Угроза появления продуктов-заменителей 4 страница
Существенное значение для выбора конкурентной стратегии имеет выбор масштабов целевого сегмента рынка. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности предприятия, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, предприятие может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если предприятие способно действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях.
Немаловажная причина конкурентного преимущества – в том, что предприятие выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты(иной сегмент рынка), либо соединяет продукты родственных отраслей.
2.2. Виды конкурентных преимуществ.
Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимаетсясовокупностьсвойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса,которые делают их более привлекательными для внешнего окружения этихсубъектов бизнеса.
Отдавая предпочтение тем или иным товарам (услугам), покупатели руководствуются такими критериями, как цена товара, степень новизны продукции, состав потребительских свойств, в том числе направления целевого использования товара, возможность сочетания его с другими товарами в процессе потребления, качество товара, удобство в эксплуатации. Покупателей интересует также продажный и послепродажный сервис, степень доступности товаров, возможность экономии затратна покупку, наличие гарантий со стороны изготовителей данных товарови торговых компаний. Кроме того, одни и те же товары (услуги) обладают различной ценностью для покупателей в различных географических районах и на различных локальных и национальных рынках.Конкурентные преимущества товаров (услуг) являются важной составляющей и конкурентных преимуществ предпринимательских фирм.Под конкурентными преимуществами хозяйствующих субъектовследует понимать их более высокие достижения в избранных направленияхпредпринимательской деятельности по сравнению с достижениями соперников,признаваемые внешним окружением данного субъектабизнеса.
Конкурентные преимущества выступают одновременно и как цели конкурентного соперничества субъектов бизнеса, и какинструменты такого соперничества. Противоположным понятием является конкурентные недостатки субъектов бизнеса.
В процессе характеристики конкурентных преимуществ субъектовбизнеса (равно, как и их конкурентных недостатков) важное значение имеют качественный состав и количественное значение этих достижений, достигнутый уровень развития соответствующих сторон деловойдеятельности, степень фактического признания данных преимуществ состороны внешнего окружения субъектов бизнеса.
| Конкурентное преимущество |
| обусловлено |
| -внешним окружением -особенностями и условиями бизнеса -преимуществами результатов бизнеса |
Рис.2.2. Конкурентное преимущество субъектов предпринимательского бизнеcа[12]
В соответствии с особенностями конкретных видов бизнеса и условиями его осуществления конкурентного преимущества субъектов бизнеса могут быть подразделены на:
- материальные и виртуальные;
- базисные и второстепенные;
- стратегические и тактические;
- технические, экономические, организационные, психологические, экологические;
- естественные (выработанные в процессе естественной эволюции бизнеса, в ходе естественного отбора посредством конкуренции) и искусственные (придуманные);
- реализуемые на одной стадии жизненного цикла товара (услуги) данного субъекта бизнеса, либо на ряде стадий.
Отдельные конкурентные преимущества компаний иногда называются факторами успеха субъектов предпринимательского бизнеса. В специальной литературе содержатся различные классификации указанных факторов. А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы одной из наиболее обстоятельных классификаций, разграничивают обычные и так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) и выделяют следующие типы ключевых факторов успеха, а именно:
КФУ, зависящие от технологии
- качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
- возможность инноваций в производственном процессе;
- возможность разработки новых товаров;
- степень овладения существующими технологиями;
КФУ, относящиеся к производству
- низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
- качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
- высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
- выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
- доступ к квалифицированной рабочей силе;
- высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
- возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
- возможность выполнения заказов потребителей;
КФУ, относящиеся к реализации продукции
- широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
- широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли;
- наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
- низкие расходы по реализации;
- скорая доставка;
КФУ, относящиеся к маркетингу
- высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
- доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
- аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
- разнообразие моделей / видов продукции;
- искусство продаж;
- привлекательный дизайн / упаковка;
- гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.);
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
- особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
- ноу-хау в области контроля за качеством;
- компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
- степень овладения (знание) определенной технологией;
- способность (умение) создавать эффективную рекламу;
- способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство;
КФУ, связанные с организационными возможностями
- уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);
- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
- большой опыт и ноу-хау в области менеджмента;
Прочие КФУ
- благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей;
- общие низкие затраты (не только производственные);
- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
- приятные в общении, доброжелательные служащие;
- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
- наличие патентов.
2.3. Формирование и поддержание конкурентных преимуществ.
