Стадия корпоративного сотрудничества
Вершина развития коммерческой организации (почти «коммунизм» по Марксу). Фактически компания уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует. Создаются принципиально новые продукты. Естественно, что они требуют колоссальных ресурсов, но компания уже может себе позволить затраты, сопоставимые с бюджетом государственных организаций. Например, разработку стандарта VHS или Video 8, раскрутку Internet.
Персонал и систему его стимулирования объединяет сложносоставное понятие — корпоративная культура которая включает все способы стимулирования в сложной комбинации. Управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации. Все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов.
Кризис доверия (головокружение от успеха)
Организаций, достигших этапа корпоративного сотрудничества, очень мало, и они тратят значительные средства на поддержание своей репутации. Поэтому сложно обобщить единичные случаи возникновения у них кризиса, о чем к тому же имеется только искаженная информация. По Грейнеру, на этом этапе может возникнуть кризис психологической усталости или доверия, и авторы теоретически с ним согласны. Продвижение принципиально новых инновационных продуктов сродни повороту сибирских рек, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно, и не наносим ли мы нашим потребителям вред, и куда же идти дальше?»
Впрочем, коммерческим организациям нашей страны этот кризис, так же как и предшествующая стадия развития, в ближайшем будущем не грозит, поскольку на уровне этапа «Координации ресурсов» коммерческих предприятий пока нет. Нельзя же считать коммерческими, т.е. рыночными, организации, работающие преимущественно на административных ресурсах. Они живут и развиваются по другим принципам...
Привести пример удачного преодоления данного кризиса невозможно в силу того, что следующий этап пока не определен. Организации, достигшие последнего возможного рубежа, делают попытки преодолеть кризис и откатываются обратно. Пример — Microsoft и провал NASDAQ.
Итак, становятся понятны источники проблем при проведении организационных изменений. Например, очевидно то, что нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент. Или то, что для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление и т.д.
1.Хотим оговориться, что мы предлагаем на ваше рассмотрение точку зрения, которая несколько отличается от оригинальной концепции Л. Грейнера и тех авторов и консультантов, которые придерживаются более ортодоксальной точки зрения. Внося изменения, мы попробовали исправить ряд несоответствий. Надеемся, что это нам удалось.
предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?
Теория организационного развития Грейнера по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В таблице № 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития. С 1970-х, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные тем, которые указаны в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдёт указанный путь. Например, почему организационная структура обязательно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?
Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности, компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компания может избежать «скатывания» в состояние «аферы», «детской смертности» и прочего?
Новая модель
На рис. 3 представлена модель организационного развития компании, разработанная авторами данной статьи. Она опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведении исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализе путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с разработанной моделью.
В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие.
Вопросы по тексту:
1. Являются ли изменения в организации запрограммированными?
2. Что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами?
3. Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании?
4. Какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности, компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления?
5. Как компания может избежать «скатывания» в состояние «аферы», «детской смертности» и прочего?
6. Какие преимущества и недостатки имеет новая модель?