ЭЛФОР ТЛ, консультанты предложили видоизменить структурную схему компании.

Они пришли к руководству компании и в свете указанных выше проблем раскритиковали оргструктуру организации (рис.1).

В свете указанных выше проблем, консультанты пришли в выводу, что нужна новая иерархия, новая «схема подчинения» в компании. При существующей оргструктуре компании невозможен растущий и набирающий бороты бизнес. Очень многое должен видеть и контролировать один человек (генеральный директор). Крайне значительно были размыты обязанности менеджеров, они часто накладывались друг на друга.

Консультантами была презентована и впоследствии одобрена новая оргструктура компании (рис.2) «ЭЛФОР» как основа для ликвидации существующих проблем компании.

Новая, реформированная оргстуктура представляет собой развернутую функциональную структуру компании, которая предполагает дальнейшее расширение организации при ее здоровом функционировании (созданы отделы маркетинга и IT, несмотря на то, что на первоначальном этапе в них всего по 1 человеку; эти отделы подчиняются непосредственно исполнительному директору а тот, в свою очередь, генеральному). Как мы можем видеть из рис. 2, новая оргструктура принесла в компанию много нового: создался отдел развития (как уже говорилось, компания активно развивается), весь процесс перевозок обслуживают обособленные структуры: Департамент Внутрироссийских перевозок, Департамент Международных перевозок, Отдел таможенного оформления. Каждый из департаментов имеет свой производственный отдел и отдел продаж. В Департаменте Международных перевозок (они наиболее развиты в компании) в каждом из отделов появились «подгруппы» в зависимости от вида перевозок и от уровня и стадии работы с клиентами.

 


 

 

 


Рисунок 2. Орг. Структура компании Элфор ТЛ после привлечения консультанта
Совет директоров


Вывод

 

Реструктуризация, в результате предложенная консалтинговой компанией «АТОН», оказалась вполне закономерной, так как компанию ЭЛФОР ТЛ стоит оценивать как «зрелую», а значит требующую абсолютно новой организационной структуры. Децентрализованная иерархия подходит лишь для новых игроков на рынке, в данном же случаи это привело к появлению ряда проблем, таких как: низкий уровень клиентского обслуживания, падение дисциплины сотрудников (связано со знанием сотрудников о нехватке времени руководства для тотальной проверки осуществляемых работ) и т.д. Теперь же, как вы можете видеть на схеме новой организационной структуры компании, каждый отдел (авиа-,авто-,море-) подчиняется уже не непосредственно генеральному директору, а производственному отделу, который в свою очередь подотчетен Департаменту международных перевозок. Тем самым у сотрудников теперь есть четкие представления о том, кому они должны отчитываться о проделанной работе. На наш взгляд, данная мера по реформированию организационной структуре носила оправданный характер (как показали меры в компании действительно существовал ряд серьезных проблем), а также своевременной.

 

Вопросы к кейсу:

  1. Согласны ли вы с решением, которое предложила консалтинговая компания?
  2. Какие проблемы, стоящие перед ЭЛФОР ТЛ, а также специфика отрасли не были учтены в решении консалтинговой компании?
  3. Какие новые проблемы может породить оргструктура, предложенная консалтинговой компанией?
  4. Какие элементы конкурентного преимущества, которые имелись у ЭЛФОР ТЛ до прихода консультантов, могли разрушиться при переходе на новую оргструктуру?
  5. Предложите свой вариант оргструктуры (оформите в виде слайдов презентации)