К внешней среде, внутри которой осуществляются сопоставления предпринимательских фирм по различным критериям, относятся другие самостоятельные субъекты бизнеса, связанные срассматриваемым
конкурентом специфическими деловыми коммуникациями.[68]
Таковыми являются соответственно:
- клиенты фирмы являющиеся непосредственными потребителями
- результатов деятельности данной фирмы;
- контрагенты предпринимательской фирмы, являющиеся по- ставщиками товаров и услуг данной фирме, либо гарантами по сделкам, в которых участвует указанная фирма, либо посредниками, обеспечивающими возможность и надлежащие условия заключения и выполнения сделок, либо партнерами по совместной деятельности;
- конкуренты фирмы, претендующие на потребительское и партнерское внимание со стороны тех же самых клиентов и контрагентов;
- общественность, включая органы государственной власти и управления.
Между всеми названными выше субъектами отношений и рассматриваемой предпринимательской фирмойпостоянно происходит конфликтное соперничество, в ходе которого каждая из сторон стремится навязать другой свои жизненные интересы.
Разница в характере соперничества между отдельными представителями и внешней (конкурентной) среды по отношению к нашей фирме состоит в следующем. Одни из них непосредственно соперничают с ней за условия производства и каналы сбыта, и потомуих правомерно называть прямыми конкурентами, другие соперничаюттолько за каналы сбыта (условно-прямые конкуренты), а третьи (клиенты, контрагенты, общественность) соперничают лишь за вынесение оценки ее деятельности, и потому их правомерно называть косвенными конкурентами. Прямыми в предпринимательском бизнесе являются конкуренты, продукты которых удовлетворяют одинаковые индентичные потребности, условно-прямыми – конкуренты, продукты которых удовлетворяют разные потребности одних и тех же клиентов.
Поскольку деятельность субъектов предпринимательского бизнеса направлена на производство и сбыт товаров, оказание услуг и
выполнение работ, конкурентные преимущества в соперничестве между ними имеют результирующее значение в части оценки их достижений в производственной и сбытовой деятельности.
Конкурентные преимущества проявляются в следующих основных результатах деловой деятельности:
- содержание (степень полезности) товаров, услуг, работ, способность удовлетворять потребительские ожидания по своему составу;
- степень ассортиментного разнообразия (дифференциации) товаров, услуг, работ, способность этих товаров изменять, дифференцировать, утончать потребности;
- уровень качества указанных товаров, услуг, работ, их способность соответствовать или превосходить потребительские ожидания по различным элементам эффекта потребления (красота, надежность, комфортность, приятный вкус, т.п.), а также развивать соответствующие потребности;
- количество указанных товаров, которое должно быть, как минимум, достаточным для потребителей;
- технологии доставки товаров потребителям, уровень предпродажного и послепродажного сервиса при сбыте товаров и оказании услуг;
- уровень цен на товары, услуги, работы;
- уровень и состав скидок, премий, предлагаемых в процессе реализации товаров, услуг, работ;
- степень надежности предпринимательской фирмы как партнера по сделкам; степень гибкости предпринимательской фирмы при подготовке сделки и ведении переговоров, ее способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;
- степень общественной значимости деловой деятельности субъекта предпринимательского бизнеса.
2.4. Понятие конкурентной стратегии фирмы.
Выработка стратегии конкурентного поведения, а также последующий контроль за отражением этой стратегии в оперативных действиях фирмы является специфичной и существенно важной задачей внутрифирменного менеджмента, начиная с его самого верхнего уровня.
Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала
инструментов деятельности каждого конкурента. Не имея стратегии, компания не в состоянии формировать прагматически мотивированные установки на те или иные действия, и, тем самым, положительно влиять на
улучшение дел внутри компании и на состояние внешней среды своего бизнеса.
В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно
приобретают хаотический характер, что, в конечном счете, оборачивается
утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности
фирмы и подрывом ее конкурентного потенциала.
В процессе деловой деятельности конкурирующие между собойхозяйствующие субъекты стремятся к реализации целей, каждая из которых
всегда имеет разные структурные уровни содержания. Наиболее глубокий (другими словами, самый существенный) уровень содержания конкурентных целей субъектов бизнеса следует определить как стратегический уровень цели или как стратегическую цель.
Что необходимо понимать под «стратегическим уровнем конкурентных целей» или под «стратегическими целями конкурентов»? Иногда под стратегическими целями фирмы понимают ее основополагающие цели.
