КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДСИСТЕМ КОРПОРАТИВНОГО И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Терёшина Н.П., д.э.н., профессор
Подсорин В.А., д.э.н., доцент
Соловьев И.В.
Аннотация
В статье представлена система корпоративного и технологического управления, которая оказывает влияние на развитие компании в целом. Авторы обращают внимание на основные вопросы, способствующие повышению эффективности деятельности ОАО «РЖД». Одним из способов решения данного вопроса является четкое формулирование целей и оптимизация процессов реализации система корпоративного и технологического управления.
Ключевые слова
Система корпоративного и технологического управления, эффективность деятельности, развитие компании, ОАО «РЖД».
Вот и наступил тот момент, когда до завершения последнего четвертого этапа структурной реформы железнодорожного транспорта, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 года № 384, осталось совсем немного, чуть более полугода. И можно начинать подводить предварительные итоги, анализировать проблемы, с которыми пришлось столкнуться.
За время проведения реформы компания ОАО «РЖД» стала позиционировать себя, как холдинг, проделала путь от административных методов управления к корпоративным, от Министерства – к рыночной компании.
Полностью изменилась организационная структура, осуществлен переход от четырехуровневой системы управления (компания – дорога – отделение – предприятие) на трехуровневую (компания – дорога – предприятие), от территориальной модели управления бизнесом железнодорожных перевозок к вертикально функциональной.
Аппарат управления ОАО «РЖД» выполняет роль корпоративного центра и осуществляет деятельность по стратегическому управлению входящими в состав холдинга бизнес-единицами как набором (портфелем) бизнесов.
Корпоративный центр имеют свою территориальную структуру в виде региональных центров корпоративного управления (далее – РЦКУ), функции которых выполняют железные дороги – филиалы ОАО «РЖД».
Отделения железных дорог упразднены, а все хозяйства и линейные предприятия стали региональными подразделениями, которые выстроены в функциональные вертикали в зависимости от вида выполняемой деятельности.
В ходе процесса реформирования ОАО «РЖД» в вертикально-интегрированную компанию холдингового типа возник ряд проблем, главной из которых стала проблема перестройки укоренившегося менталитета. Ко всему новому всегда сложно адаптироваться, должно пройти время прежде чем железные дороги в понимании как работников Компании, так и ее внешних партнеров станут ассоциироваться с центрами корпоративного управления с соответствующим набором механизмов управления; пока железные дороги перестанут восприниматься как структуры, выполняющие административно-командные функции. Руководящий состав, переучиваясь сам, одновременно должен доносить новые принципы и знания до своих подчиненных. Ведь системное формирование корпоративного управления, в первую очередь, основывается на лидерских качества руководителей, на их знаниях и опыте. При этом знания и навыки руководящего состава не должны ограничиваться инженерно-техническими областями, а должны охватывать широкий круг, в том числе в экономической, социальной, управленческой сферах. А их лидерские качества должны идти параллельно, «в одну ногу» с умением применять на практике принципы управления в новых условиях.
Как любая новая система, да и система в принципе, корпоративное управление компании должно постоянно совершенствоваться. Для этого начальниками железных дорог направляются предложения по повышению эффективности деятельности системы корпоративного и технологического управления, которые можно разделить на следующие направления:
1. Вопросы проведения мероприятий координационного характера, в том числе касающиеся взаимодействия железных дорог с подразделениями, расположенными в их границах, дочерними и зависимыми обществами, а также с субъектами Российской Федерации.
Например, предлагается улучшить взаимодействие в сфере пассажирских перевозок и разработать «Единый технологический процесс по пассажирским перевозкам» по аналогии с «Единым технологическим процессом железнодорожных грузовых перевозок», или же другой пример – перейти на 2-х уровневую (технологическую и корпоративную) систему комиссионных осмотров объектов инфраструктуры.
