Стейкхолдеры - это группы людей (акционеры, менеджмент организации, потребители, сотрудники, кредиторы), заинтересованные в развитии организации
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
1) стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
2) сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;
3) размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
4) объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей
Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне.
На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т. д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие организации.
На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом.
В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли организации на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности.
В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии, к ним относятся:
- трудовые отношения,
- моральный дух работников,
- удовлетворенность потребителя,
- влияние рекламы и
- позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживания,
- а также технологические возможности организации в сравнении с конкурентами.
Стратегический контроль
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.
Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.
Стратегический контроль – это:
- сбор и обработка информации о реализации стратегии,
- выявление отклонений,
- анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.
Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:
- своевременность,
- ориентация на результат,
- простота,
- экономичность,
- соответствие миссии организации и ее стратегии.
Система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
1) установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
3) сравнение реального функционирования с установленными целями;
4) оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.
Процесс контроля:
- начинается с установления целей или стандартов контроля,
- затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей,
- после сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рис. 6).
Рис. 6. Процесс стратегического контроля
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).
К основным методам планирования относятся:
- балансовый
- опытно-статистический
- нормативный
- экономико-математический.
Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.
Балансовый метод – характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности.
Опытно–статистический метод – характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток – плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом.
Нормативный метод(метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин.
Экономико-математические методы и модели.Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях.
Под инструментом планированиямы будем понимать такой набор средств, методов, способов, используя который хозяйствующий субъект в силах спроектировать свою деятельность, определить перспективы и возможности своей организации в достижении поставленных результатов:
- Метод экспертных оценок мы можем считать инструментом стратегического планирования. Этот метод позволяет оценить качественные показатели, и на основе этих данных разработать дальнейший план хозяйственной деятельности предприятия.
- Метод «мозговой атаки» -инструмент стратегического планирования, поскольку он отвечает всем признакам, сформулированным в определении «инструмент планирования». Направлен на получение количества идей, в том числе и от лиц, которые, обладая достаточно высокой степенью эрудиции, обычно воздерживаются от высказываний.
- Методика проверочного списка достаточно проста. Вначале выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Позволяет выявить наиболее перспективный, а значит, и стратегически прибыльный продукт.
- SWOT-анализ. Для получения оценки стратегического положения предприятия и разработки перечня долгосрочных действий. SWOT-анализ является важнейшим условием грамотно разработанного стратегического плана, поскольку выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.
Бизнес – план.Этот метод планирования мы можем признать инструментом, поскольку бизнес-план позволяет фирме оценить рыночные перспективы товара, идеи либо услуги. Аккумулируя в себе несколько инструментов планирования, (SWOT – анализ, метод экспертных оценок и другие) бизнес-план является интегрированным инструментом. Более того, являясь инструментом планирования, бизнес-план – это и инструмент получения кредитов, привлечения инвестиций и вкладов.
Видеопрограмма -SWOT – анализ
ТАКТИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Существуют различные виды планирования и виды планов.
По содержаниюпланирования различают следующие его виды:
- Стратегическоепланирование — это определение стратегий, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. В основном оно осуществляется высшим руководством фирмы и направлено на поиск новых возможностей и новой продукции.
- Тактическоепланирование — это определение мероприятий, преследующих цель лучшего использования ресурсов организации. Им занимаются менеджеры среднего уровня, которые ищут пути повышения эффектив ности уже известных возможностей при производстве существующей продукции.
- Оперативноепланирование — это определение взаимоувязанных действий для достижения текущих целей. Это поле деятельности менеджеров низшего уровня, которые напрямую выходят на исполнителей и организуют их согласованную деятельность.
Стратегический, тактический и оперативный планы соподчинены друг другу при ведущей роли стратегического плана.
По срокам различают планы:
- краткосрочные (полугодовые, квартальные, месячные, недельные, суточные);
- среднесрочные(от 1 года до 5 лет);
- долгосрочные (на срок более 5 лет).
Между различными по содержанию и по срокам планами существует взаимосвязь. Конечно, стратегическое планирование нацелено на перспективу и потому является долгосрочным, а текущие задачи имеют в основном краткосрочный временной аспект. Однако долгосрочные планы могут и не быть стратегическими, если фирма работает в относительно стабильной отрасли, стабильной внешней среде. Будущее ее развитие определяется на основе экстраполяции тенденций прошлых лет. Стратегическое планирование — свойство преимущественно рыночных предприятий, действующих в быстро меняющейся внешней среде.
Оперативное планирование может быть не только краткосрочным, но и средне- и даже долгосрочным, охватывая, например, весь срок жизненного цикла производимого товара.
Выделяют также перспективноеи текущеепланирование.
Перспективноепланирование - работа ведется по направлению «прогноз — программа — план».
Текущее планирование - определяют последовательность частных мероприятий по реализации данного плана.
Особое место в развитии коммерческих организаций занимает бизнес-планирование.
Бизнес-планирование представляет собой комплексную оценку экономической и финансовой целесообразности осуществления конкретного проекта с выделением внутри него функциональных планов, служащих достижению финансового результата бизнеса.
Планирование можно классифицировать также по другим критериям.
ВЫВОДЫ ПО ТЕМЕ: «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ»
План– это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Это замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Планирование- одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).
В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее(долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;
– разработка стратегии.
Стратегия– образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Миссия организации– выражение ее философии и смысла существования.
Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие:
- переговоры,
- корректировка предыдущих планов,
- различные интуитивные методы,
- графические методы,
- вычисление с помощью электронных таблиц,
- имитационное моделирование,
- экспертные системы,
- математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).