Такое предположение вполне допустимо. Однако дефиниция
«основополагающая цель» в чистом виде не имеет экономического или правовогообъяснения и поэтому также нуждается в дополнительном определении.Очевидно, что ближе всего к «основоположению» все же уже
упоминавшиеся нами понятия сущности и глубины содержания конкурентных целей.
Под стратегическим конкурентным целеполаганием здесь понимается формирование стратегических целевых установок на осуществление конкурентных действий. Соответственно, под стратегиями(или стратегическими концепциями) конкурентного поведения
понимается арсенал инструментов обеспечения (способов достижения) компаниями стратегических целей.
Каждый из хозяйствующих субъектов в процессеосуществления
деловой деятельности разрабатывает и используетразличные стратегии - производственные,сбытовые, финансовые,инновационные, кадровые, учетные и другие. Подчеркнем, что все они обязательно применяются посредством конкурентного поведения и потомунеизбежно несутна себе печать конкурентного соперничества.
Однако было бы неверным полагать, будто производственная или финансовая стратегия фирмы являются вместе с теми стратегиями егоконкурентного поведения.
Конкурентное преимущество может быть определено какобусловленность конкурентного преимущества достижениямикомпании
в области осмысления динамики рыночных теоретической предпочтений, широкое внимание конкурентному преимуществу со стороны внешнего окружения фирмы, устойчивость данного преимущества во времени, отсутствие у конкурентов очевидных возможностей «перебить» данное преимущество.
Таким образом, действия большинства субъектов хозяйствования по обеспечению стратегических конкурентных преимуществ охватывают основные виды деловой деятельности фирмы (так называемые стратегические области бизнеса) – то, ради чего данная фирма создавалась изначально.
Данные действия имеютобоснованный характер, они направлены на широкое и долговременное признание компании внешнейсредой и на формирование позитивных отличий даннойкомпании, которые являются
недоступными для конкурентов. Поэтому успешные стратегии конкурентного поведенияхозяйствующих субъектов обязательнообладают признаками основательности, мотивированности, непротиворечивостиадекватности динамике рыночных ожиданий, устойчивости,,долговременности,отличия от стратегий соперников.Стратегии конкурентногоповедения компаний являются наиболее важной составляющейвсей совокупности их конкурентных действий.
Стратегическое целеполагание руководством фирмы своего конкурентного поведения базируется на выборе руководством этой
фирмы стратегических условий конкурентного поведения данной фирмы.
Такой выбор включает в себя следующие шаги:
- определение стратегических областей деловой деятельности фирмы – видов, специализированных разновидностей и направлений диверсификации собственного бизнеса, - в том числе стратегического ядра бизнеса;
- определение круга своих стратегических партнеров, клиентов и конкурентов, которые составили бы основу непосредственного окружения предпринимательской фирмы в процессе реализации ею своей дифференцированной функции (стратегического окружения фирмы);
- определение границ своей стратегической зависимости и стратегической независимости;
- определение и формирование этой дифференцированной функции в системе бизнеса;
- разработка многофакторной модели стратегической мотивации и определение «удельного веса» каждого из мотивов конкурентных действий по отношению к представителям стратегического окружения компании.
Чрезвычайно важное значение имеет выбор компанией стратеги- стратегических сегментов, т.е. потребителей продукции и услуг компании, чьи предпочтения будут в дальнейшем иметь определяющее значение для обеспечения жизнедеятельности компании.
Не менее важно и определение состава стратегических контрагентов(партнеров по цепочкам ценностей) и выстраивание отношений с ними.
Стратегические установки на коммуникации сконтрагентамивключают в себя задания на вхождение в наиболее важные для компании цепочкиценностей, а также использование таких цепочек дляобеспечения
ростасобственных конкурентных преимуществ за счетвозможностей и
конкурентного потенциала партнеров и обеспечения различных форм доминированиянад партнерами вплоть до полной монополизации цепочек.
Важность определения состава стратегических партнеров обусловленанеобходимостью для компании принять решениеотом, с кем данная компания хотела бы и намерена взаимодействовать в целях освоениястратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаимодействовать не намерена.
2.5. Основные виды конкурентных стратегий, их классификация.
Стратегическое управление по своему смысловому содержанию является подготовкой предприятия к успешной деятельности в перспективе.
Фундамент будущего закладывается путем создания систем подготовки и переподготовки управленческого персонала, накопления капитала, установления адекватных отношений с общественностью, макро-и
микроокружением.