Практически каждый руководитель высказывает мнение о необходимости продолжения работы по разработке нормативной базы, регламентирующей порядок проведения корпоративных процедур, особенно это касается регламентов взаимодействия всех подразделений ОАО «РЖД» на региональном уровне.
Одним из механизмов реализации полномочий начальников железных дорог по обеспечению корпоративной и технологической координации является Региональная оперативная комиссия (далее – РОК). Многие руководители железных дорог говорят о необходимости совершенствования работы данного совещательного органа:
- организации работы комитетов при РОК, в том числе создания дополнительных комитетов, утверждения типовых перечней и положений о них;
- установление обязательного, а не рекомендательного характера выполнения принятых на заседаниях решений и закрепления этого в типовом положении о РОК в целях повышения роли РОК в корпоративной координации;
- изменения интервалов проведения межрегиональных и региональных координационных советов соответственно для исключения дублирования вопросов, рассматриваемых на данных заседаниях.
2. Вопросы финансово-экономического блока.
Одним из способов повышения эффективности может служить увеличение вовлеченности региональных центров корпоративного управления в процесс бюджетного управления на территории железной дороги.
Необходимо отметить, что участие начальника железной дороги в процессе формирования и контроля исполнения параметров бюджетов региональных дирекций функциональных филиалов определено Регламентом формирования и контроля исполнения консолидированных бюджетов холдинга «РЖД», а также Порядком формирования сводных бюджетов структурных подразделений филиалов, расположенных в границах железной дороги, и отчетов об их исполнении.
В настоящее время финансово-экономическим блоком компании рассматриваются предложения, предусматривающие внедрение таких механизмов, как наделение начальника железной дороги правом поощрения работников региональных дирекций за результаты работы, а также правом распределения средств на капитальный ремонт основных фондов в установленных ОАО «РЖД» размерах.
В то же время утвержден Типовой регламент бюджетного управления в регионе железной дороги, отражающий, в том числе, порядок согласования с железными дорогами бюджетных параметров структурных подразделений функциональных филиалов ОАО «РЖД», осуществляющих свою деятельность в границах железных дорог, при их формировании и корректировке.
В части изменения подходов к бюджетному управлению в ОАО «РЖД» рассматриваются вопросы, связанные с внедрением системы наряд-заказов и межфилиальным взаимодействием на региональном уровне. Работа, проведенная в этой сфере, отражена в утвержденных документах, а именно:
– внедрение Системы внутреннего обмена услугами, базирующейся на методологии процессно-ориентированной системы управления;
– реализация Проекта по формированию филиалами ОАО «РЖД» и их структурными подразделениями нормативно-целевых бюджетов затрат по производственным операциям.
3. Вопрос развития кадрового потенциала в области корпоративного управления.
Для более полного понимания вопросов в области эффективности и развития системы управления, развития соответствующих навыков необходимо продолжать работу по проведению профессиональной переподготовки руководителей разного уровня, которое позволит обеспечить становление единого стиля управления и повышения ответственности за общие результаты работы.
4. Вопрос усовершенствования информационных технологий.
Необходима единая информационная система формирования производственно-финансовых показателей работы всех вертикально-интегрированных подразделений, которая должная иметь три уровня консолидации: на уровне полигона дороги (РЦКУ), на уровне центральных дирекций, на уровне аппарата управления ОАО «РЖД», и формироваться по оперативным и фактическим данным.
Наличие разных информационных систем позволяет железным дорогам получать необходимую информацию, но не исключает запросов информации на бумажных носителях, что приводит к затратам дополнительного времени.
Список использованной литературы
1. Терешина Н.П., Сорокина А.В. Повышение эффективности управления развитием корпорации на основе формализации стратегических инициатив // Транспортное дело России, – №1, 2014.
2. Подсорин В.А., Терешина Н.П. Управление инновациями и конкурентоспособностью железнодорожного транспорта // Мир транспорта, – № 4, 2012.
3. Новая матрица управления холдингом// Журнал «РЖД-Партнер», – № 2, 2013.
УДК 93/94