Существенной чертой процесса стратегического управления является то, что это процесс разработки,принятия и реализации стратегических решений.Стратегия не есть самоцель, стратегия должна приносить результаты.
Для их достижения руководитель генерирует, предлагает, разрабатываети внедряет посредством управленческого потенциаласвои решения в деятельность предприятия. Следовательно,стратегическое управление всегда должно завершаться принятием решений конкретного,
практического, прикладного характера, связанного с оказанием услуг либо с производством продукции, т.е. удовлетворением потребностей потребителей.
Выбор стратегии деятельности обусловлен поставленными целямипредприятия, риском, на который может пойти предприятие, а также реакция на влияние изменений во внутренней и внешней среде.
В современной экономической литературе существует следующаяклассификация стратегий в зависимости от классификационного признака:
1. По уровню управления, на котором разрабатывается стратегия
(корпоративная, деловая, функциональная, оперативная); причем стратегия
нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня, и
является ее составляющей (рис. 2.3.) [59]
Рис.2.3. Классификация стратегий по уровням управления
2. По стадии «жизненного цикла» предприятия (стратегии роста,
стабилизации, сокращения, реструктуризации, рис. 2.4.,2.5.); [59]
3. По позиции в конкурентной отраслевой среде (в зависимости от
занимаемой позиции на рынке применяются различные стратегии
конкурентной борьбы);
4. По характеру поведения предприятия на рынке (активная либо
пассивная стратегия).
Рис. 2.4. Классификация стратегий роста
Рис. 2.5. Классификация стратегий сокращения
Активная (наступательная, экспансивная) стратегия имеет такие
характерные черты, как:
- диверсификация (постоянное расширение деятельности предприятия);
- технологическая ориентация (разработка нового продукт и оценка возможностей рынка);
- наступательность(желание опередить конкурентов в выпуске и продажах нового продукта).
Пассивная (реактивная) стратегия отличается :
- концентрацией деятельности предприятия на определенной сфере;
- рыночной ориентацией (предприятие, как правило, сначала изучает запросы потребителей, затем определяет технические и технологические возможности для разработки товара, (услуг) которые могут удовлетворить сформировавшиеся потребности);
- обороной (предприятие защищает свою долю рынка путем обновления продукции в ответ на действия конкурентов).
Пассивный вид стратегии может иметь рецептивную и адаптивную формы. Для рецептивной стратегии характерно ограничение инноваций, использование уже проверенных управленческих решений и методов.
Адаптивная стратегия имеет своей целью удержание позиций среди новаторских предприятий путем немедленного использования новых
решений.
Обобщая все перечисленные способы следования этим разнообразным направлениям действий в процессе создания стратегии,их можно рассматривать под такими заголовками, как: исследованиеи развитие,
слияние ипоглощение, экспансия, изъятие инвестиций и усовершенствование.
Возможно также выделение трех школ экономической мысли
относительно выбора стратегических вариантов.
Первая заключается в выборе оппортунистической стратегии, которая предполагает слияния и поглощения, осуществляемые помере их появления:
Вторая школа экологической мысли основывается на принципе, что предприятие должно активно оценивать все предсказуемыевозможности,
ему доступные, что может включать также ее проникновение в другие отрасли.
И. Ансофф [5] создал логичный и систематический подход к оценке и отбору вариантов; его система оценки принимает во внимание концепцию синергии, обычно трактуемую в терминах «два плюс два равно пяти». Это означает, что в случае добавления к существующей сфере деятельности некойновой сферы должно иметь место такое взаимодействие между ними,которое в результате даст генерируемую прибыль больше, чем если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части.
Третья, самая многочисленная, школа утверждает, что предприятие
должно развиваться, следуя четко определенному пути, и что возможности
деятельности должны изыскиваться только в пределах этого пути. Эта научнаяшкола исходит из тех принципов, что предприятиядолжны оставатьсяв рамках того поля деятельности, в котором у них есть специализированныезнания; то есть возможно движение в сторону близких
либо родственных отраслей, а также следование стратегиям обратной или
вперед направленной интеграции, а также диверсификации – проникновения
в новые технологии отраслей, технологически не связанных между собой.
Развитие предприятия по линии диверсификации наиболее предпочтительно врыночных условиях. Освоение производства одновременно внескольких направленияхс целью обеспечения гарантированногоуровня прибыли может компенсировать возможное снижениеделовой активности в одной сфере усилением такой активности в
других сферах [5].
Правильно разработанная стратегия приносит результаты, если в ее основе лежит конкурентное преимущество. Предприятие может иметь конкурентныепреимущества, если уровень его работы с потребителями и заказчикамивыше, чемуконкурентов, и оно в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентных преимуществ:
- производство высококачественной продукции;
- организация обслуживания клиентов на максимальном уровне;
- предложение продукции по более низкой цене по сравнению с конкурентами;
- приобретение и освоение новых технологий;
- поиск наиболее благоприятного и удобного для поставщиков и
- потребителей географического расположения;
- обеспечение разработки и внедрения нового продукта в короткие
- сроки с потребностями рынка;
- создание хорошо известной торговой марки и репутации и др.
Наступательные действия по созданию конкретных преимуществ и
оборонительные мероприятия по их удержанию разрабатываются в виде
конкурентных стратегий, предусматривающих как долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия,так и
краткосрочные тактические ходы для адекватной и своевременной реакции
на ситуацию.
При этом конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Если деловая стратегия затрагивает не только вопрос отом,каквести конкурентную борьбу, но и отражает функциональныестратегии, действия и планы руководства по характеру деятельности в разнообразных условиях отрасли, то конкурентная стратегия связана исключительно с планами конкурентного поведения и предоставлением дополнительных ценностей для потребителей.
В теории и практике стратегического управления существуют пять
вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции [18]:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение
полных издержек производства товарной продукции или услуг, что влечет за
собой повышенный интерес покупателей;
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание продукции специфических черт, отличающих ее от товаров предприятий-
конкурентов;
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность обеспечить
оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с
аналогичными чертами и уровнем качества;
4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках) ориентирована на узкий кругпотребителей при условии опережения конкурентов при низких издержках производства;
5. Сформулированная стратегия (стратегия рыночной ниши,основанная на дифференциации продукции) ставит своей целью обеспечение
потребителей выбранного сегмента продукцией, наиболее максимальносоответствующей запросам.
Некоторые экономисты [1] характеризуют типовые поведенческие
стратегии конкуренции на товарном рынке следующими четырьмя типами:
1) Виолентная («силовая») стратегия, подразумевающаядоминирование на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность, снижение издержек, а следовательно, и на снижение ценыпродаж, что достигается организацией массового производстватоваров
среднего качества, вполне устраивающих массового потребителя;
2) Патиентная (нишевая) стратегия – ориентирующая на выпуск
ограниченного количестваспециализированнойпродукции высокогокачества;узкая специализация патиентов позволяет им обеспечить высокий
научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала;
3) Коммутантная (приспособительная) стратегия – направленная на максимально быстроеудовлетворение небольшихпо объему, кратковременных ичасто меняющихся потребностей;
4) Эксплерентная (пионерская) стратегия – ориентирующая на радикальныенововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиальноновые товары; стратегия такого типа реальна для предприятий с высокимнаучно-техническим потенциаломи предпринимательскимстилем поведения, поскольку высок уровень риска неудачив случае, если товар не находит потребителя.
С учетом вышеизложенных положений концепции разработки стратегии можно заключить, что предприятия, являющиеся одноотраслевыми, действующими в условиях стагнации (подразумевается, что спрос в отрасли растет более медленными темпами, чем в среднем попромышленности), могут использовать стратегии «сбора урожая», («снятия
сливок»), обеспечивая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени. Также предприятия могут добиться хороших результатов в стагнирующих отраслях путем детальной формулировкицелей,
соответствующих существующим возможностям рынка.
Предприятия,преуспевающиев стагнирующих отраслях, придерживаютсяв основном следующих видов стратегий:
1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов;
2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и
инноваций;
3. Ориентация на работу без перебоев для снижения уровня издержек
за счет:
- отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть
- выполнены другими предприятиями с меньшими затратами;
- планирования внутренних процессов
- консолидации неиспользованных производственных мощностей;
- использования увеличенного количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек.
Следует отметить, что эти стратегии не являются взаимоисключающими. Вывод на рынок модернизированных услуг предприятиемможет создать быстрорастущий сегмент. Аналогично увеличение производительности позволит снизить цены, что повлечет за собой рост сегмента, который составят заказчики, чуткие к изменению цен.
Следует принять во внимание, что все вышеперечисленные стратегии являются производными общих конкурентныхстратегий и приспособлены к сложным динамичным внешним условиям отрасли.
В завершение сказанного можно предположить, что наиболее